德國企業(yè)的共同治理模式

德國企業(yè)的共同治理模式

公司治理結構是一整套制度安排，這套制度安排決定了剩余控制權和剩余索取權的分配問題。利益相關者理論認為，各利益相關者都對企業(yè)投入了專用性資產，都承擔了風險，都應該參與公司治理，從而形成共同治理模式。德國公司的治理結構就是一種較為典型的共同治理模式，“工人參與”是其顯著特色。德國也頒布了一系列法律、法規(guī)保證這套制度的實施，這對戰(zhàn)后德國經濟的發(fā)展起到了積極作用。在我國國有企業(yè)改革中可以從這一模式中得到諸多有益的啟示。一、引言公司治理是當前我國國企改革的一個熱門話題，是企業(yè)理論研究的核心問題。一般來說，公司治理結構是一整套法律、文化和制度安排，這些安排決定了企業(yè)的目標、行為，以及在企業(yè)眾多的利益相關者當中，由誰來控制企業(yè)，怎樣控制企業(yè)，以及風險和收益如何在不同主體之間分配等。按照現代契約理論的觀點，公司治理結構的本質是一個關于企業(yè)所有權的契約，治理的功能是權、責、利的分配，治理的起因是產權的分離。治理模式有效率的前提是剩余索取權與控制權的對稱分布。共同治理模式的理論基礎是利益相關者理論，代表人物是布魯金斯學會的M·布萊爾。與傳統(tǒng)公司治理理論不同的是，利益相關者理論認為，企業(yè)的目的不能僅限于股東利益最大化，而應該同時考慮企業(yè)其他參與人，包括職工、債權人、供應商、用戶、所在社區(qū)以及經理人的利益。利益相關者理論對“股東是企業(yè)的所有者”這一傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)，認為職工、經營者、供應商和用戶與股東一樣，都對企業(yè)進行了專用性資產投資，都承擔了風險，所不同的只是股東投入的是物質資本，而職工和經營者投入的是人力資本。隨著現代資本市場的發(fā)展，股東變得分散而消極，且更容易在資本市場上通過“用腳投票”來轉移風險，對企業(yè)承擔的責任日益減少；相反，其他利益相關者，特別是經理人和職工與企業(yè)的利害關系更為密切，企業(yè)的倒閉意味著他們人力資本的損失，他們更關心企業(yè)的發(fā)展。因此，該理論認為，各利益相關者都應該成為企業(yè)的所有者，都應參與公司治理。德國的公司治理結構被認為是比較典型的共同治理模式。在德國，企業(yè)全體職工選舉產生的職工代表參加企業(yè)職工委員會，參與公司治理與企業(yè)管理，與雇主分享經濟權力。職工與雇主在許多方面實行“共同治理”，為社會安定和經濟發(fā)展共同承擔責任。根據德國戰(zhàn)后頒布的幾項法律規(guī)定，企業(yè)必須建立監(jiān)事會、董事會、企業(yè)職工委員會。因此，共同治理模式在德國廣為流行。據統(tǒng)計，在德國，建立共同決定權、企業(yè)職工委員會兩種形式共同治理制度的企業(yè)所擁有的職工，約占全國企業(yè)職工總數的80％以上。二、德國共同治理制度的起源與歷史在德國，共同治理制度是一個悠久傳統(tǒng)的產物，可以從起源于魏瑪共和國時期的工業(yè)民主哲學思潮中找到其根源。早在1835年，圖賓根大學的羅伯特·馮·穆爾、維爾海姆·羅雪爾和布魯諾·希爾德布蘭德等人就提出要在企業(yè)中創(chuàng)立“工人委員會”。1848年，德國首屆國會就試圖通過被稱之為《德意志國家工商業(yè)管理條例》的法案，第一次提出了在企業(yè)中設立工人代表。該法案雖然最終未獲得通過，卻產生了積極的影響。從那時起，德意志國家工商業(yè)管理條例的許多條款被一些企業(yè)自發(fā)采用。工人和企業(yè)都發(fā)現，不用訴諸國家權力就能達成互惠的契約性協(xié)議，這對自身利益有好處。這種現象引起了政府部門的注意，巴伐利亞州在1900年，普魯士州在1905年相繼頒布了工人委員會法。1918年工人運動高漲，資本家與工會達成協(xié)議，成立了一個由勞資雙方對半參加的“德國工商業(yè)勞資中央委員會”，下設各行業(yè)中央委員會，處理勞資之間的所有爭執(zhí)。同年底，政府頒布法令，規(guī)定擁有職工20名以上的企業(yè)必須設置工會和職工委員會，并于1920年通過了《企業(yè)職工委員會法》，將此做法固定下來。1922年，又通過一項新法案，規(guī)定企業(yè)職工委員會有權派1～2名代表參加股份制企業(yè)的監(jiān)事會。然而，二戰(zhàn)中德國的參與決策制度受到了極大破壞。德國戰(zhàn)敗后的1945年5月，軍事占領當局制定了《煤鋼參與決定法》。1946年，軍事占領當局又通過了所謂的第22號法令，從而重建了企業(yè)職工委員會。到1951年4月，又頒布《煤鋼行業(yè)共同決策法》，此后又于1952年10月通過《企業(yè)組織法》，1976年通過《共同決策法》。這三項法令奠定了德國企業(yè)員工參與公司治理與管理的基礎。許多經濟學家認為，監(jiān)事會中的共同決策、職工委員會制度，能從法律上保證員工參與公司治理和企業(yè)管理，實現了勞資合作。三、德國公司的共同治理模式德國公司的內部監(jiān)控模式可以表示為：股東—監(jiān)事會—董事會—經理。監(jiān)事會由股東大會選舉產生，與董事會形成垂直的領導關系。監(jiān)事會不僅是一個監(jiān)督機構，還是一個決策機構，它負責重大經營決策和長期戰(zhàn)略的制定，還負責聘任董事會人選和監(jiān)督董事會的活動。董事會是執(zhí)行監(jiān)事會決議、負責公司日常運營的執(zhí)行機構，需要定期向監(jiān)事會報告工作。德國從法律上規(guī)定，監(jiān)事會和董事會成員不得兼任，這一點不同于美國和日本的模式。監(jiān)事會和董事會成員并非全是股東，企業(yè)職工和產業(yè)工會的代表有權在公司監(jiān)事會和董事會中占有一定席位并參與決策，監(jiān)督已制定的維護職工利益的法規(guī)和勞資協(xié)議的執(zhí)行情況，在職工福利方面與資方有對等的表決權，享有對企業(yè)生產經營狀況的知情權和質詢權。德國公司治理中勞資關系的顯著特征是以法律的形式規(guī)定勞資共同決策，通過共同決策，職工廣泛地參與公司治理，但不直接參與剩余收益的分配。德國不同企業(yè)員工參與公司治理的途徑和程度有所不同。以下以共同治理模式推進的時間順序及法律依據進行分析。德國最早采用共同治理模式的是煤炭、鋼鐵行業(yè)。1951年頒布的《煤鋼行業(yè)共同決策法》為德國共同治理模式在戰(zhàn)后的發(fā)展奠定了基礎。此法適用于所有雇員在1000人以上的采礦和鋼鐵企業(yè)。根據該法，一個企業(yè)的監(jiān)事會成員數量是奇數，最少由11名成員組成，其中股東和職工各任命4名內部成員。另外，股東和職工再分別任命1名外部成員，這名外部成員既不能是雇主組織和工會的代表，也不能受雇于該企業(yè)或與該企業(yè)有經濟上的任何聯系。監(jiān)事會的第11名成員(所謂“非黨派”人士)由前述10名成員共同選舉產生，該成員在雙方表決票數相等時有關鍵的一票。1952年10月頒布的《企業(yè)組織法》是一般企業(yè)都適用的勞資共同決策的法案。該法案規(guī)定，凡是雇傭5人以上的私人企業(yè)，都要設立企業(yè)職工委員會，由工人參與管理決策。它首先服務于職工們的保護要求，此外還在一定程度上限制了企業(yè)領導層的權力。具體而言，該法從企業(yè)中的個人、工廠和決策等三個不同層面規(guī)定了職工的權利。在個人層面上，每個職工在諸如工作條件、雇傭、解雇等問題上被賦予知曉、申訴和討論的權利。在工廠層面上，該法案確立了企業(yè)委員會制度，該委員會由職工選舉產生，功能是扮演職工的社會代言人的角色。在企業(yè)的決策層面上，該法案規(guī)定，職工人數超過500人的企業(yè)中，監(jiān)事會成員的三分之一必須是工人代表。監(jiān)事會中的職工代表參與企業(yè)政策的制定和董事會的選舉。1955年8月，針對原來不適用《企業(yè)組織法》的公共事業(yè)部門和行政機關，制定了《職工代表法》。1972年又對《企業(yè)組織法》進行了修改，擴大了企業(yè)職工委員會的適用范圍和權力，使其在福利事務、人事計劃、企業(yè)生產等方面，代表職工的利益與股東或雇主進行協(xié)商。1976年5月頒布的《共同決策法》的實施對象包括所有雇員超過2000人的大企業(yè)。該法規(guī)定，每個企業(yè)的監(jiān)事會由12名成員組成，其中6名是股東的代表，6名是職工的代表，各占一半，監(jiān)事會主席由股東推選的人員擔任。當今德國工人的權利可以概括為：企業(yè)中由職工單獨組成的企業(yè)委員會確保了在工廠層面上的協(xié)商和集體談判的權利；在決策層面上的共同治理權則由監(jiān)事會中的職工代表來行使。在煤炭和鋼鐵產業(yè)中，企業(yè)的監(jiān)事會受到股東和職工同等代表權的制約。監(jiān)事會采取多數表決制，如遇議案贊成票和否決票各占一半的情況，由監(jiān)事會主席裁決。但這并不影響職工在企業(yè)任何決策機構擁有相當的代表性和影響力。監(jiān)事會的職權是負責企業(yè)執(zhí)行機構的任免和監(jiān)督等。四、共同治理模式在德國經濟發(fā)展中的作用戰(zhàn)后以來，德國的經濟發(fā)展取得了很大的成就，社會發(fā)展也相對平穩(wěn)，成為發(fā)達資本主義世界的“佼佼者”。這其中，共同治理模式起到了十分積極的作用。職工參與企業(yè)的治理與經營管理，不但沒有扼殺德國企業(yè)的活力，反而增強了廣大職工的歸屬感，從而使企業(yè)變成了一個真正的利益共同體。在這個利益共同體中，每個人都被視為伙伴，都要承擔自己應負的責任。共同治理模式所起的作用主要體現在以下方面：第一，提高了工薪階層的收入水平和生活質量。德國工薪階層的收入是全世界最高的。按1988年匯率計算，一些主要發(fā)達國家中，德國的小時工資是33馬克，而美國和日本是25馬克，法國是22馬克。不僅如此，德國工薪階層的勞動時間也要比其美國同行或法國同行的勞動時間要少。在一定程度上有利于社會的穩(wěn)定，減少了社會動蕩。第二，形成了和諧的勞資關系，減少了罷工的舉行。與其他主要工業(yè)國家相比，戰(zhàn)后德國因勞動爭議而損失的工作日和因罷工而造成的損失都是比較小的。據統(tǒng)計，從1993年-1997年，英國因罷工而損失的工作日為340天，而德國只有37天，這就大大減少了人為因素對生產力的破壞。第三，有利于提高經濟的競爭力。雖然德國的小時工資是最高的，但由于職工工作負責，技能熟練，其產品極具競爭力。在1981-1982年經濟危機時，為了不加重企業(yè)的困難，雇主和工會達成限制工資增長的協(xié)議，員工們甚至同意降低購買力3～4個百分點。這一舉措取得了相當的成效。從1984年起德國經濟開始恢復增長，創(chuàng)造了新的就業(yè)機會，奪回了相當大的市場份額。第四，在職業(yè)培訓中發(fā)揮了極其重要的作用。共同治理模式維護了企業(yè)和其職工之間的密切合作關系。而這種密切關系是職工培訓制度的基石。據統(tǒng)計，德國政府和企業(yè)界每年為資助職工培訓要支付100億馬克。另外，在德國每三名職工中就有一名參加了講座、培訓班等形式的培訓活動。正是這些不斷培養(yǎng)出的大批熟練工人，才會有德國戰(zhàn)后的“經濟奇跡”。五、德國共同治理模式的啟示首先，德國的共同治理模式對我國企業(yè)正確處理勞資關系具有參考意義。我國的一些企業(yè)在構建公司治理結構時，更多地考慮如何從保護出資人權益的角度激勵和約束經營者的行為，防范被監(jiān)督者的“偷懶”行為，卻較少考慮如何讓職工成為主動的參與者。從現代企業(yè)的生存和發(fā)展看，企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別契約，企業(yè)并非僅僅依賴于股東，而是更多地依賴于利益相關者的合作。為了提高企業(yè)治理的效率，就必須平等地對待和保護每個利益相關者的權益。具體地說，就是通過剩余索取權的合理分配實現各自的產權權益；通過控制權的合理分配構建一個利益相關者的相互制衡機制，達到長期穩(wěn)定合作的目的。因此，我國企業(yè)在進行改制時，應注重職工參與管理，要根據發(fā)展變化的新形勢不斷開拓民主管理的新領域和新途徑。其次，共同治理模式是生產社會化、管理現代化的需要。德國經濟發(fā)展的歷史表明，社會生產力發(fā)展到一定程度后，客觀上要求企業(yè)職工參與決策和管理?，F代化管理在強調管理的科學性、經濟性的同時，還特別強調管理的民主性，強調人的因素。因此，必須推行以人為中心的管理哲學和經營思