人力資源管理者勝任素質模型

人力資源管理者勝任素質模型構建探究PAGE2第5頁共21頁人力資源管理者勝任素質模型構建探究摘要：隨著時代的發(fā)展，人力資源管理的地位逐漸由現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到了戰(zhàn)略人力資源管理，這一改變意味著人力資源管理者將在企業(yè)發(fā)展的舞臺上發(fā)揮更大的作用，人力資源管理者的素質將會對企業(yè)的發(fā)展狀況造成更大的影響。本文將從人力資源管理者的角度出發(fā)，為他們量身打造一個與之相匹配的勝任素質模型，為今后人力資源管理提供依據(jù)。關鍵字：人力資源管理者勝任素質勝任素質模型目錄第一章導論 3第二章勝任素質模型概述 32.1勝任素質概念 32.2勝任素質構成 42.3勝任素質模型 5第三章人力資源管理者的界定 63.1人力資源管理者概念 63.2人力資源管理者分類 6第四章人力資源管理者勝任素質模型綜述 74.1國際企業(yè)人力資源管理者勝任素質模型綜述 74.2國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者勝任素質模型綜述 8第五章人力資源管理者勝任素質模型構建 95.1行為事件訪談法提煉人力資源管理者勝任要素 95.1.1確定績效衡量標準 95.1.2確定訪問對象 105.1.3行為事件訪談 105.1.4資料整理與分析 115.2問卷調(diào)查法確定人力資源管理者勝任模型 125.2.1問卷的編制 135.2.2樣本的選取 135.2.3問卷的發(fā)放 135.2.4因子分析，構建素質模型 13總結 14參考文獻 15附錄1訪談操作手冊 16附錄2人力資源管理者勝任素質調(diào)查問卷 19此外，Spencer根據(jù)佛洛依德的“冰山原理”提出的“冰山模型”，如圖2.1所示，也具有很強的代表性。他認為勝任素質由五種要素構成：（1）動機。是一個人對某種事物的持續(xù)渴望，是推動個人為達到一定目標而采取行動的驅動力。（2）特質。指有生具有的生理特質及對周圍環(huán)境或各類信息的持續(xù)反應。（3）自我概念。一個人的態(tài)度、價值觀或對自己的看法。（4）知識。一個人在某個特定領域中所擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。（5）技巧。指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。Spencer,L.M.＆Spencer,S.M.CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformance.JohnWiley＆Sons,Inc.1993:222-226.skillskillMotiveTraitSelf-conceptknowledge技能知識自我概念特質動機外顯的內(nèi)隱的圖2.1冰山模型對于勝任素質的解釋，各個學者根據(jù)不同的具體環(huán)境和理論給出了不同的解釋，本文在接下來的研究中，將會結合各學者提出的具體勝任素質內(nèi)容，同時，也會結合實際情境，歸納出適合我國人力資源管理者的勝任素質內(nèi)容。2.3勝任素質模型勝任素質模型（CompetencyModel）就是針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任素質結構，是一系列人力資源管理與開發(fā)實踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效管理等）的重要基礎。前面我們已經(jīng)提到了，不同的學者對于勝任素質的總結不同，這必然會造成各學者們提出的勝任模型也存在著較大的差距。比如，理查德·威廉斯（RichardSWilliams）認為“勝任素質模型描述了有效地完成特定組織的工作所需要的知識、技能和特征的獨特結合RichardSWilliams.PerformanceManagement,London:InternationalThomsonBusinessRichardSWilliams.PerformanceManagement,London:InternationalThomsonBusinessPress,1998:119,100,104,105.Spencer,L.M.,McClelland,McClelland,D.C..&Spencer,S.(1994).Competencyassessmentmethods:Historyandstateoftheart.Boston:Hay-McBerResearchPress.第三章人力資源管理者的界定3.1人力資源管理者概念2001年8月7日，勞動和社會保障部正式頒布《企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標準》（職業(yè)編碼：2-02-34-07），將企業(yè)人力資源管理人員這一職業(yè)明確定義為從事人力資源規(guī)劃、員工招募選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發(fā)、勞動關系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。他們具有兩大特點：第一，在企業(yè)工作，而不是在其他類型的組織中工作；第二，從事人力資源管理工作，而不是企業(yè)中的其他管理工作。3.2人力資源管理者分類人力資源部門職位按層次分大致為：總監(jiān)(Director)、經(jīng)理(Manager)、主管(Supervisor)、專員(specialist)、助理(Assistant)。職位按工作性質來分大致為：人事(General)、招聘(Recruiting)、培訓(Training)、薪資福利(C&B)、績效考核(PerformanceAppraisal)、員工關系(Staffing)。一般來說，總監(jiān)屬于公司的高層管理者，統(tǒng)籌把握人力資源部發(fā)展方向。經(jīng)理屬于公司的中層管理者，負責人力資源部門所有職能的管理。主管屬于公司的基層管理者，主要負責部門中的某一塊職能的管理運作，如薪資福利、招聘等。專員和助理屬于員工層，從事人力資源某一職能的具體事務操作，如培訓專員、招聘專員。本文所研究的人力資源管理者包括所有的管理層，即從基層管理者到高層管理者，勾勒出適合于人力資源管理者們的通用素質模型。第四章人力資源管理者勝任素質模型綜述4.1國際企業(yè)人力資源管理者勝任素質模型綜述Young等人（1994）構建的人力資源管理人員勝任素質模型，如圖4.1所示：業(yè)務技能業(yè)務技能商業(yè)敏銳性顧客導向外部關系人際信任信任建立私人關系堅持原則勇氣人力資源管理技能人員調(diào)配業(yè)績評價獎勵系統(tǒng)溝通組織設計變革的技能人際關系技巧解決問題的技能獎勵系統(tǒng)創(chuàng)新和創(chuàng)造力資料來源：ArthurYoung，WayneBrockbankandDaveUlrich.LowerCost，HigherValue：HumanResourceFunctioninTransformation[J].HumanResourcePlanning,1994,17(3):1~11圖4.1人力資源管理人員勝任素質模型Lipice（2001）提出未來歐洲企業(yè)人力資源管理人員必須具備的8項技能（按重要性程度大小排序）：管理變革技能（49.6%）、團隊管理技能（42.1%）、傳統(tǒng)方法應用能力（37.4%）、輔導與溝通技能（33.8%）、一般管理技能（32.4%）、經(jīng)營管理技能（32.4%）、國際化和跨文化管理技能（24.2%）及人力資源管理理念（17.2%）。2005年5月，Brockbank等人通過問卷調(diào)查，完成了2002年度人力資源勝任素質研究，調(diào)研覆蓋了亞洲（12%）、歐洲（10%）、南美（36%）和北美（42%）267家企業(yè)的7100人。經(jīng)過對眾多業(yè)績卓越和表現(xiàn)平平的人力資源管理人員的深入研究和比較分析，得出新一代人力資源管理人員勝任素質模型，如圖4.2所示：商業(yè)知識商業(yè)知識個人誠信人力資源技術戰(zhàn)略貢獻人力資源實施資料來源：WayneBrockbank，DavidUlrichandDavidYakonich.TheNewHRAgneda：2002HumanResourceCompetencyStudy（HRCS）ExecutiveSummary[R]圖4.2新一代人力資源管理人員勝任素質模型4.2國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者勝任素質模型綜述Way是比較早開始在中國進行人力資源管理者勝任素質模型探究的人，他和伙伴們在2002年對中國中西部人力資源專業(yè)人員協(xié)會會員進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有8項勝任素質是這些人普遍具有的，如正直（包括公開和公正、保密、公平和道德），內(nèi)外部協(xié)作能力、溝通技能、前瞻性預先行動（包括防止問題發(fā)生），有能力運用對組織和政策實際的清晰理解處理問題、談判技能、決策，以及想象自己與人力資源職能之間的敏感性。國家勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心與企業(yè)人力資源管理師項目辦公室(2004)調(diào)查了我國五個城市800多名被試者，并將從事人力資源管理工作的參試人員與計算機程序員、辦公室職員、客戶服務人員以及行政支持人員的一線主管進行比較分析，獲得了企業(yè)人力資源管理人員的基本工作特征，結果如表4.1所示：表4.1人力資源管理人員的勝任素質模型知識基本要求勞動法規(guī)、人力資源管理、勞動經(jīng)濟學、計算機、統(tǒng)計與調(diào)查、寫作、組織行為學、研究方法、勝任素質模型專業(yè)要求戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與配置、崗位分析、員工培訓、職業(yè)生涯發(fā)展、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、工作安全與健康、組織文化與變革技能基本要求學習能力、協(xié)調(diào)、溝通、輔導、閱讀理解、客戶服務、洞察力、調(diào)查統(tǒng)計專業(yè)要求判斷決策、計劃、專業(yè)知識應用、發(fā)展關系工作風格基本要求自我控制、分析性思維、獨立性、研究動機、應變、關心他人、可靠性、團隊合作、主動性專業(yè)要求影響他人、創(chuàng)新、正直誠信、戰(zhàn)略性思維第五章人力資源管理者勝任素質模型構建5.1行為事件訪談法提煉人力資源管理者勝任要素5.1.1確定績效衡量標準績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，其目的一是確定此職位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點；二是，提名進行關鍵事件訪談的領導干部。5.1.2確定訪問對象為保證樣本選擇的客觀性，可以采用專家小組提出的候選人名單。此外，為保證被測試人的觀點具有代表性，被選擇對象應該至少在本公司人力資源部從事工作1年以上，這樣，他才能對公司人力資源部門有更深刻的認識。一般來說，每一個公司中業(yè)績優(yōu)秀的樣本群中應包括3-6人，業(yè)績一般的樣本群中應包括2-3人。人數(shù)過多將會對后續(xù)整理分析工作帶來麻煩，人數(shù)過少將會影響結果的普遍性與真實性。為了保證調(diào)查的全面性，我們在公司的選取上也應盡量涉及各種類型的企業(yè)，但數(shù)目不宜過多，一般以25-30家企業(yè)為宜。5.1.3行為事件訪談行為事件訪談法(BehavioralEventInterview，BEI)是由美國哈佛大學心理學教授麥克利蘭開發(fā)，通過對績優(yōu)員工和一般員工的訪談，獲取與高績效相關的素質信息的一種方法。BEI訪談的基本原則是：人們關于他們動機和技能的所想所說是不可靠的，只有他們在大多數(shù)行為事件中的實際行為表現(xiàn)是可信的。實施行為事件訪談法的步驟：（1）BEI訪談準備。借助工作分析與職位說明書等手段與工具，了解被訪者的背景情況，包括姓名、職務以及機構狀況。通常訪談者不比了解被訪者績效水平的高低，以避免在訪談中得出相關結論時受到影響。另外，應提前準備訪談提綱，安排地點并配置相關的錄音設備等。開始訪談之前，先進行訪談內(nèi)容介紹說明。目的是使訪談者與被訪談者相互信任，形成一種友好的氛圍，從而使整個訪談過程輕松愉快，保證信息的全面真實。特別要向被訪者強調(diào)訪談的目的與形式、訪談信息的用途、使用者以及保密承諾等。（2）了解被訪問者工作職責。了解被訪職位的實際工作內(nèi)容，包括關鍵的工作行為以及與其他職位的工作流程關系等，可以參照該職位的職位說明書獲得相關信息。（3）進行行為事件訪談。BEI的核心目的是了解被訪者對關鍵事件全面詳盡的描述，事件的數(shù)量以4—6個為宜。該步驟占整個訪談的時間比例最大，需要整理和分析的內(nèi)容也最多。（4）訪談結束與資料整理。訪談結束時，應該感謝被訪者花費時間提供了有價值的信息并表示認同。為了防止對某些關鍵細節(jié)的疏漏與遺忘，接下來要立刻總結訪談資料，記錄整個訪談內(nèi)容，并通過回訪錄音獲得新的線索，包括對被訪者個性的簡要描述，對還不十分清楚的問題做出說明，以及明確尚無法確定的工作必備素質等，以便在之后的訪談中可以得到進一步的調(diào)查與確認。（5）行為事件描述?？偨Y訪談記錄及錄音中被訪者在各種典型情景中的行為及其結果、人際的處理、動機與感受等，描述中同樣應盡量使用被訪者的語言。（6）任職者的素質。以提綱形式列出任職者應具備的素質，并附上各項素質的實例，盡可能使用被訪者的語言，特別要記錄由素質引出的其它關鍵行為事件以及二者之間的對應關系。（7）總結和分析。對各方面的觀察做出總結，包括訪談主題、個人印象、觀點以及初步結論，特別是對被訪者關于溝通、傾聽、理解他人影響力等方面的素質對于開展工作的影響做出評價。這些記錄都是分析BEI資料，獲得素質結論的關鍵內(nèi)容與依據(jù)。5.1.4資料整理與分析資料整理需完成兩個任務：一是基于素質辭典已知的勝任素質及相關定義與分級，根據(jù)錄音來整理編撰訪談的記錄，提煉行為事件訪談(BEI)中的素質信息；二是從訪談記錄的敘述中構思出新的勝任素質項目。資料分析將利用整理好的信息，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員與績效一般人員處理事件時的反應與行為之間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的、具有區(qū)分性的素質特征，并對其進行歸類劃分。具體整理與開發(fā)過程如下：（1）開發(fā)小組的工作采取兩兩組和的方式進行。每位開發(fā)人員對照素質詞典關于特定素質的解釋，通過對績優(yōu)人員以及績效一般人員的BEI訪談資料進行分析，提煉并確定相關的素質內(nèi)容。（2）由開發(fā)小組共同研究，采用統(tǒng)一的語言完成素質的概念化。（3）采取統(tǒng)計分析等方式，對初步歸納的所有素質要項進行論證與篩選，確認素質項目是否能夠將績優(yōu)人員與一般人員區(qū)分開來。同時匯總訪談資料，進一步精煉素質要項及其定義與分類。（4）最后，初步形成研究職位的素質模型框架，其中包含特定的素質要項、每個素質的定義、級別劃分以及各個登記特點的描述，并附以詳細解釋和取自BEI訪談資料的標識示例。表5.1初步人力資源管理者勝任素質構成勝任素質知識戰(zhàn)略制定與規(guī)劃、法務管理能力、業(yè)務流程重組、部門內(nèi)績效管理技能、部門內(nèi)人員配置和保留、HR專業(yè)技能、信息化管理、能力學習領悟能力、對壓力、不確定和變革的承受能力、創(chuàng)新能力、溝通力、價值鏈管理、客戶服務能力、指導和咨詢能力、員工發(fā)展能力、人員成本的控制和量化個人素養(yǎng)鼓動能力、戰(zhàn)略性思維、構建遠景和凝聚力、合作能力、誠信公正、可信賴性、敬業(yè)精神、成就動機表5.1顯示了根據(jù)BEI訪談資料，結合勝任素質詞典，以及以往學者們的研究模型所得出的初步勝任素質構成，但是，由于BEI方式的主觀性過強，必然存在一些潛在問題，因此，我們還需要采用問卷調(diào)查的方法，進一步確認這些要素在實際當中被選擇的頻率，以確定其代表性。5.23問卷調(diào)查法確定人力資源管理者勝任模型通過行為事件訪談，我們只是初步了解了企業(yè)人力資源管理人員的勝任素質的具體內(nèi)涵，而這些條目最終是否真的與企業(yè)人力資源管理者的勝任模型有關聯(lián)呢？以及這些因素對人力資源管理人員工作的重要性及其相互之間的關系還需進一步調(diào)查。問卷調(diào)查和因子分析法就可以解決此問題。本文下面就是采用這兩種方法，對企業(yè)人力資源管理人員進行調(diào)查，探詢?nèi)肆Y源管理人員的勝任素質，得出企業(yè)人力資源管理人員勝任素質模型。5.2.1問卷的編制問卷的編制是該部分的重點，我們將首先通過對相關文獻的大量閱讀，再結合前面關鍵事件分析所得出的結果，進行問卷主題的編制。第一部分，個人信息。包括以下方面：性別、所處管理層級，所在行業(yè)、公司規(guī)模、性質及發(fā)展階段等。第二部分測量人力資源管理人員對勝任素質的態(tài)度，采用李克特5級評分量表，從“1”到“5”分別代表“不重要”到“很重要”或者“不符合”到“很符合”。選擇李克特量表有兩個原因：第一，該量表是測量態(tài)度、觀點類的一個標準化工具；其次，調(diào)查對象很容易理解如何使用量表。5.2.2樣本的選取問卷調(diào)查對象為企業(yè)人力資源管理工作從事者，被調(diào)查者應該涉及各個行業(yè)以及人力資源部的各個職位，從而保證調(diào)查結果的準確性。調(diào)查人數(shù)為200人為宜。5.2.3問卷的發(fā)放問卷發(fā)放采用兩種形式：直接發(fā)放和電子發(fā)放。直接發(fā)放：通過與企業(yè)的合作，直接進入企業(yè)進行問卷調(diào)查，直接發(fā)放有利于保證問卷的質量，因此可以適當增加發(fā)放的比例。電子發(fā)放：通過與山大以往人力資源管理專業(yè)的學生的聯(lián)系，借用這些人脈關系，從其所在公司進行問卷調(diào)查，由于畢業(yè)學生散布于天南海北，因此，可以通過電子郵件或QQ的形式傳送。5.2.4因子分析，構建素質模型最后運用SPSS或EVIEWS軟件軟件，對所獲得的數(shù)據(jù)進行結構分析，從而獲得最終的人力資源勝任素質模型?？偨Y通過該文章研究，我們認識到勝任素質模型對企業(yè)發(fā)展的重要作用，以及獲得人力資源管理者勝任素質模型的必要性。獲得了人力資源管理者的勝任模型，將大大有利于公司對合適人才的選用，從而做到人崗匹配，更加利于人力資源部作用的發(fā)揮；同時，也為高校進行人力資源專業(yè)學生的培養(yǎng)提供了指引?？芍^是一舉多得。但是，由于勝任素質模型受個人特性以及外在環(huán)境的影響較大，僅僅得到人力資源管理者的勝任素質模型并不是最終目的，最好能夠實現(xiàn)與企業(yè)的具體情況相結合的勝任素質模型，即企業(yè)勝任素質模型，這樣將專業(yè)與企業(yè)相融合，必會進一步發(fā)揮勝任素質模型的作用！參考文獻[1]McClellandD.C.Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”.AmPsychol.1973,28(1):1-14.[2]RichardSWilliams.PerformanceManagement,London:InternationalThomsonBusinessPress,1998:119,100,104,105.[3]RichardE.Boyatzis.ClusteringCompetenceinEmotionalIntelligence:InsightsfromtheEmotionalCompetenceInventory(Eci).InReuvenBar-onandJamesD.a.Parker.HandbookofEmotionalIntelligence.SanFrancisco:Jossey-Bass.[4]Spencer,L.M.＆Spencer,S.M.CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformance.JohnWiley＆Sons,Inc.1993:222-226.[5]Spencer,L.M.,McClelland,McClelland,D.C..&Spencer,S.(1994).Competencyassessmentmethods:Historyandstateoftheart.Boston:Hay-McBerResearchPress.[6]WayneBrockbank，DavidUlrichandDavidYakonich.TheNewHRAgneda：2002HumanResourceCompetencyStudy（HRCS）ExecutiveSummary.[7]馬琳,我國人力資源經(jīng)理勝任力模型構建[D].北京交通大學[8]王重鳴.心理學研究方法[M].人民教育出版社，1998[9]彭劍峰、荊小娟塤工素質模型設計[M]．北京：中國人民大學出版社，2003．133．[10]李海波,重慶市中小企業(yè)人力資源管理人員勝任素質模型構建研究[D]，重慶工商大學2008.[11]鄧云,勝任素質模型淺評[J]，企業(yè)人力資源，2010.[12]李杰,項目經(jīng)理勝任素質模型構建及應用[J],山東大學，2008.[13]楊義清，管理人員勝任素質模型研究[D]，天津商學院，2006.[14]李然，勝任素質的構建理論及應用研究[D]，西安建筑科技大學，2005[15]王養(yǎng)成,電信企業(yè)人力資源管理人員勝任素質模型的構建[J]，西安郵電學院學報，2006.附錄1訪談操作手冊致訪談人員本手冊匯集了行為事件訪談的基本流程、所需注意事項以及訪談的內(nèi)容，希望各位訪談人員能夠嚴格按照手冊要求，進行具體訪談活動。具體步驟步驟1：訪談準備通過知情人了解被訪談者的背景，準備訪談提綱與錄音設備。這是訪談工作的基礎，目的是首先對被訪談者有一個了解，通過分析被訪談者的工作履歷、工作內(nèi)容等基本情況，準備一系列問題逐步引導被訪談者講述自己的“故事”。錄音是為訪談錄音做準備的，通過錄音便于訪談結束后整理訪談記錄。步驟2：開場簡介進行訪談者的自我介紹和訪談目的介紹。首先，訪談者應以輕松的口吻作自我介紹，并告知被訪者訪談的目的和訪談程序。在介紹中應該明確突出三個問題：1、保密原則——訪談者需要對訪談的目的和保密性等方面作一些補充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒2、時間要求——訪談者在訪談開始前應告知被訪談者本次訪談估計占用的時間，以免在訪談過程中被訪談者因為有其他安排而產(chǎn)生焦慮情緒3、錄音要求——訪談者在訪談開始前應征求被訪談者的意見，之后才可進行錄音此舉的目的是與被訪談對象建立信任關系，創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情，同時強調(diào)面談資料的保密性。這個步驟一般不需要很長的時間，三到五分鐘即可，但這個過程卻是不容忽略的。步驟3：基本信息詢問對被訪問者基本信息進行詢問：基本信息——姓名、性別、年齡、部門、職務、聯(lián)系電話等工作經(jīng)歷——在本單位的工作經(jīng)歷、之前的工作經(jīng)歷部門信息——部門人數(shù)、規(guī)模、分工、在同行業(yè)中的地位主要工作任務或職責——主要工作內(nèi)容、主要工作職責權力關系——對誰匯報、管理那個部門、有多少下屬強調(diào)這個步驟的目的是為了了解被訪談者的工作環(huán)境信息，建立訪談者的職業(yè)形象，另外可以讓被訪談者從自己熟悉的內(nèi)容談起，輕松發(fā)揮，盡快進入狀態(tài)。步驟4：具體問題訪問請被訪者詳細的談在進行人力資源管理工作中最成功的3件事和最失敗的3件事，被訪問者講述過程中，可以通過STAR原則，對其進行深入追問：S（situation）：“那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導致這樣的情境？在這個情境中有誰參與？”T（Task）：“您面臨的主要任務是什么？為了達到什么樣的目標？”A（Action）：“在那樣的情境下，您當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？”在此，要特別了解被訪談人對于情境的認知和事例的關注點。R（result）：“最后的結果是什么？過程中又發(fā)生了什么？”STAR操作要點：1、從正向的事件開始2、遵循事件本身的時間順序3、探究相關的時間、地點和心情，通常有助被訪談人回憶起當時的情節(jié)4、強化被訪談者多說有用的素材（描述式：用來鑒別、確認教師認為重要的主題）。通過不斷地強化，可以訓練被訪談人，如何描述此類事件。5、了解訪談過程，被訪談人可能會引發(fā)情緒的反應。6、一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中的技術問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序（集中談論真正體現(xiàn)其個人特質的關鍵事件，針對每個事件進行深入的挖掘式提問，獲得在各種不同的情境下被訪談者相對穩(wěn)定的行為模式，進而推斷出被訪談者的勝任特征）。步驟5：驗證結果詢問求證被訪談者所需特質，包括讓被訪談者談談做好這份工作所需的性格。1、直接詢問——通過直接詢問被訪談者本人對從事工作所需要的勝任特征，簡單明了的達到最終目的（針對描述式問題的回答，一旦某個具體情境被抽離出，對于關于主題的信息進行結構式提問）2、歸納總結——根據(jù)被訪談人談到的故事提煉標準化的勝任特征，尋求被訪談者的確認。3、旁敲側擊——通過讓被訪談者描述其他績優(yōu)同事的勝任特征進行驗證通過精煉和總結。我們就可以初步歸納被訪談真正體現(xiàn)的標準化的勝任特征，以利于編碼和分析。步驟6：訪談結束對被訪談者表示感謝，建立友好關系，為可能存在的補訪留下余地：1、時間控制——根據(jù)信息獲取的程度和被訪談者的合作態(tài)度適時結束訪談2、問題答疑——留給被訪者一個提問的機會并作出解答3、友好禮貌——對被訪者的合作表示感謝4、關系建立——留下進一步聯(lián)系的余地這一步驟的設計目的是保持良好的商務禮儀，通過訪談中信息獲取的程度、被訪談者的耐心適時結束訪談，建立與被訪談者再次合作的關系。附錄2人力資源管理者勝任素質調(diào)查問卷致填表人本問卷旨在企業(yè)人力資源管理者的勝任素質，僅做科研使用，請您就下列問題發(fā)表自己真實的看法，無所謂對錯，不用署名，我們將對您的回答予以嚴格保密。請您盡量作出如實、客觀地回答。謝謝您的支持與合作。第一部分：基本信息您的性別是________男B、女您的學歷是________高中以下學歷B、?？艭、本科D、碩士E、博士生及以上您的崗位名稱是_________A、總監(jiān)B、總經(jīng)理C、主管D、職員4、您所在的單位類型是________國有企業(yè)B、三資企業(yè)（中外合資、中外合作、外資企業(yè)）C、民營企業(yè)或私營企業(yè)D、政府機關及事業(yè)單位5、您所在公司的行業(yè)是_________A、房產(chǎn)建筑業(yè)B、高新技術產(chǎn)業(yè)C、通訊行業(yè)D、交通運輸業(yè)E、財政金融業(yè)F、醫(yī)療機構G、服務業(yè)H、批發(fā)零售業(yè)I、加工制造業(yè)6、您所在公司的人數(shù)是________A、100人及以下B、100-500人C、500-1000人D、1000人-5000人E、5000人以上第二部分：勝任素質該部分用來調(diào)查您對人力資源中的相關工作的重要程度的認知：①表示很不重要；②表示不重要；③表示一般；④表示重要；⑤表示很重要。人力資源工作中所需重視的工作內(nèi)容重要程度①很不重要；②不重要；③一般；④重要；⑤很重要1、鼓動能力：能與他人建立積極關系，使他人感覺到他們所做的事情的重要程度。①②③④⑤2、學習領悟能力：通過個人有計劃學習和實踐，增加學識、提高技能，并把它應用到日常工作中以提高個人和組織績效。①②③④⑤3、對壓