如何做好長期財務(wù)規(guī)計劃與增長管理

財務(wù)決策與管理創(chuàng)新中央財經(jīng)大學(xué)財經(jīng)研究所王雍君所長/教授/博導(dǎo)2004年11月17日.深圳第一頁，共八十八頁。本講內(nèi)容財務(wù)創(chuàng)新:案例杠桿原理與類型營業(yè)杠桿的應(yīng)用財務(wù)杠桿應(yīng)用第二頁，共八十八頁。第一部分:財務(wù)創(chuàng)新

財務(wù)的角色為何需要財務(wù)創(chuàng)新？財務(wù)與營銷的配合“成本”創(chuàng)新轉(zhuǎn)向顧客中心的財務(wù)模式第三頁，共八十八頁。財務(wù)的角色什么是財務(wù)？財務(wù)的角色“財務(wù)”不同于“會計”第四頁，共八十八頁。為何需要財務(wù)創(chuàng)新？知識經(jīng)濟開啟無形時代表外因素與報表分析的局限產(chǎn)品中心的財務(wù)模式逐步過時四流的賣產(chǎn)品第五頁，共八十八頁。財務(wù)與營銷的匹配企業(yè)活動的最高主題財務(wù)支持營銷報表關(guān)聯(lián)分析/分析過度貿(mào)易與貿(mào)易不足營銷顧及財務(wù)聯(lián)想:讓經(jīng)營部門監(jiān)控財務(wù)后果(如內(nèi)部準(zhǔn)備金制度)第六頁，共八十八頁。“成本”創(chuàng)新會計成本往往誤導(dǎo)財務(wù)決策區(qū)分相關(guān)成本與無關(guān)成本第七頁，共八十八頁?！俺杀尽眲?chuàng)新:案例1某企業(yè)在A、B、C三種產(chǎn)品選擇一種獲利最大的產(chǎn)品進行生產(chǎn)，每年總的FC15萬元，總的生產(chǎn)能力為4萬小時，產(chǎn)品均可銷售出去。有關(guān)資料如下：

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

銷售單價2050120單位VC122670

小時/每件2410第八頁，共八十八頁。案例1(續(xù))制造費用分配率＝150000/40000＝3.75元/小時產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

單位VC+122670

單位制造費用(分配率*工時/件)7.51537.5=單位成本19.541107.5銷售價格2050120單位利潤0.5912.5決策：選擇C？第九頁，共八十八頁。案例1(續(xù))怎樣做決策才正確？產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

貢獻毛利/件82450

決策：選擇C？第十頁，共八十八頁?！俺杀尽眲?chuàng)新:案例2一幅古代名畫碎裂成四張殘片為4個人持有，你以每張2.5萬元購得了其中的三張。你認為拼接好后可按15萬元出售。問題是持有最后一張殘片的人居然向你要價14萬元！你認為這簡直就是“敲詐”！第十一頁，共八十八頁。“成本”創(chuàng)新:案例3

某公司向你發(fā)出訂購100000件A產(chǎn)品的訂單，價格20元。會計人員告訴你A產(chǎn)品的單位成本為30元。另外，正如你所知，A產(chǎn)品是產(chǎn)量大且結(jié)構(gòu)簡單的產(chǎn)品。應(yīng)否接受這份訂單？第十二頁，共八十八頁。案例3(續(xù))記住：使用會計成本作為營銷決策和財務(wù)決策的依據(jù)是危險的。它可能嚴重誤導(dǎo)你的決策并造成嚴重后果。本案例中，依據(jù)會計成本概念你會輕易地拒絕這份訂單，然而你的分析可以隱含好幾個錯誤！第十三頁，共八十八頁。案例3(續(xù))第一個錯誤：訂單增加的成本是會計成本。不對！訂單增加的通常只是變動成本，并非固定成本！第十四頁，共八十八頁。案例3(續(xù))

第二個錯誤：訂單增加的是變動成本！設(shè)想一下，會計人員告訴你A產(chǎn)品的變動成本是25元/件。你的決策很可能仍然是拒絕——因為你認為它高于訂價20。第十五頁，共八十八頁。案例3(續(xù))更正第二個錯誤：接受訂單影響的成本通常只是變動成本中的變動制造成本！其他所有變動成本和固定成本不受影響。第十六頁，共八十八頁。案例3(續(xù))對第二個錯誤的說明：銷售費用中的變動成本——典型地如銷售傭金和銷售運費，以及管理費用中的變動成本——例如某些職員工資和租用計算機機時，通常不受訂單的影響。第十七頁，共八十八頁。案例3(續(xù))當(dāng)你明白這一點后，你得知A產(chǎn)品的變動制造費用為21元。由于仍然高于訂購單價，你很可能繼續(xù)做出決策：拒絕接受這份訂單！這會有問題嗎？第十八頁，共八十八頁。案例3(續(xù))答案是：很可能！原因是在傳統(tǒng)的成本核算法下，產(chǎn)量大而結(jié)構(gòu)簡單的產(chǎn)品的成本(包括當(dāng)作變動成本分配而來的制造費用)通常被高估——高估20%通常并不鮮見。第十九頁，共八十八頁。案例3(續(xù))這樣，你在營銷決策中犯下了第三個錯誤：使用失真的成本信息做決策。假設(shè)被高估的幅度為20%，那么A真實的變動制造費用=21(1-20%)=16.8元/件第二十頁，共八十八頁。案例3(續(xù))錯誤決策的代價=接受訂單獲益=(30-16.8)*100,000=32(萬元)第二十一頁，共八十八頁?！俺杀尽眲?chuàng)新:作業(yè)成本法由于更容易發(fā)現(xiàn)更好和更多的成本動因，作業(yè)成本法比傳統(tǒng)的會計成本法可更好地實施成本控制。第二十二頁，共八十八頁。作業(yè)成本法按照成本動因?qū)ι虉龇?wù)成本進行分配。作業(yè)域成本分配基礎(chǔ)成本動因數(shù)量×成本分配基礎(chǔ)

軟飲料鮮活產(chǎn)品罐裝食品訂購100元/定單120028001200運輸80元/次120058401760上架存儲20元/小時36036001800客戶服務(wù)0.2元/售出產(chǎn)品84073602040商場服務(wù)成本合計30000元3600196006800第二十三頁，共八十八頁。作業(yè)成本法項目軟飲料鮮活產(chǎn)品罐裝食品小計銷售收入264507002040330136800成本

產(chǎn)品銷售成本200005000030000100000商場服務(wù)成本360019600680030000成本總計236006960036800130000營業(yè)利潤285042035306800營業(yè)利潤/收入10.77%0.60%8.75%4.97%第二十四頁，共八十八頁。轉(zhuǎn)向顧客中心的財務(wù)模式從財務(wù)上識別顧客意義重大營銷資源優(yōu)化分配/并購決策尤其需要識別顧客顧客是“上帝”嗎？第二十五頁，共八十八頁。客戶財務(wù)分析關(guān)鍵的顧客財務(wù)指標(biāo):顧客成本顧客利潤顧客購物概率顧客利潤貢獻率第二十六頁，共八十八頁。識別和區(qū)別對待:基本模型顧客矩陣：利潤貢獻率忠誠度BADC第二十七頁，共八十八頁。第二部分:巧用杠杠原理做決策阿基米德說過：給我一個支點，就可以撬動地球！這是杠桿的力量。在企業(yè)管理與決策的許多領(lǐng)域中，也需要借用杠桿的力量。第二十八頁，共八十八頁。杠桿作用圖示杠桿作用銷售營業(yè)盈利每股收益%%%

營業(yè)杠桿作用財務(wù)杠桿作用第二十九頁，共八十八頁。兩類杠桿營業(yè)杠桿測量經(jīng)營風(fēng)險的大小財務(wù)杠桿測量財務(wù)風(fēng)險的大小第三十頁，共八十八頁。營業(yè)杠桿的基本原理只要存在正的固定成本(FC)，決策者就需要考慮:采用FC較高的方案所增加的銷售只要足以補償FC增加，盈利將比銷售增長得更快。易言之，盈利被銷售“放大”了。但這樣也有風(fēng)險:如果銷售下降，盈利的下降也會被“放大”。第三十一頁，共八十八頁。財務(wù)杠桿的基本原理利用債務(wù)融資支持投資計劃所增加的營業(yè)盈利，只要超過利息費用，利潤和每股收益將比營業(yè)盈利增長更快。第三十二頁，共八十八頁。在何種情況下是可行的？只要資產(chǎn)收益率超過債務(wù)成本(利率)，財務(wù)杠桿都是適用的，可以放大EPS，但須留意財務(wù)風(fēng)險；只要銷售超過保本點，營業(yè)杠桿都是適用的，可以放大營業(yè)盈利，但變須留意營業(yè)風(fēng)險。第三十三頁，共八十八頁。A.營業(yè)杠桿猜測一下：假如銷售量增長1%，盈利增長是小于、等于還是大于1%？大一點好還是小一點好？第三十四頁，共八十八頁。案例:資產(chǎn)/工藝購置決策企業(yè)打算購買兩種生產(chǎn)工藝中的一種用來生產(chǎn)清潔劑：A的FC（安裝費）為3萬元，每瓶清潔劑的VC為6元；B分別為5.4萬元和4元。又知清潔劑的單價為11元。問:應(yīng)購買哪種工藝比較好？第三十五頁，共八十八頁。案例分析這個問題的本質(zhì)是：采用較高FC的方案(投資和經(jīng)營方案)對企業(yè)是合適的嗎？第三十六頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中有兩類成本:固定成本和變動成本。它們在企業(yè)管理和財務(wù)決策中的作用是很不相同的。第三十七頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))在假設(shè)不存在固定成本(FC)、也就是全部是變動成本的情況下，銷售增長1%只可能帶來盈利增長1%。這種同步變動的情形意味著不存在營業(yè)杠桿作用。第三十八頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))在存在FC的情況下，情況就不一樣了:銷售變動1%導(dǎo)致盈利變動幅度超過1%！這種現(xiàn)象稱為營業(yè)杠桿作用。第三十九頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))由于固定成本的影響，銷售量的變動在短期內(nèi)會引起營業(yè)盈利的更大變動，此種現(xiàn)象被稱為營業(yè)杠桿作用。第四十頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))定義營業(yè)杠桿：營業(yè)盈利變化%營業(yè)杠桿=銷售變化%

營業(yè)盈利[EBIT]指營業(yè)活動帶來的息稅前利潤，它等于銷售收入減去FC和VC的差額

第四十一頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))營業(yè)杠桿圖示：注意AC>BC！營業(yè)A盈利

BC銷售量第四十二頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))營業(yè)杠桿隨FC增大而增大。在本案例中，工藝B的營業(yè)杠桿作用顯然大于工藝A。如此一來，必定存在一個臨界點銷售量：這個銷售量使兩個方案的營業(yè)盈利一樣多！第四十三頁，共八十八頁。案例分析(續(xù)):交叉分析法臨界點銷售量圖示：EBITBA

30000

QeQ12000

第四十四頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))計算臨界點銷售量:(11-6)Q-30000=(11-4)Q-54000

解此方程得：

Q=12,000（件）第四十五頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))計算臨界點營業(yè)盈利：將臨界點銷售量代入臨界點營業(yè)盈利等式得30000元。第四十六頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))預(yù)測銷售量：預(yù)測值超過臨界點銷售額12000件時，選擇營業(yè)杠桿值較高的工藝B；反之則選擇杠桿值較低的A。第四十七頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))一般地講，營利前景越好，企業(yè)越宜積極運作營業(yè)杠桿；反之，則宜選擇營業(yè)杠桿值較小的方案。第四十八頁，共八十八頁。怎樣計算營業(yè)杠桿？

Q(P－b)

營業(yè)杠桿=Q(P－b)－FCQ=銷售量P=銷售價格FC=固定成本b=單位變動成本EBIT=Q(P－b)－FC第四十九頁，共八十八頁。用好用活營業(yè)杠桿營業(yè)杠桿公式揭示的原理，對公司業(yè)務(wù)的許多領(lǐng)域和財務(wù)政策具有重要含義。第五十頁，共八十八頁。營業(yè)杠桿原理的精髓營業(yè)杠桿原理幫助管理者考慮：(1)在什么情況下企業(yè)以FC取代VC是適當(dāng)?shù)模恳詸C器人取代(計時)工人使?fàn)I業(yè)杠桿增大的計劃可行嗎？*(2)生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)遠離保本點以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，尤其是對于FC較高的公司。第五十一頁，共八十八頁。相機調(diào)節(jié)FC

為何在經(jīng)濟和市場低迷時期削減固定成本尤其重要？*第五十二頁，共八十八頁。

FC是影響營業(yè)杠桿的關(guān)鍵因素FC大小取決于：投資的性質(zhì)公司對營業(yè)杠桿的選擇第五十三頁，共八十八頁。為何應(yīng)遠離保本點經(jīng)營？企業(yè)越是在“保本點附近”經(jīng)營，營業(yè)風(fēng)險越大！當(dāng)在貼近保本點時，營業(yè)風(fēng)險無窮大！為規(guī)避營業(yè)風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)特別留意在遠離保本點處經(jīng)營，這就要求企業(yè)注意維持較高的安全邊際和安全邊際率！第五十四頁，共八十八頁。與安全邊際率指標(biāo)一并監(jiān)測使用安全邊際率=安全邊際/實際或預(yù)算銷售量安全邊際=實際或預(yù)計銷售量-保本點銷售量第五十五頁，共八十八頁。關(guān)注安全邊際率企業(yè)在經(jīng)營上（和財務(wù)上）是安全的嗎？銷售量下降比如20%會造成致命的打擊嗎？第五十六頁，共八十八頁。企業(yè)經(jīng)營的安全性標(biāo)準(zhǔn)安全邊際率與企業(yè)安全性標(biāo)準(zhǔn)>40％30-40％20-30％10-20％<10％

非常安全安全比較安全需要注意危險第五十七頁，共八十八頁。影響營業(yè)杠桿的兩大因素綜合以上分析可知：在其他因素不變的情況下，固定成本越高，營業(yè)杠桿越大；另外，銷售越接近保本點，營業(yè)杠桿也越大。第五十八頁，共八十八頁。接近保本點時尤需留意營業(yè)風(fēng)險營業(yè)杠桿原理顯示，當(dāng)企業(yè)在保本點附近經(jīng)營時，即便小幅度的銷量變動，也會引起大營業(yè)盈利的大幅波動。從企業(yè)管理的觀點看，顯示風(fēng)險也大。在此情形下，銷量上升固定可大量增加盈利，但少量的銷售量下降亦可導(dǎo)致公司盈利急劇減少。第五十九頁，共八十八頁。如何調(diào)節(jié)營業(yè)風(fēng)險？穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)，應(yīng)設(shè)法避免過高的營業(yè)杠桿帶來的高風(fēng)險，包括降低企業(yè)FC的比率，生產(chǎn)較多種類的產(chǎn)品。有許多方法降低FC，包括增加員工數(shù)量相應(yīng)減少資本數(shù)量。第六十頁，共八十八頁。積極的價格政策是可取的嗎？對于營業(yè)杠桿值和需求的價格彈性較高的產(chǎn)品，市場前景看好時，采用積極的價格政策會增加利潤。第六十一頁，共八十八頁。案例:哪一個更宜低價政策？A產(chǎn)品/企業(yè)：FC=1000P=10b=2Q=500B產(chǎn)品/企業(yè)：FC=2000P=10b=2Q=500第六十二頁，共八十八頁。設(shè)定適當(dāng)?shù)呢攧?wù)杠桿營業(yè)風(fēng)險不易控制。技術(shù)因素往往迫使企業(yè)選擇一些FC較高的工藝，在這種情況下，應(yīng)注意適當(dāng)降低財務(wù)杠桿。否則，兩種杠桿的綜合作用將導(dǎo)致過高的綜合風(fēng)險。第六十三頁，共八十八頁。案例:誰的財務(wù)杠桿應(yīng)低些？3家公司的相關(guān)資料如下：

ABC銷售價格222固定成本200004000060000單位變動成本1.51.21第六十四頁，共八十八頁。案例分析在3家公司中，C具有最高的保本點和最大的營業(yè)杠桿，因而所在行業(yè)的銷售受經(jīng)濟形勢的影響最大(如機床、鋼鐵和汽車等耐用品行業(yè))，因而其財務(wù)杠桿應(yīng)比對經(jīng)濟波動不敏感的行業(yè)低一些。*第六十五頁，共八十八頁。B.財務(wù)杠桿猜測一下：假如盈利增長1%，每股收益的增長是小于、等于還是大于1%？*第六十六頁，共八十八頁。什么是財務(wù)杠桿？財務(wù)杠桿是普通股每股收益變化率同營業(yè)盈利變化率之比，反映財務(wù)風(fēng)險的大小。第六十七頁，共八十八頁。什么是財務(wù)杠桿？

每股收益變化%財務(wù)杠桿=營業(yè)盈利變化%

第六十八頁，共八十八頁。怎樣計算財務(wù)杠桿？

Q(P－b)-FC

財務(wù)杠桿=[Q(P－b)-FC]－R解釋：Q×(P－b)－FC=EBIT（營業(yè)盈利）第六十九頁，共八十八頁。怎樣計算財務(wù)杠桿(續(xù))？

EBIT

財務(wù)杠桿=EBIT－R解釋：Q×(P－b)－FC=EBIT（營業(yè)盈利）第七十頁，共八十八頁。源于固定財務(wù)費用固定財務(wù)費用的存在是產(chǎn)生財務(wù)杠桿作用的支點。只要固定財務(wù)費用存在，就有財務(wù)杠桿作用。第七十一頁，共八十八頁。有利與不利的財務(wù)杠桿企業(yè)希望以固定財務(wù)費用籌得的資金來增加普通股股東的收益。如果這些資金產(chǎn)生的營業(yè)盈利超過財務(wù)固定成本(利息)，即產(chǎn)生有利財務(wù)杠桿，否則即為不利的財務(wù)杠桿作用。第七十二頁，共八十八頁。案例3:追加投資的財務(wù)杠桿

公司打算通過發(fā)行債券(B)和普通股(S)為某長期投資項目融資1000萬元，有如下兩個方案可供選擇：(1)按B/S＝25％/75％的資本結(jié)構(gòu)融資，發(fā)行普遍股900萬股；(2)按B/S＝75％/25％的資本結(jié)構(gòu)融資，發(fā)行普通股300萬股。又知債務(wù)年利率為10%。問：選擇何種資本結(jié)構(gòu)(融資決策)較佳？第七十三頁，共八十八頁。案例3(續(xù)):交叉分析法每股凈利

BARhH

0EaEbEh營業(yè)盈利

第七十四頁，共八十八頁。案例3:融資決策(續(xù))第一步：計算無差異點營業(yè)盈利Eh*

（Eh－Ia）×（1－t）＝（Eh－Ib）×（1－t）900300

Ia＝1000×25％×10％＝25（萬元）

Ib＝1000×75％×10％＝75（萬元）

代入后有：Eh＝100（萬）第七十五頁，共八十八頁。案例3:融資決策(續(xù))第二步：預(yù)測營業(yè)盈利如果年均營業(yè)盈利高于100萬，則應(yīng)選擇B，因為在超過無差異點營業(yè)盈利時，由于財務(wù)杠桿作用，選擇B可獲得更高的每股凈利。如果預(yù)期營業(yè)盈利低于100萬，則應(yīng)選擇……第七十六頁，共八十八頁。案例:融資決策(續(xù))如果營業(yè)盈利預(yù)期可達200萬，但管理者卻選擇了債務(wù)較少的A方案，那么損失將有多大？*第七十七頁，共八十八頁。融資決策尚須考慮其他因素與信用等級目標(biāo)相一致較低的B/S提升信用等級但限制了資本市場融資的能力與主要財務(wù)比率目標(biāo)值相一致利息保障比率是需要考慮的主要財務(wù)比率之一選擇具有類似投資組合和規(guī)模的企業(yè)作為參照系信用評級機構(gòu)要求較大規(guī)模的企業(yè)在同等級信息下有更多的負債—假如其他因素不變第七十八頁，共八十八頁。財務(wù)杠桿與股東利益問題：從股東的角度講，增加企業(yè)債務(wù)會更有利嗎？在什么情況下才有利？第七十九頁