IT項目管理課件-第二章-項目管理的環(huán)境與過程

IT項目管理課件-第二章-項目管理的環(huán)境與過程第一頁，共38頁。一、項目管理的系統(tǒng)觀念觀念一：項目的成功與項目所在的外部環(huán)境因素有關(guān)。項目目標(biāo)是否與組織的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)一致？項目實施會影響組織內(nèi)部現(xiàn)有的哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？組織是否有充足的資源支持項目的實施？項目在實施過程中會使用什么樣的技術(shù),技術(shù)方案是否可行?項目的實施是否取得了組織內(nèi)部受影響部門及人員的認(rèn)同？第二頁，共38頁。觀念二：項目的成功與其內(nèi)在的工作確定及開展方式有關(guān)。項目的目標(biāo)是否明確定義并由項目組和用戶達(dá)成共識?項目的關(guān)鍵活動是否已經(jīng)識別并以可控的方式開展?項目的關(guān)鍵資源是否已經(jīng)識別并可獲得?第三頁，共38頁。以系統(tǒng)的觀念分析項目管理工作有助于識別項目內(nèi)外影響項目成功的關(guān)鍵因素及其相互關(guān)系.以系統(tǒng)的觀念實施項目管理工作有助于在影響項目成功的各關(guān)鍵因素間取得最佳折衷和協(xié)調(diào).第四頁，共38頁。二、項目階段與項目生命周期項目生命周期指項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一個完整的過程。這個過程具有以下特點：時間費用和人員的投入開始結(jié)束起始階段結(jié)束階段中間階段第五頁，共38頁。項目生命周期的階段化任何項目在實施過程都存在風(fēng)險和不確定性。為了降低風(fēng)險和不確定性，要求以可控的方式來執(zhí)行項目。將項目生命周期階段化是一種通用的、系統(tǒng)化的項目管理方式。在這種方式下，項目生命周期就是項目各階段的總和。第六頁，共38頁。項目生命周期階段化一般模型項目生命周期概念開發(fā)執(zhí)行總體計劃成本估算3級WBS項目計劃項目預(yù)算6+–級WBS開展工作執(zhí)行預(yù)算提交工作產(chǎn)品項目驗收結(jié)算/歸檔工作總結(jié)結(jié)束第七頁，共38頁。項目生命周期階段化一般模型Conceive概念階段：選擇并定義需要解決的項目概念Ｄevelop開發(fā)階段：檢驗概念并開發(fā)出一個切實可行的實施計劃Execute執(zhí)行階段：將實施計劃付諸實施Finish結(jié)束階段：項目過程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管和控制第八頁，共38頁。項目階段的特征每個階段有明確的工作目標(biāo)、工作任務(wù)、輸入與輸出（交付物）；每個階段有明確的進入和退出準(zhǔn)則；階段之間有明確的的順序關(guān)系；參與每個階段的人員（工作角色）是明確的。第九頁，共38頁。項目階段與項目生命周期階段概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束資源配置水平5%20%60%15%每個階段中完成的典型活動收集數(shù)據(jù)識別需求建立：目標(biāo)和目的可行性干系人風(fēng)險水平戰(zhàn)略可能的團隊估計資源識別替代方案提交建議書得到下一階段的批準(zhǔn)指定關(guān)鍵人員進行研究制定范圍基準(zhǔn)線：最終產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資源活動總計劃預(yù)算現(xiàn)金流

WBS政策與程序評估風(fēng)險確認(rèn)驗證建立：組織溝通激勵團隊細(xì)化技術(shù)要求建立：工作包信息控制系統(tǒng)采購貨物和服務(wù)執(zhí)行工作包指導(dǎo)/監(jiān)視/預(yù)測/控制范圍質(zhì)量時間產(chǎn)品最終審查和接收結(jié)算轉(zhuǎn)交產(chǎn)品責(zé)任評估項目將結(jié)果文檔化項目章程提交項目概要批準(zhǔn)繼續(xù)進行成本解決問題重新分配資源重新分配項目隊伍第十頁，共38頁。項目生命周期階段化的好處可以有計劃地開展項目工作有利于成本控制便于開展質(zhì)量管理與質(zhì)量控制活動可有效控制項目開發(fā)風(fēng)險。第十一頁，共38頁。項目階段與管理評審“管理評審”又稱為“階段評審”，是在項目執(zhí)行過程中開展項目管理/過程控制活動的一種具體方式。管理評審?fù)ǔＴ陔A段結(jié)束時進行。階段評審目的就項目是否繼續(xù)進行決策就項目是否需要變更進行決策階段評審內(nèi)容對項目進展情況進行評價對項目成功的可能性進行評價對項目與商業(yè)目標(biāo)持續(xù)的兼容性進行評價第十二頁，共38頁。項目生命周期與產(chǎn)品生命周期一個項目的輸出只能是某個特定的產(chǎn)品，而一個產(chǎn)品可以通過一系列項目的實施后獲取。從時間跨度上看，產(chǎn)品的生命周期通常比項目的生命周期的范圍大。從內(nèi)容上看，產(chǎn)品的生命周期會產(chǎn)品屬性的不同而具有多樣性；項目生命周期不會因項目類型的變化而變化。一次性消費產(chǎn)品和能反復(fù)使用的產(chǎn)品具有不同的生命周期；建筑項目與水利開發(fā)項目的生命周期是一樣的。第十三頁，共38頁。產(chǎn)品生命周期一般模型—SDLC信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)分析信息系統(tǒng)設(shè)計信息系統(tǒng)實施信息系統(tǒng)支持/維護系統(tǒng)開發(fā)生命周期（SDLC）第十四頁，共38頁。軟件產(chǎn)品的瀑布型生命周期模型模型

瀑布模型將軟件生命周期的各項活動規(guī)定為依固定順序聯(lián)接的若干階段工作，形如瀑布流水，最終得到軟件產(chǎn)品。

優(yōu)點：

a.強調(diào)開發(fā)的階段性；

b.強調(diào)早期計劃及需求調(diào)查；

c.強調(diào)產(chǎn)品測試。缺點：

a.依賴于早期進行的唯一一次需求調(diào)查，不能適應(yīng)需求的變化；

b.由于是單一流程，開發(fā)中的經(jīng)驗教訓(xùn)不能反饋應(yīng)用于本產(chǎn)品的過程；

c.風(fēng)險往往遲至后期的開發(fā)階段才顯露，因而失去及早糾正的機會。

第十五頁，共38頁。軟件產(chǎn)品開發(fā)的增量型生命周期模型

可行性與需求分析系統(tǒng)設(shè)計程序設(shè)計測試維護可行性與需求分析系統(tǒng)設(shè)計程序設(shè)計測試維護時間

該模型主要針對事先不能完整定義需求的軟件開發(fā)。優(yōu)點：a.任何功能一經(jīng)開發(fā)就能進入測試以便驗證是否符合產(chǎn)品需求。

b.如果沒有可能在一開始就弄清楚所有的產(chǎn)品需求，它們可以分批取得。c.開發(fā)中的經(jīng)驗教訓(xùn)能反饋應(yīng)用于本產(chǎn)品的下一個循環(huán)過程。

d.用戶可以在一批功能開發(fā)測試后，立即參加驗證，以便提供有價值的反饋。

缺點：a.產(chǎn)品需求一開始并不完全清楚，會給總體設(shè)計帶來困難,削弱產(chǎn)品設(shè)計的完整性，進而影響產(chǎn)品的可維護性。

b.如果缺乏嚴(yán)格的過程管理，這個生命周期模型很可能退化為一種原始的無計劃的“試－錯－改”模式。

c.如果不加控制地讓用戶接觸開發(fā)中尚未測試穩(wěn)定的功能，可能對開發(fā)人員及用戶都產(chǎn)生負(fù)面的影響。

.進度第十六頁，共38頁。軟件產(chǎn)品開發(fā)的螺旋型生命周期模型

是瀑布模型與演化模型相結(jié)合，并加入兩者所忽略的風(fēng)險分析所建立的一種軟件開發(fā)模型。

優(yōu)點：

a.強調(diào)嚴(yán)格的全過程風(fēng)險管理。

b.強調(diào)各開發(fā)階段的質(zhì)量。

c.提供機會檢討項目是否有價值繼續(xù)下去。缺點：

a.引入非常嚴(yán)格的風(fēng)險識別，風(fēng)險分析，和風(fēng)險控制，這對風(fēng)險管理的技能水平提出了很高的要求。這需要人員，資金，和時間的投入。

第十七頁，共38頁。RATIONAL公司推出的迭代化軟件產(chǎn)品生命周期模型--RUP第十八頁，共38頁。PI&PModuleModuleUnitSTRSOASODSOCSOITCSTC系統(tǒng)測試計劃集成測試計劃單元測試計劃控制流數(shù)據(jù)流XXXPM需要簽發(fā)的檢查點系統(tǒng)測試完成集成測試完成簽發(fā)代碼簽發(fā)《詳細(xì)設(shè)計說明書》簽發(fā)《概要設(shè)計說明書》簽發(fā)《需求規(guī)格說明書》KO項目啟動會SystemModuleModuleModuleUnitUnitUnitUnitUnitUnitModuleUnitUnitUnitUnitUnit圖例SubsystemUnitUnitSubsystemSubsystemREL標(biāo)準(zhǔn)V模型生命周期RAHLDLLDCUTITXXX推薦需要高層經(jīng)理簽發(fā)的檢查點RC版本發(fā)布結(jié)束CLS產(chǎn)品調(diào)研報告、產(chǎn)品定義、業(yè)務(wù)需求第十九頁，共38頁。不同生命周期模型的特點第二十頁，共38頁。請舉例說明生命周期如何對項目產(chǎn)生影響如何選擇生命周期？第二十一頁，共38頁。三、組織結(jié)構(gòu)對項目的影響項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織的影響組織是用其所具備的內(nèi)在特征會從不同的方面影響項目的執(zhí)行與成功。組織對項目的影響是通過下面二個方面實現(xiàn)的：項目管理決策項目資源配置第二十二頁，共38頁。組織的四個主要內(nèi)在特征結(jié)構(gòu)：組織由不同的內(nèi)部部門構(gòu)成，它們具備不同的職能，組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)是通過它們的協(xié)調(diào)與配合來實現(xiàn)的。人力資源：組織由具備各種專業(yè)素質(zhì)的人員構(gòu)成。政治：組織是各種權(quán)力代表及利益團體構(gòu)成的一個共同體。標(biāo)識：組織具備自己獨特的文化，它影響組織的價值觀和行為準(zhǔn)則。第二十三頁，共38頁。組織對項目的影響因其結(jié)構(gòu)類型不同而有所變化職能型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)第二十四頁，共38頁。組織結(jié)構(gòu)類型職能型組織這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。各部門對項目工作的參與范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。如果一旦出現(xiàn)涉及到其它部門職責(zé)的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他與其它部門主管協(xié)調(diào)解決。第二十五頁，共38頁。組織結(jié)構(gòu)類型項目型組織特點項目領(lǐng)導(dǎo)人以及項目成員，在項目執(zhí)行期間完全脫離原來的組織分支。并且移至相同的地點進行工作。項目執(zhí)行期間，項目領(lǐng)導(dǎo)人擁有一切權(quán)力。優(yōu)點：項目領(lǐng)導(dǎo)人擁有最高的權(quán)力，使用較少的信息渠道。缺點：項目成員的工作量不一始終飽滿。第二十六頁，共38頁。組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織特點：需要來自不同的組織分支的參與來完成項目的目標(biāo)。項目的領(lǐng)導(dǎo)人在項目執(zhí)行期間，不屬于任何的組織分支而獨立出來。他對屬于其他組織分支的項目成員，有著分工和相應(yīng)程度的人事權(quán)。優(yōu)缺點：在項目的開始和結(jié)束時沒有人員調(diào)動問題。提倡最佳組合。可能以最快速度得到合適的人選。項目的成員有兩個“老板”，即項目領(lǐng)導(dǎo)人和他們部門的負(fù)責(zé)人。產(chǎn)生“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，使下屬陷入兩難境地。第二十七頁，共38頁。組織結(jié)構(gòu)類型弱矩陣型組織弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。第二十八頁，共38頁。組織結(jié)構(gòu)類型強矩陣型組織強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征有專職的權(quán)力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。第二十九頁，共38頁。組織結(jié)構(gòu)類型復(fù)合型組織特點項目的領(lǐng)導(dǎo)人來自一條組織結(jié)構(gòu)的分支，而需要其他分支的支持以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目的領(lǐng)導(dǎo)人作為其他組織結(jié)構(gòu)分支的客戶，他既無人事權(quán)也無技術(shù)分工權(quán)，一般只起協(xié)調(diào)的功能。優(yōu)缺點對于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的變化較少。通過與其它專業(yè)部門協(xié)調(diào)，可以達(dá)到技術(shù)上的最佳組合。項目領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)要求其他高層負(fù)責(zé)人支持時，協(xié)調(diào)的工作量較大。第三十頁，共38頁。第三十一頁，共38頁。項目組織內(nèi)部的權(quán)力根據(jù)項目所在的組織結(jié)構(gòu)類型，項目經(jīng)理對項目成員可能有如下的權(quán)力：

人事權(quán) 項目的決策，負(fù)責(zé)人力資源管理時間安排權(quán)負(fù)責(zé)對項目成員的任務(wù)作出時間安排專業(yè)權(quán)負(fù)責(zé)項目人員的專業(yè)、技術(shù)決策。分析你所在的組織的項目結(jié)構(gòu)類型并加以評價第三十二頁，共38頁。項目管理九大知識域時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險管理溝通管理項目管理四、項目管理過程第三十三頁，共38頁。如何高效、規(guī)范地開展整體項目管理或某一專項項目管理活動？定義明確的項目管理過程為項目管理活動提供充足的資源項目管理過程適用于絕大部分項目管理活動的開展，例如時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、風(fēng)險管理等，具有普遍的適用性。第三十四