企業(yè)人力資源管理師二級招聘與配置

企業(yè)人力資源管理師（二級）第二章招聘與配置主講：王漢學以致用第一頁，共四十八頁。第二章招聘與配置員工素質測評標準體系的構建面試的組織與實施面試的基本程序結構化面試的組織與實施群體決策法的組織與實施無領導小組討論的組織與實施無領導小組討論的操作流程無領導小組討論的題目設計第二頁，共四十八頁。員工素質測評的基本原理個體差異原理員工測評的對象是人的素質。只有人的素質存在而且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎。員工測評的基本假設認為：人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。工作差異原理工作任務的差異，也就是工作內容的差異。工作權責的差異，即一個職位所具有的決策權力和決策影響力的不同。第三頁，共四十八頁。員工素質測評的基本原理人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)人體間不同的素質和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即保持個性需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。第四頁，共四十八頁。員工素質測評的類型選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。強調區(qū)分功能；測評標準剛性強；測評過程強調客觀性；測評指標具有靈活性；結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。第五頁，共四十八頁。員工素質測評的類型診斷性測評：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。測評的內容精細或廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。概括性；結果要求有較高的信度和效度。第六頁，共四十八頁。員工素質測評的主要原則客觀測評與主觀測評相結合定性測評與定量測評相結合靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。動態(tài)測評有利于了解被測評者的實際水平，有利于指導、激發(fā)被測評者的進取精神。但缺點是不同的被測評者的測評結果，不便于相互比較。心理測試一般是靜態(tài)的，而評測中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性。第七頁，共四十八頁。員工素質測評的主要原則素質測評與績效測評相結合素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。分項測評與綜合測評相結合第八頁，共四十八頁。員工素質測證量化的主要形式一次量化與二次量化“一”與“二”做序數(shù)詞“一”與“二”做基數(shù)詞類別量化與模糊量化順序量化、等距量化與比例量化（P77）當量量化（P78）第九頁，共四十八頁。素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素一般由標準、標度和標記三個要素組成標準：就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。從揭示的內涵來看，有客觀形式、主管評價和半客觀半主觀三種。從標準表示的形式來看，則有評語短句式、設問提示式與方向指示式三種。從測評指標操作的方式來看，有測定式和評定式。第十頁，共四十八頁。素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素標度：對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。從測評指標分析來看，標度大致有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式和綜合式。標記：對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。第十一頁，共四十八頁。（二）素質測評標準體系的構成橫向結構縱向結構結構性要素身體素質、心理素質行為環(huán)境要素工作績效要素測評內容測評目標測評指標第十二頁，共四十八頁。（三）測評標準體系的類型效標參照性標準體系是依據(jù)測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。常模參照性指標體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客價格客體直接相關。第十三頁，共四十八頁。品德測評法品德測評法所謂品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機的分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。第十四頁，共四十八頁。品德測評法投射技術起源于臨床心理學和精神病治療法，每當不宜直接提問或不宜暴露真正的研究目的時，便可以采用投射技術。測評目的的隱蔽性內容的非結構性和開放性反應的自由性第十五頁，共四十八頁。知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平測量與評定。布盧姆提出的“教育認知目標分類學”把認知目標由低到高分為六個層次：知識（是認知目標最低的層次）、理解、應用、分析、綜合、評價（是認知目標最高的層次）大部分綜合性試卷目標層次呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布我國測評專家結合我國實際提出知識測評的三個層次：記憶、理解、應用。第十六頁，共四十八頁。能力測評一般能力測評按照測驗方式不同分為：個別智力測驗和團體智力測驗特殊能力測評文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評創(chuàng)造力測評托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測試系統(tǒng)和吉爾福德智力結構測驗學習能力測評心理測驗、面試、情景測驗等。其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。第十七頁，共四十八頁。企業(yè)員工素質測評的具體步驟準備實施測試結果調整綜合分析測試結果得出結論收集必要的資料組織強有力的測評小組測評方案的制定測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇測評操作程序引起測試結果誤差的原因測評結果處理的常用分析方法測評數(shù)據(jù)處理測評結果的描述員工分類測評結果分析方法第十八頁，共四十八頁。第二節(jié)面試的組織與實施面試的基本程序結構化面試的組織與實施群體決策法的組織與實施第十九頁，共四十八頁。面試的內涵面試是在特定的時間和地點，由面試考官和應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。以談話和觀察為主要工具；面試是一個雙向溝通的過程；面試具有明確的目的性；面試是按照預先設計的程序進行的；面試考官和應聘者在面試過程中的地位是不平等的。第二十頁，共四十八頁。面試的類型根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。結構化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。第二十一頁，共四十八頁。面試的類型根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情境性面試和經(jīng)驗性面試。第二十二頁，共四十八頁。面試的發(fā)展趨勢面試形式豐富多樣結構化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內容不斷擴展面試考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展第二十三頁，共四十八頁。面試的基本程序面試的準備階段制定面試指南準備面試問題評估方式確定培訓面試考官

面試的實施階段關系建立階段導入階段核心階段確定階段結束階段面試的總結階段

結合面試結果面試結果的反饋面試結果的存檔面試的評價階段第二十四頁，共四十八頁。面試中的常見問題面試目的的不明確面試標準的不具體面試缺乏系統(tǒng)性面試問題設計不合理面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應和錄用壓力）第二十五頁，共四十八頁。面試的實施技巧充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結排除各種干擾不要帶有個偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言溝通第二十六頁，共四十八頁。員工招聘時應注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自身的形象第二十七頁，共四十八頁。結構化面試問題的類型背景性問題知識性問題思維性問題經(jīng)驗性問題情境性問題壓力性問題行為性問題第二十八頁，共四十八頁。行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱()面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。第二十九頁，共四十八頁。行為描述面試的實質用過去的行為預測未來的行為識別關鍵性的工作要求探測行為樣本第三十頁，共四十八頁。行為描述面試的假設前提一個人過去的行為最能預測其未來的行為說和做是截然不同的兩碼事第三十一頁，共四十八頁。行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：情境（），即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務；目標（），即應聘者在這情境當中所要達到的目標；行動（），即應聘者為達到該目標所采取的行動；結果（），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果。第三十二頁，共四十八頁?；谶x拔性素質模型的結構化面試步驟構建選拔性素質模型組建選拔性素質模型從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表將崗位選拔性素質表中的各個素質進行評級第三十三頁，共四十八頁?；谶x拔性素質模型的結構化面試步驟設計結構化面試提綱將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷將問卷發(fā)給部分員工，進行預先測試編寫結構化面試大綱第三十四頁，共四十八頁?；谶x拔性素質模型的結構化面試步驟制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策第三十五頁，共四十八頁。群體決策法的特點決策人員來源廣泛決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結構的影響，提高了招聘決策的客觀性群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性和有效性第三十六頁，共四十八頁。群體決策的步驟建立招聘團隊實施招聘測試作出聘用決策第三十七頁，共四十八頁。評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。評測中心的主要作用是：用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所需的能力或潛質的員工用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在那些方面加強，為培訓提供參考依據(jù)用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力第三十八頁，共四十八頁。第三節(jié)無領導小組討論無領導小組討論（簡稱）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內容進行評分。第三十九頁，共四十八頁。無領導小組討論法的類型根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論第四十頁，共四十八頁。無領導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點具有生協(xié)的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高缺點題目的質量影響測評的質量對評價者和測評標準的要求較高應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響被評價者的行為仍然有偽裝的可能性第四十一頁，共四十八頁。無領導小組討論的組織步驟前期準備編制討論題目設計評分表編制計時表對考官的培訓選定場地確定討論小組具體實施階段宣讀指導語討論階段發(fā)言內容發(fā)言形式和特點發(fā)言的影響評價與總結參與程度影響力決策程度任務完成情況團隊氛圍和成員共鳴感第四十二頁，共四十八頁。無領導小組討論的原理無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量第四十三頁，共四十八