2011年河南省普通專升本考試《管理學》真題+答案

--PAGE1-2011《管理學》真題一、選擇題(每小題2分，共60分。在每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內(nèi)。不選、錯選或多選者，該題無分)對管理的理解，中西方學者有許多不同的看法。其中“管理就是決策”是哪位著名學者的觀點()A.泰羅 B.法約爾 C.孔獲 D.西蒙按照享利·明茨伯格的管理者角色理論，當組織面臨重大的、意外的動亂時，如果管理者負責采取補救行動，則這位管理者扮演的角色就是()A.領導者 B.泥亂駕馭者 C.掛名首腦 業(yè)家3.管理的科學性與藝術性的關系可以概括為()A.相互排斥性 B.內(nèi)在統(tǒng)一性 C.相互關聯(lián)性 活多變性4.我國古代儒家管理思想體系中所闡明的管理原則()A.德治 B.法治 C.無為而治 D.分權而治5.20世紀20至30年代，科學管理時代開始走向衰落，其衰落的標志是()A.人際關系理論的產(chǎn)生 B.行為科學理論的產(chǎn)生C.綜合管理理論的產(chǎn)生 D.權變管理理論的產(chǎn)生據(jù)史書記載，劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓信之后，君臣之間有一段對話，劉問:“你看我能領兵多少?韓答:關于他與劉邦之間不同點的描述，最符合以下哪一種領導理論的基本觀點()領導風格理論 B.領導權變理論C.領導特質理論D.領導激勵理論一直實行較強的集權。請同當下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司最有可能改變其過強的集權傾向。()國內(nèi)外同行業(yè)競爭的加劇 B.市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降C.宏觀經(jīng)濟增長速度的加快 D.公司經(jīng)營業(yè)務范圍的拓寬在一個大企業(yè)(甲企業(yè))中，一位市場研究所所長可能指揮著三四十個下屬，而另一同業(yè)競爭對手(乙企業(yè))的市場研究所所長卻可能只擁有一位秘書，對這兩位市場研究所所長，以下何種說法最貼切()甲企業(yè)的這位所長是直線管理者，而乙企業(yè)的則是參謀人員B.甲乙企業(yè)的這兩位所長實質上都是各自所服務企業(yè)的參謀員C.甲企業(yè)的這位所長是參謀職能人員，而乙企業(yè)的則是一般參謀人員D.甲乙企業(yè)的這兩位所長都是直線管理人員企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，直接影響到企業(yè)存在的方式以及企業(yè)的管理模式。當環(huán)境很不穩(wěn)定時，各層管理人員的管理幅度應當()適應加大 B.適當縮小 C.徹底放開 變化10.根據(jù)麥克利蘭的三種成就需要理論，傾向于成為企業(yè)管理者的人具有()A.強烈的成就需要 B.強烈的自我實現(xiàn)需要C.強烈的友誼需要 D.強烈的職權需要某企業(yè)領導為了使企業(yè)管理水平得到快速的有效提升，聘請咨詢專家進行方案設計。經(jīng)過交流，由專家設計一個全新的管理模式，并準備在一個較短的時間內(nèi)完成管理模式的更新。此做法屬于以下哪種變革類型()A.指導式變革 B.漸進式變革 C.激進式變革 D.借鑒式變革實行事業(yè)部制組織結構的企業(yè)，在處理高層領導和事業(yè)部之間的關系時所遵循的原則是()A.分權決策，分散經(jīng)營 B.分權決策，集中經(jīng)營C.集中決策，集中經(jīng)營D.集中決策，分散經(jīng)營13.企業(yè)業(yè)務流程再造的根本目標是()A.建立顧客滿意的工作流程 B.創(chuàng)造員工滿意的一流環(huán)境C.建立管理者高效統(tǒng)一的激勵制度 D.維護消費者合法權益管理人員對當前的實際工作是否符合計劃而進行衡量、測量和評價并促使組織目標實現(xiàn)的過程，被稱為()A.領導 B.組織 C.創(chuàng)新 D.控制如果某一個組織沒有書面的規(guī)章條例，即使有也不受重視，且職權層次不明顯，決策也比較分散，則這種組織可以被稱為()A.無機式組織 B.有機式組織 C.正式組織 正式組織16.美國學者邁克爾·波特所提出的“五力分析模型”主要適用于研究()A.一個企業(yè)內(nèi)部的競爭情況 B.一個行業(yè)內(nèi)部的競爭情況C.一個地區(qū)內(nèi)部的競爭情況 D.五家企業(yè)之間的競爭情況17.西方學者菲德勒1962境下，宜采用的領導方式是()A.開放型領導方式 B.封閉式領導方式 C.關系型領導方式 務型領導方式18.從外部招聘管理者的缺點主要表現(xiàn)在()A.難以全面滿足對管理人員質和量的需要 難以深入了解應聘者的實際情況C.可能會引起同事之間的子盾 D.容易造成“近親繁殖”的現(xiàn)象19.多年來，理論界對組織沖突的看法褒貶不一，其中，傳統(tǒng)的觀點認為()A.沖突對組織無益，而且是有害的 B.沖突對組織無益，但也無害C.沖突對組織有益，并可激發(fā)組織活力 D.沖突對快速發(fā)展的組織而言，不會產(chǎn)生任何影響一家企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷等價值活動中進行合作相互利用對方資源，這種戰(zhàn)略類型被稱為()A.戰(zhàn)略聯(lián)盟 B.混合多元化 C.橫向一體化 D.多元化某企業(yè)多年來生產(chǎn)和銷售任務完成比較好，職工收入也相應提高，但領導和職工的關系不融治，該領導者的領導方式屬于方格理論中所說的()A.貧乏型 B.俱樂部型 C.任務型 間塑22.“先發(fā)制人”的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來的好處是()A.可給企業(yè)帶來良好的聲譽 B.可有效地防止高額成本的付出C.可有效地防止需求的不確定性 D.可使企業(yè)避免一切經(jīng)營風檢規(guī)定或調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部不同參與者之間權利關系和利益關系的基本原則或標準總稱為()A.企業(yè)經(jīng)營原則 B.企業(yè)關系原則 C.企業(yè)職權原則 制度供應商既為本企業(yè)提供了生產(chǎn)所需的原材料，同時它又是本企業(yè)的競爭力量之一。因此，對供應商的控制尤為重要。當前，在一些跨國公司中較為流行的做法是()A.只和少數(shù)幾家供應商打交道 B.在全球范圍內(nèi)選擇供應商C.加入某種國際經(jīng)濟組織 D.在某一個國家與某一個供應商開展業(yè)務美國管理學家卡茨認為:有效的管理者分別應具有相應的技能。其中，由于管理者的工作對象是人，有一種技能對各個層次管理者均具有重要意義，這種技能是()A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.激勵技能國外學者的研究表明，道德發(fā)展可以劃分為若干層次和階段。其中，道德的“原則層次”為最高層次，其特征是()個人試圖在組織或社會的權威之外建立道德準則個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出的判斷C.個人的發(fā)展目標服從組織的發(fā)晨目標D.個人的動機在組織發(fā)展過程中顯得尤其重要企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范之外，以下哪些行為均應納入企業(yè)社會責任范圍之內(nèi)()A.所有積極保護生態(tài)環(huán)境的行為 所有保障消費者合法權益的行為C.所有為社會創(chuàng)造更多就業(yè)機會的行為 D.所有影響社會福利的行為一個企業(yè)在選擇全球化經(jīng)營模式時，需要考慮多種影響因素。企業(yè)在全球化壓力低，當?shù)鼗瘔毫Ω叩那闆r下，最好選擇()A.國際統(tǒng)一模式 B.戰(zhàn)略聯(lián)盟模式 C.逐級推進模式 組織模式29話說:事則，預廢這話明()A.計劃工作的重要性 B.立法工作的重要性 C.調(diào)查工作的重要性 D.正確分析問題和解決問題的重要性只要仔細觀察你就會發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)的組織文化都具有一個明顯特征，即()A.普遍的規(guī)律性 B.獨特的個性 C.變化無常 繼承、斷題小題1，共10。認正的題括內(nèi)畫反畫×)某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的任務委派給一位負責市場營銷的副總經(jīng)理，由其負責的所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同銷部辦事處經(jīng)理下達命令。總經(jīng)理的這種做法違反了權責對等原則。()領導者采取何種領導方式，應當視其下屬“成熟”程度而定。當某一下屬既不情愿亦無能力承擔工作責任，同時學識和經(jīng)驗又較少時，對于下屬應采取指導性領導方式。()孔茨和韋里克按照抽象到具體的原則，把計劃分為一種層次體系。其中，戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取織。()某企業(yè)運用原有技術優(yōu)勢，開發(fā)了一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后很暢銷。幾家競爭對手看到該產(chǎn)品有巨大潛力也紛紛躍躍欲試。這時，有人從資料中發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品完全可以通過其他途徑加以合成，而投資金額為原來的五分之一，該企業(yè)頓時陷入了手忙腳亂的境地。通過計劃過程分析，該企業(yè)最有可能是在估量機會，確定弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面關系，即:努力與績效的關系、績效與獎賞的關系、獎賞與個人目標的關系。()組織文化是指組織在長期的實踐活動中形成的并為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀、團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化結構包括物質層、制度層和精神層三個層次，其中制度層是組織文化的核心和靈魂。()組織結構按照管理層次的多少和管理幅度的大小，可分為扁平式和高聳式兩種類型相對于扁平式而言，高聳式組織結構管理者的管理幅度更大。()某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為160萬元，單位產(chǎn)品售價為1200元，若年度產(chǎn)品訂單為4萬件，只有可變成1260赫茨伯格的雙因素理論認為，引起人們行為動機的因素有兩個:一個是保健因素;二是激勵因素，其中，激勵因素是指與員工不滿情緒有關的因素。()在管理中，不存在某種普遍適用的、一成不變的管理理論和方法。采用何種管理方法必須根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境和具體情況而定，這是權變管理學派的觀點。()10.510戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的分析，選擇，實施和評估而采取的一系列手段與措施的全過程。根據(jù)安索夫的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇依據(jù)其區(qū)域和職能可劃分為:企業(yè)總體戰(zhàn)略、 和職能戰(zhàn)略三個層次。德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的、所以管理者在組織中應承擔 、管理管理者和 的責任。一般管理理論代表人物法約爾提出了管理中具有普遍意義的十四條原則。他認為凡是目標相同的活動，只能有一個領導、一個計劃，這是十四條原則中的 原則。組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。組織結構的三個維度(即組織結構的三個特性)是指復雜性、規(guī)范性和 。在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，任何組織只有不斷變革、創(chuàng)新、再生，才能永葆青春，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一般來說，組織變革要經(jīng)歷 、變革和 三個階段。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營模式，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其中，企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制，這屬于 戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓提出的平衡計分卡是一種全面、綜合的控制方法，平衡計分卡的控制指標有財務、客戶以及 、 四個方面構成。48.1990年 和 在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力，提出了著名的“核心能力”概念，并以此作為基礎建立了企業(yè)核心能力理論。格拉丘納斯認為，當管理的直接下屬數(shù)量以數(shù)學級數(shù)增加時，該管理者與其直接下屬之間、直接下屬相互之間影響的屬相就會以 增加。選好人才、用好人才是組織生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人力資源是否有效的一個重要標準“尺有所短，寸有所長”指的是人員配備的 的原則。630溝通不僅有利提高工作效率和激勵員工的積極性，而且有助于構建良好的人際關系試比較單向溝通與雙向溝通的優(yōu)缺點。且也反映了這些企業(yè)在管理道德方面的缺失。針對這一現(xiàn)象，你認為企業(yè)改善自身道德行為的途徑有哪些?53.2008年，張三大學畢業(yè)后，成立了一家專門從事樓房內(nèi)外清潔的“保潔”公司，經(jīng)營這樣一家公司，你認為應關注哪些一般環(huán)境因素?長期以來，世界各國的許多心理學家和管理學家曾從不同角度提出了各種各樣的理論來解釋人的微勵問題。請簡述公平理論的基本內(nèi)容。有效的控制除了以正確的目標計劃為前提外，還必須經(jīng)過確立標準、衡量績效和糾正偏差這三個基本步驟。請簡述在衡量績效的過程中應注意什么問題?1224在玉樹抗震救災戰(zhàn)役中，我們政府迅速成立了抗震救災指揮部及其領導下的消防、醫(yī)護、武警等部門組成的應急機構。試說明其屬于什么類型的組織結構?畫出這種組織結構的示意圖并試述它的優(yōu)缺點。領導是管理的基本職能之一，領導是由領導者向下屬施加影響的活動過程，領導的實質在于影響。結合所學的領導理論，試論述領導的作用以及領導影響力的來源。816新星電子集團的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)過15年的艱苦創(chuàng)業(yè)，張先生的新星電子集團已具備了堅實的競爭力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。日前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設備先進并擁有數(shù)個基本類藥物，所以利潤也相對穩(wěn)定，但該公司目前最大的問題是缺乏新、特藥品種，目前國家發(fā)布了一系列政策對該行業(yè)加以扶持。輕工方面市場需求增長緩慢，產(chǎn)品嚴重供過于求，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈，但該公司輕工產(chǎn)品有著較高的市場占有率。輕工業(yè)公司目前的困難直接體現(xiàn)在:一是融資困難。公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎，但作為民營企業(yè)共融資渠道缺乏，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;二是人員問題。公司中隨同張先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余，但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。張先生意識到企業(yè)今后將面臨更加殘酷的競爭，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此，他擬對企業(yè)進行改革，以期企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。請你對以下問題提出你的看法。SWOT分析法在管理工作中受到廣泛重視和普遍應用，原因在于它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境有機地結合起來，把復雜的問題簡單化，為群體決策創(chuàng)造了有利的條件，有助于為決策者提供更多的方案。請用SWOT分析法分析新星電子集團。經(jīng)營單位組合分析法又稱波士頓矩陣，其基本思想是:大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品一一市場片，企業(yè)應該為每個經(jīng)營單位確定其動方向。請指出新星電子集團的輕工產(chǎn)品目前在波士頓矩陣中所處的位置，并分析該類產(chǎn)品的特別及應采取的戰(zhàn)略。2011《管理學》真題答案一、選擇題【精析】D【精析】B一個組織不管被管理得多么好,它在運行的過程中總會遇到?jīng)_突或問題管理者作為沖突管理者(混亂駕馭者),必須善于處理沖突和解決問題,如平息客戶的怒氣,同不合作的供應商進行談判,或者調(diào)解員工之間的爭端等?！揪觥緽管理是科學與藝術的結合。管理的科學性與藝術性具有內(nèi)在統(tǒng)一性。4【精析】A我國古代儒家管理思想體系中所闡明地管理原則是德治。法治是法家思想,無為而治是道家思想。5【精析】A20世紀30年代,工會組織日益發(fā)展,勞資關系日趨緊張,越來越多的資本家感到單純的運用古典管理理論的方法已不能有效地控制工人,越來越多的人開始關管理中的人的因素,這時梅奧等人創(chuàng)建的人際關系學說受到越來越多的人的關注。【精析】C本題目考查對領導特質理論的理解。【精析】D公司經(jīng)營業(yè)務范圍的拓寬,會引組織規(guī)模增大,為了更好地管理,組織需要適時分權,所以公司的過強的集權傾向就要改變?！揪觥緼擁有自己的下屬并行使指揮權的管理者是直線人員。如果沒有自己固定的指揮對象的管理者就沒有A【精析】B組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境越不穩(wěn)定,各層主管人員的管理幅度越受到限制?！揪觥緿有著強烈權力需要的人,則經(jīng)常有較多的機會晉升到組織的高級管理層原因在于,成就的需要可以通過任務本身得到滿足,而權力的需要,只能通過上升到某種具有高于他人的權力層次才能得到滿足?！揪觥緾本題考查對激進式變革的理解。【精析】D“集中決策、分散經(jīng)營”是事業(yè)部組織的管理原則?！揪觥緼企業(yè)業(yè)務流程再造的根本目標是建立顧客滿意的工作流程。【精析】D控制是監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種需要偏差的過程?！揪觥緽有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例,所以是一種松散的結構,能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整?！揪觥緽美國學者近克爾·波特提出的“五力分析模型”主要適用于研究一個行業(yè)內(nèi)部的競爭情況。他認為,一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力?！揪觥緿菲德勒的研究結果表明,在對領導者最有利和最不利的環(huán)境類型1、2、3和7、8,采用任務導向型效果較好;在對領導者環(huán)境條件一般的情況下,采用關系導向效果較好?！揪觥緽本題考查外部招聘的缺點?！揪觥緼傳統(tǒng)的觀點認為沖突對組織無益,而且是有害的。【精析】A本題考查對戰(zhàn)略聯(lián)盟的理解。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)生產(chǎn)運作、市場營銷等價值活動中進行合作,相互利用對方資源。【精析】C任務型管理,表示領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣?！揪觥緼先發(fā)制人可給企業(yè)帶來下述貢獻:①可給企業(yè)帶來良好的聲譽;②可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位;③可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道;④可使企業(yè)獲得有利的要素來源;⑤可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤?！揪觥緿企業(yè)制度就是規(guī)定或調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部不同參與者之間權力關系和利益關系的基本原則或標準的總和?！揪觥緽在全球范圍內(nèi)選擇供應商是一些跨國公司加強對供應商的控制的較為流行做法?！揪觥緼管理者所需要的技能取決于他們在組織中的地位,人際技能對所有層次的管理者重要性大致相同;概念技能對于高層管理者最重要,對于中層管理者較重要,對于基層管理者較不重要;技術技能對于基層管理者最重要,對于中層管理者較重要,對于高層管理者較不重要?！揪觥緼道德發(fā)展的最高層次是原則層次。在這一層次,個人試圖在組織或社會的權威之外建立道德準則?！揪觥緿企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛,除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外,所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會責任之內(nèi)?！揪觥緿在全球化經(jīng)營的組織模式中,全球化的壓力低、當?shù)鼗瘔毫Ω叩那闆r下應采取多國組織模式?！揪觥緼“凡事預則立,不預則廢”這句話說明計劃工作的重要性?！揪觥緽組織文化的主要特征:①超個體的獨特性;②相對穩(wěn)定性;③融合繼承性；④發(fā)展性。二、判斷題【精析】×總經(jīng)理的這種做法違反了統(tǒng)一指揮的原則?！揪觥俊搪?。【精析】√本題考查孔茨和韋里克從抽象到具體劃分的計劃的層次體系。【精析】×通過計劃的編制過程分析,該企業(yè)最有可能在提出備選方案,經(jīng)過比較分析,確定最佳方案這個環(huán)【精析】√略?！揪觥俊两M織文化結構包括物質層、制度層和精神層三個層次,其中精神層是組織文化的核心和靈魂?！揪觥俊料鄬τ诒馄绞蕉?高聳式組織結構管理者的管理幅度更小?！揪觥俊粮鶕?jù)量本利分析:(在利潤為0時設可變成本x)160+4x=1200×4,x=1160(元)?！揪觥俊帘＝∫蛩厥悄切┡c人們的不滿情緒有關的因素,如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關系,工作條件等。保健因素處理不好,會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生;處理得好,可以預防或消除這種不滿?！揪觥俊虣嘧兝碚撜J為,在企業(yè)管理中沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的管理理論和方法,只有根活動。三、填空題競爭戰(zhàn)略(或業(yè)務單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略或經(jīng)營層戰(zhàn)略)管理一個組織管理工作與工人統(tǒng)一領導 44.集權性45.解凍再凍結 46.前向一體化47.內(nèi)部經(jīng)營過程學習與成長 48.普拉哈拉得哈梅爾49.幾何級數(shù) 50.因材器使四、簡答題【答案要點】信息交流的溝通。從時間上看,雙向溝通比單向溝通需要更多的時間。從信息理解的準確程度上看,在雙向溝通中,接收者理解發(fā)送者意圖的準確度大大提高。從接收者和發(fā)送者的自信程度上看,在雙向溝通中,接收者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解。(4)從滿意度上看,接收者比較滿意雙向溝通,發(fā)送者比較滿意單向溝通。(5)從噪音上看,雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多。52.【答案要點】挑選高道德素質的員工。(2)建立道德守則和決策規(guī)則。(3)管理者在道德方面領導員工。(4)設定工作目標。(5)對員工進行道德教育。(6)對績效進行全面評價。(7)進行獨立的社會審計。(8)提供正式的保護機制。53.【答案要點】技術環(huán)境,如清潔技術的變化等。(2)經(jīng)濟環(huán)境,這對清潔業(yè)務的需求有宏觀上的影響。(3)自然環(huán)境,當自4)社會文化環(huán)境,這可以影響對清潔業(yè)務的接受程度和勞動力供應等問題。(5)政治法律環(huán)境,這決定了清潔行業(yè)經(jīng)營的合法性等問題?！敬鸢敢c】公平理論,也稱社會比較理論,該理論的側重點在于工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當斯認為:員工不是在真空中工作,他們總是在進行比較,而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。根據(jù)亞當斯的觀點,員工會通過橫向和縱向兩個方面來判斷其所獲報酬的公平性,員工選擇與自己比較的公平理論認為組織中員工不僅關心從自己的工作努力中所獲得的絕對報酬,而且還關心自己的報酬與他比率和其他人相比不平衡,就會感到緊張,這樣的心理成為進一步驅使員工追求公平和平等的動機基礎?！敬鸢敢c】通過衡量績效,檢驗標準的客觀性和有效性(2)確定適宜的衡量頻度。(3)建立信息反饋系統(tǒng)五、論述題【答案要點】抗震救災指揮部消防抗震救災指揮部消防醫(yī)護武警123矩陣制組織結構的優(yōu)點:結束進行項目組的組合和解散。目標明確、人員結構合理。矩陣制組織的目標十分明確、具體,各項目組有著特定的攻關任務,人員來自與任務相關的部門,結構合理。熱情高,目標一致,不同部門的員工在一起有利于相互啟發(fā),集思廣益,思維的碰撞有利于創(chuàng)新。溝通順暢。矩陣制組織是對統(tǒng)一指揮原則的一種突破,由于成員同時擁有兩名上司,且縱向與橫向的聯(lián)系形成了網(wǎng)絡狀的信息傳遞通道,組織內(nèi)部的溝通更加順暢。矩陣制組織結構的缺點：成員回到原有部門時的崗位安排容易出現(xiàn)問題,影響組織的穩(wěn)定性。的領導,如果上級領導不能進行充分的溝通和協(xié)調(diào),容易出現(xiàn)多頭指揮的局面,不僅讓下屬無所適從,而且會影響目標的實現(xiàn)。權責不對等。為了保持組織的機動性,項目組負責人同樣屬于臨