薪酬體系培訓(xùn)教材

第八章薪酬體系薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。第一頁(yè)，共五十五頁(yè)。第一節(jié)薪酬體系的功能

一、薪酬體系的功能(1)保障功能員工作為企業(yè)的人力資源，通過(guò)勞動(dòng)取得薪酬來(lái)維持自身的衣食住行等基本需要，保證自身勞動(dòng)力的生產(chǎn)。同時(shí)，員工還要利用部分薪酬來(lái)進(jìn)修學(xué)習(xí)、養(yǎng)育子女，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的增值再生產(chǎn)。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營(yíng)養(yǎng)和文化教育條件，是企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的重要保證。

第二頁(yè)，共五十五頁(yè)。(2)激勵(lì)功能薪酬不僅決定員工的物質(zhì)條件，而且還是一個(gè)人社會(huì)地位的重要標(biāo)志，是滿足員工多種需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。因此，薪酬公平與否，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬分配，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性；反之，則會(huì)挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵(lì)功能。第三頁(yè)，共五十五頁(yè)。(3)調(diào)節(jié)功能薪酬差異是人力資源流動(dòng)與配置的重要“調(diào)節(jié)器”。在通常情況下，企業(yè)一方面可以通過(guò)調(diào)整內(nèi)部薪酬水平來(lái)引導(dǎo)內(nèi)部人員流動(dòng)；另一方面，可以利用薪酬的差異對(duì)外吸引急需的人才。國(guó)家亦可以通過(guò)薪酬調(diào)整人們的利益分配，形成社會(huì)分配的總體平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的宏觀合理配置。第四頁(yè)，共五十五頁(yè)。(4)凝聚功能企業(yè)通過(guò)制定公平合理的薪酬可以調(diào)動(dòng)員工的積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工體會(huì)到自身的被關(guān)心和自我價(jià)值的被認(rèn)可，增加對(duì)企業(yè)的情感依戀，自覺(jué)地與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作。第五頁(yè)，共五十五頁(yè)。二、薪酬體系的典型類(lèi)型1.職務(wù)工資制

職務(wù)工資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。第六頁(yè)，共五十五頁(yè)。2.職能工資制職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。我國(guó)著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒(méi)有外顯出來(lái)，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無(wú)法正確進(jìn)行測(cè)試。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。第七頁(yè)，共五十五頁(yè)。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長(zhǎng)期激勵(lì)和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。第八頁(yè)，共五十五頁(yè)。3.績(jī)效工資制績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國(guó)1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。第九頁(yè)，共五十五頁(yè)。

績(jī)效工資制的特點(diǎn)，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績(jī)效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動(dòng)部分比較大。第十頁(yè)，共五十五頁(yè)。4.經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，同時(shí)所有者無(wú)法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來(lái)的最大利潤(rùn)。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過(guò)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇：第十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。?準(zhǔn)公務(wù)員型模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃；?一攬子型模式：?jiǎn)我还潭〝?shù)量年薪；?非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃；?持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃；?分配權(quán)型模式：基薪＋津貼＋以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃。第十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。三、影響薪酬體系的因素

1.企業(yè)外部因素

(1)人力資源市場(chǎng)的供需關(guān)系;(2)地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例;(3)當(dāng)?shù)厣钏?(4)國(guó)家的相關(guān)法令和法規(guī)。2.企業(yè)內(nèi)部因素

(1)本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容;(2)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與實(shí)際支付能力;(3)企業(yè)的管理哲學(xué)與企業(yè)文化。第十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。3.構(gòu)建薪酬體系的原則

（1）公平性原則公平性原則包括:外部公平、內(nèi)部公平、員工公平及小組公平。（2）競(jìng)爭(zhēng)性原則（3）激勵(lì)性原則（4）合法性原則第十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。四、薪酬體系的規(guī)劃與管理

1.薪酬體系規(guī)劃的內(nèi)容薪酬體系規(guī)劃包括:總體規(guī)劃和分類(lèi)規(guī)劃,分類(lèi)規(guī)劃又分為工資計(jì)劃、獎(jiǎng)金計(jì)劃和福利計(jì)劃。2.薪酬體系規(guī)劃的意義(1)薪酬體系規(guī)劃有利于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力:?與人力資源內(nèi)部其他子系統(tǒng)的平衡;?與企業(yè)內(nèi)部其他資源系統(tǒng)各子系統(tǒng)的平衡;?與企業(yè)外部環(huán)境的平衡。(2)保證內(nèi)部公平及分配的計(jì)劃性;(3)加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制。第十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。3.薪酬體系規(guī)劃的步驟

第十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。4.薪酬體系規(guī)劃的基本過(guò)程

第十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。5.薪酬體系的調(diào)整1)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整的主要方式是按照員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行獎(jiǎng)金調(diào)整。2)生活指數(shù)調(diào)整。當(dāng)生活指數(shù)提高時(shí)，企業(yè)或員工將迫不得已增加員工工資，目的是使員工避免因通貨膨脹而導(dǎo)致實(shí)際收入的無(wú)形減少。3)工齡工資調(diào)整。一般企業(yè)會(huì)認(rèn)為，在本企業(yè)工作年限的增加，不僅表明了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，而且也意味著員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)值增加，因此在工資中體現(xiàn)年資和工齡這項(xiàng)內(nèi)容。4)特殊調(diào)整。企業(yè)對(duì)那些為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)或?qū)儆谑袌?chǎng)稀缺的崗位人才采取特殊的工資、獎(jiǎng)金政策。第十八頁(yè)，共五十五頁(yè)。第二節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理一、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的類(lèi)型（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略１．成本領(lǐng)袖型薪酬戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖型經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際上就是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品本身質(zhì)量大體相同的前提下，企業(yè)可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品的一種競(jìng)爭(zhēng)策略。所以，推行這一戰(zhàn)略的目標(biāo)是用較低的成本做較多的事情，非常重視生產(chǎn)效率。第十九頁(yè)，共五十五頁(yè)。因此，在低成本戰(zhàn)略背景下，企業(yè)在薪酬總額方面，盡可能降低薪酬總額支出，強(qiáng)調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性；在薪酬水平方面，加強(qiáng)薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，非常關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬支付狀況；在薪酬構(gòu)成方面，提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中的比重；在薪酬體系方面，建立與產(chǎn)品成本相關(guān)的可變薪酬制度，鼓勵(lì)員工降低成本，提高生產(chǎn)效率。第二十頁(yè)，共五十五頁(yè)。２．創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新型戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。創(chuàng)新型戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，以及培育成熟的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。在此背景下，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)十分重視對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法和技術(shù)創(chuàng)新給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神；對(duì)于勇于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新的員工提供資金和環(huán)境支持，增強(qiáng)工作方面的靈活性。第二十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。３．客戶中心型薪酬戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等為中心，以吸引潛在客戶、穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，從而不斷擴(kuò)展產(chǎn)品的市場(chǎng)份額的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。因此，客戶滿意度是該類(lèi)企業(yè)最為關(guān)心的一個(gè)績(jī)效指標(biāo)。所以，這類(lèi)企業(yè)的薪酬理念將會(huì)根據(jù)員工向客戶提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或根據(jù)客戶對(duì)員工或員工群體提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。第二十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。（二）企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略１．成長(zhǎng)期薪酬戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略一般關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新、合并，通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源達(dá)到自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張，以及通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式擴(kuò)展企業(yè)的資源或強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。這個(gè)時(shí)期企業(yè)的資金顯得非常緊張，因此與之相聯(lián)系的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略是：提供較低的固定薪酬水平，實(shí)行獎(jiǎng)金、持股或股票期權(quán)等計(jì)劃，突出績(jī)效薪酬和可變薪酬。另外，薪酬方面更加關(guān)注員工的技能提升而不是具體的職位。第二十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。２．穩(wěn)定期薪酬戰(zhàn)略穩(wěn)定期戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略，企業(yè)在保持現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)基礎(chǔ)上，追求均勻的、小幅度的增長(zhǎng)速度。企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的市場(chǎng)和人力資本，并且此時(shí)企業(yè)的各項(xiàng)管理較規(guī)范。因此，在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度較高，薪酬確定的基礎(chǔ)主要是員工的工作本身；在薪酬構(gòu)成方面，采用較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利制；在薪酬水平方面，一般追求與市場(chǎng)水平相當(dāng)或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。第二十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。３．收縮期薪酬戰(zhàn)略收縮期戰(zhàn)略是指企業(yè)面臨衰退的市場(chǎng)或失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以放棄某些產(chǎn)品或市場(chǎng)所采用的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略往往與裁員、剝離及清算等聯(lián)系在一起。因此，這類(lèi)企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望非常強(qiáng)烈，即降低薪酬中固定薪酬的比重，增加員工的可變薪酬，力圖實(shí)行員工持股，鼓勵(lì)員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。企業(yè)在不同發(fā)展階段所采取的薪酬戰(zhàn)略具體如下表所示。第二十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系第二十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。二、戰(zhàn)略薪酬對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用美國(guó)斯坦福大學(xué)的教授J．Pfeffer在其著作枟經(jīng)由人員獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)枠中，較系統(tǒng)描述了提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的１６種人力資源管理實(shí)踐，其中有幾種是有關(guān)薪酬管理實(shí)踐。而有效的薪酬管理實(shí)踐源于與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略。一個(gè)薪酬戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，主要表現(xiàn)在以下幾方面：第二十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。１.增值功能薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，將薪酬交換成勞動(dòng)者的活勞動(dòng)、勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這樣薪酬就與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密不可分，對(duì)企業(yè)具有增值功能。第二十八頁(yè)，共五十五頁(yè)。２.激勵(lì)功能薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效。即將員工表現(xiàn)出來(lái)的不同工作績(jī)效，報(bào)以不同的薪酬，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。３.配置和協(xié)調(diào)功能企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。第二十九頁(yè)，共五十五頁(yè)。４.幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的功能薪酬可用于獲得“實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，對(duì)這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求”。因此，通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢(qián)，它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。傳統(tǒng)薪酬和戰(zhàn)略性薪酬體系的比較如下表所示。第三十頁(yè)，共五十五頁(yè)。傳統(tǒng)薪酬和戰(zhàn)略性薪酬體系的比較第三十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。三、戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計(jì)企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的作用，首先得取決于薪酬戰(zhàn)略的有效設(shè)計(jì)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略選擇分為３個(gè)層次：第三十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。１.在公司層次，根本性的戰(zhàn)略選擇是：我們的事業(yè)應(yīng)該是什么；２.在事業(yè)層次，戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋何覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們?cè)鯓硬⒃谀男┦聵I(yè)中取得勝利；３.在職能系統(tǒng)層次，戰(zhàn)略的選擇又是：薪酬應(yīng)該怎樣才能幫助獲得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而設(shè)定，并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升的目的。企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要由不同的薪酬戰(zhàn)略支持。由下圖可知，創(chuàng)新開(kāi)拓的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)較少?gòu)?qiáng)調(diào)評(píng)估技能和崗位，較多強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)到投放市場(chǎng)時(shí)間的新生產(chǎn)過(guò)程中的創(chuàng)新，從而強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和行為。以成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，則通過(guò)將成本降低到最低點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)效率的不斷提高、工作執(zhí)行的專(zhuān)門(mén)化來(lái)強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先。以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)讓顧客滿意，其薪酬戰(zhàn)略則注重回報(bào)員工在使顧客滿意上所做的工作。第三十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。支持三種不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬體系第三十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。一般地說(shuō)，設(shè)計(jì)和制定企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的步驟，可概括為如下圖所示步驟。１.評(píng)估薪酬的意義和目的要求了解企業(yè)所在的行業(yè)情況，以及企業(yè)計(jì)劃怎樣在此行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，公司對(duì)待員工的價(jià)值觀也反映在公司的薪酬戰(zhàn)略中。此外，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境同樣影響薪酬戰(zhàn)略的選擇。員工的薪酬需要是多種多樣的。通常年紀(jì)較大的員工對(duì)現(xiàn)金的需求較弱，較重勞保和福利條件，而年紀(jì)輕的員工有較強(qiáng)的現(xiàn)金需要，他們要買(mǎi)房子或要支持家庭，較看重高工資收入。應(yīng)考慮員工不同的薪酬需求，制定靈活的薪酬戰(zhàn)略。第三十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。設(shè)計(jì)和制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟第三十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。２.開(kāi)發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配通過(guò)對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分析，開(kāi)發(fā)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬戰(zhàn)略。３.實(shí)施薪酬戰(zhàn)略，通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬體系來(lái)實(shí)施薪酬戰(zhàn)略，薪酬體系是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬管理實(shí)踐。４.對(duì)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再評(píng)價(jià)企業(yè)所處的環(huán)境不斷變化，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也相應(yīng)在不斷變化，因而薪酬戰(zhàn)略就必須隨之而變。為確保這點(diǎn)，定期對(duì)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再評(píng)價(jià)就成為必要。第三十八頁(yè)，共五十五頁(yè)。第三節(jié)薪酬體系與薪酬管理一、職位薪酬職位薪酬制度就是對(duì)職位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，再根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠隂Q定制度。具體就是對(duì)每個(gè)職位所要求的知識(shí)、技能以及職責(zé)等因素的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果將所有職位歸入不同的薪酬等級(jí)。每個(gè)薪酬等級(jí)包含若干綜合價(jià)值相近的一組職位，然后根據(jù)市場(chǎng)上同類(lèi)職位的薪酬水平確定每個(gè)薪酬等級(jí)的工資率，并在此基礎(chǔ)上設(shè)定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬范圍的過(guò)程。第三十九頁(yè)，共五十五頁(yè)。１.具體步驟：第一步：職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系。人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同，或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。第四十頁(yè)，共五十五頁(yè)。第三步：薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。第四步：薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力、支付能力和人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力也是重要影響因素。第四十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，往往要綜合考慮３個(gè)方面的因素：一是職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資和績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。第四十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平作出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑諔T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。第四十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。第四十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。２.優(yōu)點(diǎn)（１）實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬；（２）有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低；（３）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性制約了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。３.缺點(diǎn)（１）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象；（２）由于職位相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)激勵(lì)員工。第四十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。４.實(shí)施的前提條件（１）職位內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；（２）職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)；（３）是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制；（４）企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)；（５）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。第四十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。二、寬帶薪酬1、寬帶薪酬又稱(chēng)海氏薪酬制，是由美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專(zhuān)家艾德華·海于１９５１年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的。寬帶薪酬就是將企業(yè)原來(lái)較多的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，同時(shí)將同一級(jí)別內(nèi)的薪酬活動(dòng)范圍擴(kuò)大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。雖然組織的薪酬等級(jí)減少了，但每個(gè)薪酬等級(jí)內(nèi)的最高值與最低值的區(qū)間變動(dòng)范圍卻擴(kuò)大了，這將更有利于對(duì)員工的激勵(lì)，充分體現(xiàn)組織對(duì)員工的尊重。比方說(shuō)，寬帶薪酬的每個(gè)薪酬級(jí)別中的最高值和最低值之間的區(qū)間變動(dòng)范圍比率有時(shí)能達(dá)到２００％～３００％，而在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常僅為４０％～５０％。第四十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)（１）打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作間的等級(jí)差別，有利于組織結(jié)構(gòu)扁平化的形成，增強(qiáng)組織的靈活性以及對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。（２）引導(dǎo)員工注重個(gè)人技能、能力的提高。員工不必為了薪酬的增加而去過(guò)分地關(guān)注職位的晉升，而只要把精力和時(shí)間放到那些企業(yè)需要的技能上。（３）有利于職位輪換。對(duì)于寬帶薪酬而言，薪酬注重按績(jī)效付酬而非注重按崗位付酬，所以職位輪換要相對(duì)簡(jiǎn)單。從上一級(jí)輪換到下一級(jí)并不意味著薪酬的降低，同級(jí)之間的職位輪換也是以員工自身發(fā)展為基礎(chǔ)的。第四十八頁(yè)，共五十五頁(yè)。（４）密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。寬帶薪酬以市場(chǎng)為導(dǎo)向，一方面使員工的成本效益更為有效；另一方面使員工從內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向?yàn)楦⒅貍€(gè)人發(fā)展空間以及自身在市場(chǎng)的價(jià)值。（５）有利于管理層的管理和人力資源專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。在寬帶薪酬中，即使是在同一薪酬等級(jí)中，其區(qū)間的薪酬浮動(dòng)范圍也相當(dāng)大，這對(duì)員工薪酬水平的界定留有很大的空間。第四十九頁(yè)，共五十五頁(yè)。（６）推動(dòng)良好的工作績(jī)效。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，上司對(duì)有穩(wěn)定突出表現(xiàn)的員工可以在報(bào)酬方面進(jìn)行明顯的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)閱T工的薪酬與績(jī)效掛鉤，只要員工的業(yè)績(jī)突出，就能獲得薪酬的提高，促使員工更加注重自身業(yè)績(jī)的提升。（７）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而建立一種集體凝聚力。第五十頁(yè)，共五十五頁(yè)。3、寬帶薪酬的形式（1）非帶型薪酬橫軸標(biāo)示的是薪等，為敘述的簡(jiǎn)潔，這里假定企業(yè)A只有5個(gè)薪等，縱軸標(biāo)示的是員工的月薪。在企業(yè)A，員工的資歷差異對(duì)員工的薪酬不產(chǎn)生影響，因而各薪等的起薪與最高薪是同一的：從第1至第5薪等，員工的月薪依次為1000元、1500元、2500元、4200元和6000元。

可見(jiàn)，非帶型薪酬的基本特征是，各薪等薪酬連接起來(lái)得到的是“線”狀的幾何圖形——以字母Q代表的薪酬曲線，而不是“帶”狀幾何圖形——薪酬帶。第五十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。

橫軸標(biāo)示的是薪等，為敘述上的簡(jiǎn)潔，這里亦假定企業(yè)只有5個(gè)薪等?？v軸標(biāo)示的是員工的月薪。第1薪等員工