企業(yè)人力資源規(guī)劃

1企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師(二級(jí))國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教材(第二版).思想統(tǒng)——上下同欲政令暢通——步調(diào)一致管理到位員工管理者骨干典型抓任何工作，都必須解決思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題：思想通，才能一通百通！重點(diǎn)工作：1、文化建設(shè)，提高職業(yè)境界2、手段：——教育（價(jià)值梳理、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)）——溝通平臺(tái)、機(jī)制建立工作紀(jì)律與工作執(zhí)行要求的建立，是提高績(jī)效和組織運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵1、建立高效執(zhí)行紀(jì)律2、提高組織一致化步驟員工工作期望清：做什么、怎么做、做到什么程度—責(zé)任清：組織建設(shè)—過(guò)程請(qǐng)：流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)—目標(biāo)清：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)組織如何有效保障工作達(dá)標(biāo)致果與規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控措施清：——計(jì)劃控制：計(jì)劃管理——檢查控制：檢查系統(tǒng)建立——績(jī)效考核：如何度量工作結(jié)果組織與員工共同清晰：工作結(jié)果完成與否的后果——激勵(lì)機(jī)制的建立——系統(tǒng)激勵(lì)制度的完善最大限度挖掘人的潛力——吸引適合的上車(chē)人，讓平凡的人做出不平凡的事——隊(duì)伍的建設(shè)至關(guān)重要：——干部抓實(shí)：善抓事、能帶隊(duì)伍——骨干抓順：上傳下達(dá)、建勇善戰(zhàn)——典型帶動(dòng)：組織價(jià)值的人格化戰(zhàn)略規(guī)劃加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理：深入一線紙上作業(yè)：將工作指令書(shū)面化加強(qiáng)信息反饋機(jī)制：“早請(qǐng)示、晚匯報(bào)”監(jiān)督機(jī)制“管到每個(gè)人每一天每件事”抓執(zhí)行：該說(shuō)到的要說(shuō)到，說(shuō)到的必須做到，做到的要見(jiàn)到：建立紀(jì)律：不是“下不為例”，而是“以此為例”1、全面推動(dòng)組織績(jī)效的5個(gè)關(guān)鍵.企業(yè)的愿景企業(yè)的使命目標(biāo)公司戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)平衡記分卡薪資激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)晉升激勵(lì)KPI系統(tǒng)計(jì)劃和預(yù)算績(jī)效目標(biāo)組織系統(tǒng)組織架構(gòu)管控模式管理流程高效的流程準(zhǔn)確的目標(biāo)積極的行動(dòng)戰(zhàn)略落地文化生根戰(zhàn)略系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略文化系統(tǒng)核心價(jià)值觀基本經(jīng)營(yíng)理念基本管理理念基本行為準(zhǔn)則業(yè)務(wù)流程2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的生態(tài)系統(tǒng)邏輯框架.43-3企業(yè)人力資源管理體系整體性競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制三大機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系基于KPI指標(biāo)的績(jī)效管理體系基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力的薪酬管理體系分層分類(lèi)的任職資格體系基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)組織內(nèi)部之職責(zé)關(guān)系組織規(guī)劃設(shè)計(jì)使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組織核心能力工作文化

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

管理

素質(zhì)模型

崗位族群

素質(zhì)模型

崗位分析

崗位描述

職責(zé)明確

管理職責(zé)的相互關(guān)系

崗位評(píng)估員工發(fā)展計(jì)劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展

績(jī)效管理體系薪酬管理體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu).我們做什么？全體員工特別是公司管理團(tuán)隊(duì)是否就新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成真正的一致？理解是否一致？目前的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置是否能夠更好的配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，如何建立整合的人力資源管理平臺(tái)，通過(guò)薪酬和績(jī)效管理體系，塑造新的戰(zhàn)略和架構(gòu)所需要的行為目前的企業(yè)價(jià)值觀和工作文化是否能夠確保實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)1234迅速擴(kuò)張的南都物業(yè)亟需以系統(tǒng)化的思維循序漸進(jìn)地解決四個(gè)重要問(wèn)題，全面推動(dòng)組織的健康、可持續(xù)發(fā)展加強(qiáng)組織建設(shè)保持組織協(xié)調(diào)與效率加強(qiáng)人的建設(shè)全面激活人力資源隊(duì)伍，保證戰(zhàn)略執(zhí)行與推進(jìn)建立新事業(yè)視野統(tǒng)一認(rèn)識(shí)加強(qiáng)思想建設(shè)統(tǒng)合理念與價(jià)值要求.董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政事務(wù)部企劃部績(jī)效/薪酬招聘/整合關(guān)懷/成長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)資產(chǎn)管理采購(gòu)供應(yīng)部戰(zhàn)略發(fā)展中心會(huì)所發(fā)展運(yùn)營(yíng)部商務(wù)發(fā)展運(yùn)營(yíng)部戰(zhàn)略規(guī)劃管理部運(yùn)營(yíng)支持中心市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心項(xiàng)目組經(jīng)理客服經(jīng)理秩序經(jīng)理環(huán)境經(jīng)理工程經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)一部營(yíng)銷(xiāo)二部項(xiàng)目管理中心案場(chǎng)服務(wù)部項(xiàng)目咨詢(xún)部杭州分公司本省分公司省外分公司區(qū)域經(jīng)理客戶(hù)服務(wù)中心客戶(hù)服務(wù)部企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——先機(jī)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/分解與落實(shí)—執(zhí)行品牌塑造/戰(zhàn)略資源發(fā)展/維護(hù)增值業(yè)務(wù)整合與拓展——服務(wù)集成商——會(huì)所（形成特色模式）/城市VIP特供（獨(dú)營(yíng)或合作）項(xiàng)目前/中項(xiàng)目運(yùn)行運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)運(yùn)營(yíng)支持中心運(yùn)營(yíng)增值中心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心區(qū)域運(yùn)營(yíng)職能（資源/市場(chǎng)/區(qū)域整合淡化上層管理職能——逐漸凈化隊(duì)伍，轉(zhuǎn)型為精細(xì)化管理顧問(wèn)服務(wù)——向上延伸價(jià)值管理重心下移——擴(kuò)大區(qū)域的運(yùn)營(yíng)/拓展能力——規(guī)模/成本/業(yè)主關(guān)系——向下延伸價(jià)值前沖中實(shí)后保品經(jīng)營(yíng)型物業(yè)管理品質(zhì)管理部微利的行業(yè)——站穩(wěn)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額更是至關(guān)重要拓展不是簡(jiǎn)單的外延，而是為了質(zhì)的提升，不是為追求形式上的大，而是要追求實(shí)質(zhì)上的強(qiáng).組織設(shè)計(jì)概要2、組織設(shè)計(jì)的兩個(gè)前導(dǎo)公司治理結(jié)構(gòu)的建立與完善必須提升董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第一階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、沒(méi)有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會(huì)；2、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層責(zé)權(quán)利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開(kāi)來(lái)；4、董事會(huì)決策體系沒(méi)有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”第二階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、理念趨同過(guò)程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒(méi)有根本性爭(zhēng)吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對(duì)稱(chēng)過(guò)程：為了開(kāi)好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過(guò)程：為了使正式?jīng)Q策過(guò)程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過(guò)程：有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。在這個(gè)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略?xún)?nèi)容和實(shí)施方式。2、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營(yíng)狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的來(lái)自政府、資金提供者（股東或銀行）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。在這個(gè)階段，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)”

第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營(yíng)改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)改造成關(guān)注資本經(jīng)營(yíng)。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營(yíng)改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于制度創(chuàng)新改造而帶來(lái)的企業(yè)文化再造。在這個(gè)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”公司的管控模式設(shè)計(jì)核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并總部功能多元化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)管理控制業(yè)務(wù)運(yùn)作公司文化責(zé)任下移保留操作高低高低資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)低高財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股影響因素主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制有效性,公司品牌形象整合在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶(hù)和分銷(xiāo)渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)相似性和成長(zhǎng)周期的相似性經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格和管理效率以收益為主產(chǎn)權(quán)買(mǎi)賣(mài)還是研產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同產(chǎn)品經(jīng)營(yíng).以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿(mǎn)足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施.土地獲取資金到位項(xiàng)目方案過(guò)程監(jiān)控結(jié)果評(píng)估前期手續(xù)工程管理成本控制營(yíng)銷(xiāo)推廣項(xiàng)目公司集團(tuán)一級(jí)開(kāi)發(fā)完成的土地招拍掛結(jié)束土地儲(chǔ)備階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段物業(yè)管理階段竣工驗(yàn)收計(jì)劃預(yù)算體系績(jī)效及激勵(lì)體系審計(jì)體系基于價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)體系分析.集團(tuán)土地獲取資金到位項(xiàng)目方案運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略發(fā)展部投融資部產(chǎn)品研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)管理部部門(mén)職能項(xiàng)目公司前期手續(xù)（五證）工程管理成本控制營(yíng)銷(xiāo)推廣前期部設(shè)計(jì)部工程部采購(gòu)部合同預(yù)算部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部客服部部門(mén)職能.開(kāi)發(fā)階段項(xiàng)目接洽階段招投標(biāo)階段合同簽訂階段項(xiàng)目前期顧問(wèn)與啟動(dòng)階段物業(yè)管理階段一、基于價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)體系分析目標(biāo)信息搜尋目標(biāo)資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)需求研究個(gè)案對(duì)手/標(biāo)桿研究個(gè)案競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備網(wǎng)站建設(shè)主題論壇地產(chǎn)維護(hù)故事事跡品牌榮譽(yù)宣傳文案服務(wù)項(xiàng)目各類(lèi)模板初步聯(lián)系尋求接洽初步接洽，基本細(xì)細(xì)獲取項(xiàng)目測(cè)算，建立初步方案（提出與評(píng)審）方案討論，方案修正與評(píng)審接洽人與文檔/資料內(nèi)部接洽共識(shí)接洽資源對(duì)接開(kāi)發(fā)商細(xì)致工作在，爭(zhēng)取中簽招標(biāo)小組建立標(biāo)書(shū)建立招標(biāo)文件獲得與實(shí)際踏勘、項(xiàng)目評(píng)估測(cè)算/方案撰寫(xiě)/審核，形成投標(biāo)成果模擬并現(xiàn)場(chǎng)答辯價(jià)值資源獲取資源關(guān)系的建立深入價(jià)值工作開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)者與投標(biāo)策略研究服務(wù)模式與合同范本準(zhǔn)備合同協(xié)商與修正合同調(diào)整與內(nèi)部評(píng)審合同終稿與合同簽訂約定聯(lián)系單建立項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)工作計(jì)劃與項(xiàng)目跟進(jìn)問(wèn)題解決與處理年度顧問(wèn)報(bào)告動(dòng)會(huì)項(xiàng)目巡查與問(wèn)題項(xiàng)目進(jìn)駐計(jì)劃與執(zhí)行全面進(jìn)駐準(zhǔn)備與執(zhí)行項(xiàng)目檢查與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避人員招聘/培訓(xùn)工作標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范的建立與完善全面承接工作準(zhǔn)備和計(jì)劃按標(biāo)準(zhǔn)：常規(guī)維護(hù)（安全/環(huán)境/工程）社區(qū)文化與客戶(hù)關(guān)系/溝通發(fā)展客戶(hù)需求的人性化/個(gè)性化提供巔峰/常規(guī)出現(xiàn)的問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力/作風(fēng)/紀(jì)律培養(yǎng)與管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作標(biāo)準(zhǔn)建立規(guī)范的培訓(xùn)與推進(jìn)工作質(zhì)量檢查工作績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲工作中的漏洞與黑箱管理短期行為而對(duì)價(jià)值危害的杜絕社區(qū)關(guān)系/溝通執(zhí)行公共資源的發(fā)展與維護(hù)董事長(zhǎng)項(xiàng)目發(fā)展中心區(qū)域/分/控股行政管理中心營(yíng)銷(xiāo)中心物業(yè)管理中心人力資源行政與采購(gòu)品質(zhì)管理物業(yè)服務(wù)中心.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——明確和完善五個(gè)關(guān)鍵板塊職能總經(jīng)理核心業(yè)務(wù)單元決策與協(xié)調(diào)增值活動(dòng)共享支持系統(tǒng)分支機(jī)構(gòu)功能定位組成/機(jī)制權(quán)責(zé)關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)設(shè)立什么樣的部門(mén)，設(shè)立多少部門(mén)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，它主要指的是集團(tuán)中應(yīng)該設(shè)立什么樣的公司，設(shè)立多少公司，明確這些部門(mén)和公司在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的功能定位！為了承擔(dān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的功能，組織結(jié)構(gòu)中的部門(mén)應(yīng)該怎么組建，有什么樣的人力資源配置；對(duì)于集團(tuán)公司而言，則是指公司應(yīng)該有什么樣的資本關(guān)系和股權(quán)機(jī)制。這些都需要在組織設(shè)計(jì)中予以明確！組織設(shè)計(jì)必須明確組織結(jié)構(gòu)中的部門(mén)或公司在整體架構(gòu)中的地位！這主要通過(guò)各部門(mén)、公司的權(quán)責(zé)關(guān)系、指揮匯報(bào)關(guān)系體現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)就是為組織結(jié)構(gòu)建立一套明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系和指揮匯報(bào)體系！五個(gè)職能板塊三個(gè)關(guān)鍵工作.院務(wù)會(huì)專(zhuān)科醫(yī)療科室藥劑科醫(yī)技臨床科室行政辦公室財(cái)務(wù)科后勤與保障科客戶(hù)服務(wù)中心廣告宣傳科人力資源科共享支持服務(wù)增值活動(dòng)核心業(yè)務(wù)單元網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃預(yù)算協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)決策機(jī)構(gòu)社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)科品牌與營(yíng)銷(xiāo)董事會(huì)保衛(wèi)與消防科醫(yī)務(wù)科護(hù)理部三級(jí)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)異地控股醫(yī)院醫(yī)保科科教科門(mén)診部住院部副院長(zhǎng)院長(zhǎng)業(yè)務(wù)職能科室業(yè)務(wù)綜合科室血液科腫瘤科風(fēng)濕科腎病科。。。診療科室Bz超X光室化驗(yàn)室輔助醫(yī)療科室藥物提供醫(yī)院發(fā)展部醫(yī)院綜合支持部醫(yī)院綜合保障部.組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：1、從市場(chǎng)的角度——依據(jù)公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略：1）對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注，即每一個(gè)獨(dú)立的細(xì)分市場(chǎng)都有一個(gè)部門(mén)為之服務(wù)；2）組織設(shè)計(jì)方案應(yīng)全面支持關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力（比如快速推出新產(chǎn)品的能力，低成本生產(chǎn)能力）和相關(guān)運(yùn)營(yíng)能力（比如產(chǎn)品投放上市的能力），理想的狀態(tài)，每一項(xiàng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和相關(guān)運(yùn)營(yíng)能力都有一個(gè)獨(dú)立部門(mén)負(fù)責(zé)。2、從管理的角度——確保組織設(shè)計(jì)方案能夠支持管理部門(mén)發(fā)揮應(yīng)有的作用應(yīng)當(dāng)明確定義并列出公司管理部門(mén)的“管理職能”（甄選職能：通過(guò)獲取“物有所值”的業(yè)務(wù)和員工，剔除“物非所值”的業(yè)務(wù)活動(dòng)；建設(shè)職能：幫助業(yè)務(wù)部門(mén)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模與范圍；發(fā)展職能：幫助業(yè)務(wù)部門(mén)制訂發(fā)展目標(biāo)或管理手段，降低成本/提高質(zhì)量/改進(jìn)效能；協(xié)作職能：通過(guò)建立措施/改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)協(xié)同；開(kāi)發(fā)職能：尋找運(yùn)用公司核心資源的新途徑，公司品牌、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或?qū)＠龋?，即能給整個(gè)公司提供真正價(jià)值的公司層面的活動(dòng)嘉吉公司總部一個(gè)重要的管理職能是督促各業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注為客戶(hù)提供廣泛的解決方案，而不是將目光緊緊盯在個(gè)別產(chǎn)品方面——嘉吉組建了全新的，市場(chǎng)導(dǎo)向更強(qiáng)的事業(yè)部，并將其整合幾個(gè)職能廣泛的“業(yè)務(wù)平臺(tái)”：食品運(yùn)用平臺(tái)——將公司內(nèi)部所有向食品生產(chǎn)商提供產(chǎn)品的業(yè)務(wù)整合一起；農(nóng)務(wù)平臺(tái)——將與農(nóng)民打交道的業(yè)務(wù)整合一起；.組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：3、從人員的角度——：1）公司核心人員——對(duì)公司業(yè)務(wù)舉足輕重的員工——組織結(jié)構(gòu)對(duì)他們的職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系安排是否得當(dāng)（CEO擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而職能定位績(jī)效管理；CFO注重細(xì)節(jié)并事必躬親，而組織結(jié)構(gòu)方案規(guī)定各事業(yè)部財(cái)務(wù)主管直接匯報(bào)于本部經(jīng)理）2）關(guān)鍵職務(wù)是否由富有才干的人來(lái)?yè)?dān)任（現(xiàn)有人員，后備計(jì)劃，人才引進(jìn)環(huán)境）3）如何處理組織結(jié)構(gòu)變革中失去權(quán)力和地位的失意者（補(bǔ)償收買(mǎi)？調(diào)整職務(wù)削弱影響？掃地出門(mén)？）4、從可行性的角度——1）利益相關(guān)者的態(tài)度、容忍度和認(rèn)同度2）組織的信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)的匹配性（組織結(jié)構(gòu)按地區(qū)劃分改為產(chǎn)品劃分，但信息系統(tǒng)不支持這個(gè)調(diào)整——無(wú)法按產(chǎn)品分類(lèi)來(lái)報(bào)告業(yè)績(jī)，那么要么更換信息系統(tǒng)，要么尋求其他組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案）3）企業(yè)文化和機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)的匹配要求（公司強(qiáng)調(diào)績(jī)效的文化，但部門(mén)之間缺乏協(xié)作，那么根本的問(wèn)題可能出在激勵(lì)機(jī)制上，如果新的組織結(jié)構(gòu)依賴(lài)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，那么你不得不改變激勵(lì)體制）.組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：5、從組織協(xié)作的角度——：1）通過(guò)界面設(shè)計(jì)可以自行協(xié)調(diào)常規(guī)的問(wèn)題2）“協(xié)調(diào)難點(diǎn)”通過(guò)協(xié)調(diào)機(jī)制解決協(xié)調(diào)問(wèn)題（基于客戶(hù)的部門(mén)比較傾向降低利潤(rùn)增進(jìn)客戶(hù)關(guān)系，而產(chǎn)品部門(mén)力圖保持產(chǎn)品利潤(rùn)率，怎么辦？——明確決策權(quán)，或調(diào)整績(jī)效考核與激勵(lì)，使兩個(gè)部門(mén)利益趨同一致，或授權(quán)其他部門(mén)/經(jīng)理來(lái)仲裁和解決爭(zhēng)議）3）當(dāng)協(xié)調(diào)給某個(gè)或幾個(gè)部門(mén)帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損害時(shí)，就需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大手術(shù)，將這幾個(gè)部門(mén)歸并一個(gè)事業(yè)部/平臺(tái)（IBM公司為整合客戶(hù)服務(wù)，建立全球服務(wù)事業(yè)部）6、層級(jí)冗余的角度——1）組織各個(gè)層級(jí)是否都有清楚明確的管理職能（如果一個(gè)層級(jí)的職能只是簡(jiǎn)單的上傳下達(dá)，那么在它和相鄰的層級(jí)之中，可能有一個(gè)是多余的，就該減掉一個(gè)）2）對(duì)必不可少的管理層級(jí)是否已具備了它所需要的技能和資源.組織設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重要問(wèn)題：7、從責(zé)任的角度——：1）重點(diǎn)留意那些職責(zé)范圍有重疊的部門(mén)2）難以就業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量的部門(mén)上8、從靈活度的角度——能否及時(shí)對(duì)未來(lái)機(jī)會(huì)給予即時(shí)響應(yīng)，比如新技術(shù)對(duì)產(chǎn)品的推動(dòng)響應(yīng)組織設(shè)計(jì)原則總部職能定位與管控模式職能分解界定——保障核心活動(dòng)——增值活動(dòng)——共享與支持活動(dòng)——業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)梳理與設(shè)計(jì).關(guān)鍵成果：部門(mén)和崗位職責(zé)的確定，明晰管理的權(quán)限，做到責(zé)權(quán)利對(duì)等流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門(mén)職責(zé)定崗定編職務(wù)說(shuō)明書(shū)橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材任職資格縱向描述了信息溝通的層級(jí).集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心組織設(shè)計(jì)－組織結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)管理部客戶(hù)服務(wù)中心市場(chǎng)部總經(jīng)理各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部行政支持集團(tuán)人力資源部人力資源經(jīng)理銷(xiāo)售大區(qū)銷(xiāo)售大區(qū)……各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司各地分公司.營(yíng)銷(xiāo)中心營(yíng)運(yùn)管理部逐步建立、管理和完善全國(guó)中小學(xué)和教育主管部門(mén)的渠道營(yíng)銷(xiāo)渠道，鍛煉和培育渠道能力，形成強(qiáng)大的通路實(shí)現(xiàn)能力，成為各業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)大載體通過(guò)渠道產(chǎn)品的流通和銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)，以及高效的市場(chǎng)活動(dòng)，提升騰圖的品牌形象建立集團(tuán)范圍內(nèi)的客戶(hù)關(guān)系管理體系，增加客戶(hù)終身價(jià)值產(chǎn)品管理：渠道產(chǎn)品的策略、組合規(guī)劃和設(shè)計(jì)；產(chǎn)品內(nèi)、外部采購(gòu)談判；在技術(shù)支持部門(mén)的配合下實(shí)施采購(gòu)質(zhì)量檢測(cè)；庫(kù)存和配送管理；渠道合作；最終產(chǎn)品的包裝；對(duì)外合作談判；OEM策略和開(kāi)發(fā)；和各業(yè)務(wù)單元共同確定最終售價(jià)；產(chǎn)品演示的制作銷(xiāo)售管理：根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定產(chǎn)品銷(xiāo)售策略；綜合銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；分解銷(xiāo)售指標(biāo)；銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；銷(xiāo)售訂單管理和完成；銷(xiāo)售信息的統(tǒng)計(jì)和分析；綜合反饋來(lái)自銷(xiāo)售分公司和營(yíng)銷(xiāo)中心其他部門(mén)的市場(chǎng)和客戶(hù)信息；配合營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)做好客戶(hù)信用管理工作銷(xiāo)售分公司管理：考核各銷(xiāo)售分公司業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)解決銷(xiāo)售分公司的業(yè)務(wù)問(wèn)題和分公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)；配合營(yíng)銷(xiāo)中心人力資源經(jīng)理對(duì)各銷(xiāo)售分公司進(jìn)行人力資源管理；協(xié)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)中心其他各部門(mén)和集團(tuán)其他業(yè)務(wù)單元組織對(duì)各地分公司的各類(lèi)培訓(xùn)，如產(chǎn)品/技術(shù)/銷(xiāo)售/管理等渠道拓展管理：規(guī)劃全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)，逐步推動(dòng)建立和完善各級(jí)地市的渠道，鍛煉和培育渠道能力，形成強(qiáng)大的通路實(shí)現(xiàn)能力技術(shù)與宣傳資料管理代表營(yíng)銷(xiāo)中心參加產(chǎn)品協(xié)調(diào)會(huì),業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì),銷(xiāo)售協(xié)調(diào)會(huì)和預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心組織設(shè)計(jì)－部門(mén)職責(zé).組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)——職責(zé)/角色澄清組織最大的問(wèn)題：——首先是責(zé)任不清，責(zé)權(quán)利不平衡——職責(zé)看起來(lái)是清晰的，但缺乏：“為誰(shuí)做”的問(wèn)題；——各個(gè)部門(mén)有獨(dú)立的目標(biāo)，看起來(lái)完成了各自目標(biāo)，但對(duì)整體組織而言，只能算是次優(yōu)；——每個(gè)部門(mén)只形成又高又厚的“倉(cāng)筒”，部門(mén)/職能之間缺乏共同完成工作基礎(chǔ)，部門(mén)的問(wèn)題在低中級(jí)的同仁們之間得不到解決，被積壓在“倉(cāng)筒”的頂部，必須由頂部負(fù)責(zé)人進(jìn)行干涉，然后在下達(dá)到各自的那一級(jí)，導(dǎo)致管理者無(wú)暇關(guān)注真正的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，——或管理者授權(quán)不夠，或獨(dú)立氛圍不夠，導(dǎo)致員工自我工作的空間被壓縮，員工只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程/價(jià)值/客戶(hù)負(fù)責(zé)所以，對(duì)組織而言有效執(zhí)行力提升或績(jī)效改善的最大機(jī)遇：——員工自我驅(qū)動(dòng)的發(fā)掘——職能/部門(mén)界面的價(jià)值提高：能否保持一個(gè)部門(mén)/職能到另一個(gè)部門(mén)/職能“接力棒”傳遞的有效性描述組織職責(zé)現(xiàn)狀澄清職責(zé)灰色區(qū)域明確部門(mén)宗旨與使命分析描述部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)確立部門(mén)組織架構(gòu)建立崗位責(zé)任體系消除責(zé)任盲區(qū)：做到職責(zé)明確、接口明確、流程清晰、責(zé)權(quán)清晰，人人清楚并可實(shí)踐“我該做什么，我怎么做”，提高工作與“做事”效率，改善組織氛圍、促進(jìn)組織運(yùn)作效率與組織的協(xié)同.共識(shí)區(qū)域上級(jí)對(duì)職位的期望任職者本人的理解共識(shí)區(qū)域上級(jí)對(duì)職位的期望任職者本人的理解職務(wù)說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)目的——職責(zé)澄清與共識(shí)1）為什么需要/如何澄清職責(zé)

所在本部:系統(tǒng)集成本部二級(jí)部門(mén):技術(shù)中心

職位序列技術(shù)職務(wù)：工程師職位名稱(chēng)：技服工程師

職責(zé)范圍和工作結(jié)果工作內(nèi)容標(biāo)題主要工作行為順序排列所要達(dá)到的結(jié)果責(zé)任范圍獨(dú)立負(fù)責(zé)/與人合作/協(xié)助衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、滿(mǎn)意度等

1、

實(shí)施項(xiàng)目中設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試按照項(xiàng)目實(shí)施方案和規(guī)范化的技術(shù)文檔要求，完成較復(fù)雜設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試，提交相應(yīng)的工程實(shí)施文檔。獨(dú)立或與人合作工作量、滿(mǎn)意度、按規(guī)范要求完成文檔的比例

2、

對(duì)用戶(hù)系統(tǒng)在使用過(guò)程中的問(wèn)題給予解決解決用戶(hù)系統(tǒng)使用過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題，提交技術(shù)服務(wù)單及其他規(guī)定的服務(wù)文檔獨(dú)立工作量滿(mǎn)意度

知識(shí)與能力描述

1、職業(yè)禮儀l

職業(yè)化的衣著、舉止給客戶(hù)建立良好的形象。l

表現(xiàn)愿意幫助客戶(hù)的態(tài)度l

能讓客戶(hù)感到友善、禮貌和有耐心l

讓客戶(hù)感到講信用、可信賴(lài)和有責(zé)任心

2、客戶(hù)意識(shí)l

理解助理工程師在客戶(hù)滿(mǎn)意中的作用l

能對(duì)客戶(hù)的要求做出迅速有效的反應(yīng)l

快速、禮貌地解決服務(wù)中的問(wèn)題和失誤l

信守對(duì)客戶(hù)的承諾，采取相應(yīng)的行動(dòng)以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要l

能讓客戶(hù)積極參與到與他們項(xiàng)目有關(guān)的決策中來(lái)

干活就得有考核上什么崗干什么活有什么能力上什么崗建立工作責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化流程標(biāo)準(zhǔn)化員工素質(zhì)/行為/能力或所需培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任澄清的關(guān)鍵思想與原則：角色安排必須板上釘釘減少隨意性在其位謀其職以此為生精于此道界定規(guī)范化要使員工明確自己在整個(gè)組織分工體系中所承擔(dān)的責(zé)任.23主要職責(zé)主要的工作主要的要求特別說(shuō)明1、市場(chǎng)調(diào)查與研究1、常規(guī)工作：1）目標(biāo)市場(chǎng)的信息收集——地產(chǎn)開(kāi)發(fā)信息——細(xì)分目標(biāo)的定位——既往物業(yè)合作結(jié)構(gòu)——開(kāi)發(fā)商基本信息——當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政策與介入程序——政府主管的信息。。。21、每個(gè)月底完成目標(biāo)市場(chǎng)的跟蹤研究報(bào)告。。。1、需要專(zhuān)門(mén)的調(diào)查公司支持2、需要定期出差實(shí)地考察。。。2。。。責(zé)任人：主管：上級(jí)經(jīng)理：職責(zé)澄清共識(shí)表.2）通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)——明確職責(zé)大區(qū)經(jīng)理職責(zé)一、行政隸屬

1、上級(jí)主管：營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理2、直屬下級(jí)：執(zhí)行經(jīng)理、區(qū)域主管、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、儲(chǔ)運(yùn)部二、主要職責(zé)

確保系統(tǒng)高效運(yùn)行，提高有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨與降低運(yùn)行費(fèi)用。

三、主要工作

1、領(lǐng)導(dǎo)工作（30％)，制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略方針，明確各部門(mén)的目標(biāo)與努力方向；糾正各部門(mén)的偏差，激勵(lì)要職要員，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2、管理工作（30％〕，選拔優(yōu)秀人才充實(shí)一線，不斷提高分銷(xiāo)力；促進(jìn)并協(xié)調(diào)各部門(mén)、各流程〔信息、計(jì)劃、物流、財(cái)務(wù)、人事與行政〕為提高分銷(xiāo)效率作貢獻(xiàn)；按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求調(diào)整各項(xiàng)政策（價(jià)格與渠道〕。3、客戶(hù)工作〔40％〕，巡訪主要客戶(hù)，總結(jié)成功的營(yíng)銷(xiāo)模式與方法；及時(shí)解決客戶(hù)投訴，規(guī)范工作行為。明確責(zé)任的內(nèi)涵負(fù)責(zé)什么對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)行為結(jié)果人事一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能主要績(jī)效要求多快好省風(fēng)險(xiǎn)工作模塊主要任務(wù)工作工作或活動(dòng).聯(lián)系人：高偉聯(lián)系電話間12月1日人力資源部各部門(mén)經(jīng)理常務(wù)副總制定招聘、培訓(xùn)計(jì)劃草案，并做出相應(yīng)預(yù)算否審核通過(guò)開(kāi)始7根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況對(duì)生產(chǎn)力需求作出預(yù)計(jì)評(píng)估現(xiàn)有人員能力提出年度人力需求，包括招聘及培訓(xùn)需求匯總并調(diào)整人力資源需求財(cái)務(wù)部預(yù)算規(guī)劃流程23456員工技能評(píng)估流程更新的培訓(xùn)課程目錄及檔案是A8營(yíng)銷(xiāo)部年度銷(xiāo)售目標(biāo),營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和預(yù)算編制的制定年度銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)職責(zé)崗位描述1人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃(供給,培訓(xùn))流程步驟工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述與要求重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)通過(guò)年度的銷(xiāo)售目標(biāo)、計(jì)劃及銷(xiāo)售預(yù)算編制流程制定出年度的銷(xiāo)售目標(biāo)及銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售目標(biāo)及計(jì)劃預(yù)算2.各部門(mén)根據(jù)明年的銷(xiāo)售計(jì)劃出發(fā)，實(shí)際業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，做出生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)3.通過(guò)員工技能評(píng)估流程對(duì)目前員工的技能水平做出評(píng)估員工技能評(píng)估4.根據(jù)生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)以及現(xiàn)有人員技能狀況，提出本部門(mén)年度的人力資源需求，包括招聘及培訓(xùn)需求生產(chǎn)力需求預(yù)計(jì)員工技能評(píng)估本部門(mén)年度的人力資源需求人力資源需求5.人力資源部匯總各個(gè)部門(mén)的人力資源需求，并做出初步調(diào)整6.根據(jù)總體的人力資源需求，制定招聘計(jì)劃及培訓(xùn)計(jì)劃草案，并制定招聘培訓(xùn)活動(dòng)相關(guān)預(yù)算費(fèi)用人力資源配置需求薪資等級(jí)體系招聘計(jì)劃草案培訓(xùn)計(jì)劃草案人力配置預(yù)算7.把初步的人力資源需求計(jì)劃以及相應(yīng)預(yù)算遞交主管人力資源的常務(wù)副總進(jìn)行審批8.把通過(guò)審批的人力資源配置預(yù)算，上報(bào)到財(cái)務(wù)部，參與整體的年度預(yù)算規(guī)劃流程人力配置預(yù)算流程描述作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明書(shū)3）通過(guò)流程梳理——明確責(zé)任路徑與關(guān)鍵績(jī)效要求.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：產(chǎn)品Concept開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評(píng)估、制定產(chǎn)品價(jià)格、

指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、開(kāi)發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開(kāi)發(fā)日程及流程管理、確保開(kāi)發(fā)必要的資金來(lái)源、開(kāi)發(fā)樣品及促銷(xiāo)品、需求預(yù)測(cè)品牌管理：競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、

品牌開(kāi)發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、

市場(chǎng)調(diào)查、客戶(hù)需求分析、潛在市場(chǎng)分析、營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運(yùn)營(yíng):市場(chǎng)分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評(píng)價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測(cè)定、促銷(xiāo)／活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控企業(yè)管理/業(yè)務(wù)支持營(yíng)業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購(gòu)R&D業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)控制新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品牌管理IMC運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)調(diào)查市場(chǎng)分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場(chǎng)分析客戶(hù)分析BLC分析*品牌

企劃／運(yùn)營(yíng)品牌成果分析廣告、促銷(xiāo)企劃廣告、促銷(xiāo)執(zhí)行廣告、促銷(xiāo)評(píng)估成果分析市場(chǎng)分析品牌管理廣告促銷(xiāo)IMC運(yùn)營(yíng)**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求關(guān)鍵績(jī)效要求通過(guò)流程梳理——明確責(zé)任路徑與關(guān)鍵績(jī)效要求（續(xù)）.藥庫(kù)藥房各科主任各科醫(yī)生對(duì)庫(kù)存藥品效期的掌握對(duì)藥品供應(yīng)效期容度信息的及時(shí)溝通對(duì)藥品需求的預(yù)測(cè)5、制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃1、現(xiàn)有藥期的準(zhǔn)確掌握2、效期信息的及時(shí)傳遞3、加強(qiáng)與主任和醫(yī)生的溝通4、準(zhǔn)確對(duì)藥品需求的預(yù)測(cè)5、已服務(wù)的滿(mǎn)意度來(lái)?yè)Q取醫(yī)生對(duì)其工作的配合6、以大局出發(fā)積極向上一級(jí)索取藥效信息，有目的的幫助藥庫(kù)減少效期造成的損失7、要具有良好的責(zé)任心1、要重視效期信息，規(guī)避效期損失2、有目的引導(dǎo)醫(yī)生再不降低療效的情況下主動(dòng)的配合效期管理減少因效期造成的損失效期管理的工作意識(shí)

必要的措施:將效期造成的損失責(zé)任關(guān)聯(lián)起來(lái)效期短效期長(zhǎng)價(jià)值高價(jià)值低重點(diǎn)督促與監(jiān)控信息傳遞與要求日常關(guān)注效期一般性關(guān)注通過(guò)流程梳理——明確責(zé)任路徑與關(guān)鍵績(jī)效要求（續(xù)）.話說(shuō)三分：琢磨去吧，隨便君王思想：缺乏法制，隨意大概即可：缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨機(jī)江湖意氣：關(guān)系哲學(xué)，隨人責(zé)任缺失：被動(dòng)等待，唯命太監(jiān)心態(tài)：橫向?yàn)閴?，縱向唯官承諾：讓自己主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任—我的事情，我來(lái)做—責(zé)任到此為止，不將問(wèn)題帶到上司面前—我有問(wèn)題，我承擔(dān)，不找借口—對(duì)結(jié)果而非過(guò)程負(fù)責(zé)：呈現(xiàn)期望的結(jié)果卓越：讓自己時(shí)時(shí)走在別人的前面—先人一步，不須老板交代—不僅做老板吩咐的。而且期待的—不斷創(chuàng)新改進(jìn)工作方法，爭(zhēng)做一流積極：讓自己更積極—事事主動(dòng)，填補(bǔ)責(zé)任空缺（對(duì)有助于組織價(jià)值實(shí)現(xiàn)的邊際責(zé)任）—凡事行動(dòng)為先—主動(dòng)配合，讓顧客“贏”塌實(shí)：讓自己更客觀—以老板角度思考，不自作主張—充分準(zhǔn)備，操之于我—保持經(jīng)常溝通，保持融入1、無(wú)論抓什么工作，都應(yīng)從思想教育入手，首先提高認(rèn)識(shí)、端正態(tài)度，打通思想，統(tǒng)一意志。思想通了，才能一通百通——只要通過(guò)思想工作，把群眾的積極性、主動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)，把群眾的智慧和力量集中起來(lái)，才能克服全力的困難，完成重大的任務(wù)。相反，如果思想工作不到位，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖沒(méi)有為部屬真正理解和接受，多數(shù)群眾不想干或不知道怎么干，再好的計(jì)劃也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，再?lài)?yán)密的管理措施也落不到實(shí)處。培養(yǎng)：好的戰(zhàn)斗作風(fēng)——紅四方面軍的作風(fēng)概括為：狠、硬、快、猛、活狠：有敵無(wú)我；有我無(wú)敵的精神氣概——聞戰(zhàn)則喜，求勝心切，敢于刺刀見(jiàn)紅，近戰(zhàn)殲敵；硬：就是指部隊(duì)敢打硬仗、惡仗，泰山崩于面前而色不變，越是艱難危急的時(shí)刻，越是無(wú)所畏懼快：強(qiáng)調(diào)首長(zhǎng)指揮果斷，部隊(duì)行動(dòng)迅速，在戰(zhàn)役組織的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能爭(zhēng)分奪秒，抓住戰(zhàn)機(jī)，速戰(zhàn)速?zèng)Q；猛：指部隊(duì)?wèi)?zhàn)若雷霆，進(jìn)攻時(shí)猛打猛沖，排山倒海；追擊時(shí)窮追猛打，摧枯拉朽；防守時(shí)以十當(dāng)百，眾志成城；活：指部隊(duì)機(jī)動(dòng)靈活，善于利用客觀形勢(shì)和敵軍弱點(diǎn)，避實(shí)就虛，避強(qiáng)擊弱，靈活多變，以巧取勝培養(yǎng)自覺(jué)責(zé)任意識(shí).把人聚合，打造團(tuán)隊(duì)精神在非洲的草原上如果見(jiàn)到羚羊在奔跑，那一定是獅子來(lái)了；如果見(jiàn)到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見(jiàn)到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來(lái)了？螞蟻軍團(tuán)！.大雁的啟示每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型時(shí)，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。有雁只生病或受傷時(shí)，其它兩只雁會(huì)由隊(duì)伍飛下協(xié)助及保護(hù)它。這兩只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們自己組成隊(duì)伍再開(kāi)始飛行，或者去追趕上原來(lái)的雁群.技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個(gè)人的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)成果解決問(wèn)題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個(gè)人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的團(tuán)隊(duì)基本要素的集中論述三角形的三個(gè)頂點(diǎn)表明了團(tuán)隊(duì)所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團(tuán)隊(duì)能提供這些東西的那種原則的要素團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。為數(shù)不多的成員互補(bǔ)的技能共同的目的和業(yè)績(jī)目標(biāo)共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任.主要工作職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)逐步建立、管理和完善全國(guó)中小學(xué)和教育主管部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)渠道，鍛煉和培育渠道能力，形成強(qiáng)大的通路實(shí)現(xiàn)能力，成為各業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)大載體協(xié)同企劃部制定騰圖品牌戰(zhàn)略，并通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)中心執(zhí)行根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定營(yíng)銷(xiāo)中心年度銷(xiāo)售計(jì)劃和預(yù)算，并報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)將年度銷(xiāo)售任務(wù)分解至各銷(xiāo)售大區(qū)總監(jiān)和銷(xiāo)售分公司總經(jīng)理，審核與監(jiān)督其業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)管理各類(lèi)業(yè)務(wù)沖突統(tǒng)籌銷(xiāo)售營(yíng)運(yùn)管理，關(guān)注整體運(yùn)作效率的提高協(xié)調(diào)與規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)中心與各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)銜接流程負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)各類(lèi)潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防，重大問(wèn)題的快速反應(yīng)和解決重大客戶(hù)和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維護(hù)維持與管理領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商（包括集團(tuán)其他業(yè)務(wù)單元）的選擇、評(píng)估和談判工作各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備技能與經(jīng)驗(yàn)要求多年企業(yè)全面負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)管理和大型全國(guó)性銷(xiāo)售組織的管理經(jīng)驗(yàn)深刻理解營(yíng)銷(xiāo)管理的各個(gè)重要方面，包括銷(xiāo)售管理、客戶(hù)管理、客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)研究、市場(chǎng)推廣、品牌管理等具備極強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)做與談判能力能夠承擔(dān)強(qiáng)大的工作壓力和強(qiáng)度良好的溝通能力與團(tuán)隊(duì)精神關(guān)鍵崗位定義—營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理.組織建立的根本使命就是完成預(yù)定的目標(biāo)與追求，如何實(shí)現(xiàn)這一使命，需要強(qiáng)有力的管控手段：1、績(jī)效控制：目的就是調(diào)節(jié)特定單位的總體結(jié)果——前導(dǎo)：達(dá)到什么結(jié)果——需要從戰(zhàn)略需求角度明確到溝通共識(shí)衡量：對(duì)產(chǎn)出結(jié)果進(jìn)行事后監(jiān)督——評(píng)估產(chǎn)出差距驅(qū)動(dòng)：建立與特定結(jié)果掛鉤的激勵(lì)方式——提升/淘汰、提薪/降薪、獎(jiǎng)金/期權(quán)等

執(zhí)行中的兩難問(wèn)題：如果我們對(duì)設(shè)計(jì)的績(jī)效控制系統(tǒng)執(zhí)行不夠嚴(yán)格或驅(qū)動(dòng)力不足，將會(huì)導(dǎo)致：?jiǎn)T工對(duì)這種控制系統(tǒng)的藐視或者動(dòng)力不足如果我們嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效控制系統(tǒng)或掛鉤力度太大，也將導(dǎo)致：?jiǎn)T工刻意討價(jià)還價(jià)，試圖降低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或難度或周期，以便規(guī)避懲罰；或者試圖不惜損害組織的利益尋求個(gè)人的利益最大化或者刻意尋找理由，推卸自己的責(zé)任同時(shí)存在兩個(gè)問(wèn)題：由于客觀因素而導(dǎo)致績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)成，你是繼續(xù)執(zhí)行這套績(jī)效控制系統(tǒng)，懲戒員工，還是破例不予追究？結(jié)果就是沒(méi)有完成績(jī)效，懲罰于事何補(bǔ)？4、兩個(gè)重要的管控手段.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)跟蹤頻率定義及計(jì)算方法數(shù)據(jù)來(lái)源營(yíng)銷(xiāo)中心年度工作計(jì)劃年度營(yíng)銷(xiāo)年度工作計(jì)劃%(計(jì)劃數(shù)據(jù)—實(shí)際數(shù)據(jù))/計(jì)劃數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)中心銷(xiāo)售目標(biāo)的完成情況季度通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)中心完成銷(xiāo)售額與預(yù)算之比較集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售費(fèi)用率的控制季度營(yíng)銷(xiāo)中心的人力成本、配送和各種銷(xiāo)售費(fèi)用之和/銷(xiāo)售額與預(yù)算值的比較集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售利潤(rùn)率月度息稅前利潤(rùn)/銷(xiāo)售總額集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售增長(zhǎng)率年度本年度銷(xiāo)售收入/上年度銷(xiāo)售收入集團(tuán)財(cái)務(wù)部人均培訓(xùn)天數(shù)年度營(yíng)銷(xiāo)中心專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員每年平均所受各類(lèi)培訓(xùn)的天數(shù)人力資源部公司核心人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備年度公司合格內(nèi)部核心人才到位數(shù)量/公司所需核心人才數(shù)量人力資源部核心人才流失率年度核心人才的實(shí)際離職人數(shù)/核心人才的平均總?cè)藬?shù)人力資源部新客戶(hù)發(fā)展數(shù)量年度本年度新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)數(shù)量與預(yù)算之比較營(yíng)銷(xiāo)部市場(chǎng)占有率年度產(chǎn)品的銷(xiāo)售量/同類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量企劃部客戶(hù)流失率年度本年度流失的客戶(hù)數(shù)量/總的客戶(hù)數(shù)量營(yíng)銷(xiāo)中心企業(yè)員工滿(mǎn)意度年度以問(wèn)卷調(diào)查的方式獲得的公司員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度，取總體滿(mǎn)意度分?jǐn)?shù)人力資源部客戶(hù)滿(mǎn)意度年度客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意程度營(yíng)銷(xiāo)中心關(guān)鍵崗位定義—營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理.4、兩個(gè)重要的管控手段（續(xù)）2、行為規(guī)劃控制：目的就是及時(shí)而針對(duì)性調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的路徑、行動(dòng)與手段——前導(dǎo)：減少或降低變數(shù)——最佳實(shí)踐行動(dòng)的預(yù)測(cè)管理：以終為始階段里程碑的偏離彌補(bǔ)——過(guò)程控制驅(qū)動(dòng)：打開(kāi)“黑匣子”使工作透明化——詳細(xì)說(shuō)明了各自的分工、工作時(shí)間/地點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)工作的途徑/方法/手段，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)想的變化

執(zhí)行中的兩難問(wèn)題：結(jié)果與計(jì)劃的時(shí)間平衡問(wèn)題：計(jì)劃是需要時(shí)間與精力的，員工是否愿意花費(fèi)時(shí)間？同時(shí)計(jì)劃需要不斷跟進(jìn)與過(guò)程管理，管理者是否具有這種管理的習(xí)慣？計(jì)劃與變化的平衡問(wèn)題：工作或環(huán)境處于不斷的變化，如何調(diào)整這種計(jì)劃不如變化快的矛盾？同時(shí)存在兩個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工執(zhí)行計(jì)劃的能力與態(tài)度，即我們常常頭疼的執(zhí)行力問(wèn)題組織總是一個(gè)系統(tǒng)而一體化運(yùn)作，一個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行不力將導(dǎo)致整體計(jì)劃的執(zhí)行。如何協(xié)調(diào)整體關(guān)系？GE戰(zhàn)略的實(shí)施--年度預(yù)算的制定和執(zhí)行：預(yù)算的準(zhǔn)備需要3個(gè)月左右，包括滾動(dòng)調(diào)整三年規(guī)劃是全員的預(yù)算。使每個(gè)人都直接或間接地與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。計(jì)算方法：利潤(rùn)成本毛利人均人數(shù)具體預(yù)算每個(gè)人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定：高于平均水平，高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不斷深入和完善與商務(wù)戰(zhàn)略相一致并與行動(dòng)計(jì)劃掛鉤定期檢查，及時(shí)解決問(wèn)題每個(gè)部門(mén)都有一個(gè)每周更新的行動(dòng)計(jì)劃，明確里程碑，責(zé)任人和完成日期。部門(mén)每周列會(huì)（通常是電話會(huì)議）檢查行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況。高層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)參加。每季度事業(yè)部?jī)?nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績(jī)和重點(diǎn)工作完成情況。高層領(lǐng)導(dǎo)班子都會(huì)參加。會(huì)上應(yīng)該有非常尖銳的討論.1）聯(lián)絡(luò)職位的設(shè)置：源于“知識(shí)”而非正式權(quán)力——如果兩個(gè)職能/單位之間需要大量的聯(lián)系，可以考慮設(shè)置一個(gè)“專(zhuān)門(mén)”的聯(lián)絡(luò)職位，繞開(kāi)縱向渠道，直接進(jìn)行溝通；2）特別工作組或聯(lián)合工作委員會(huì)（常設(shè)或非常設(shè)）：就共同的利益或關(guān)心的議題進(jìn)行定期非定期的會(huì)晤，以解決相互的協(xié)調(diào)關(guān)系3）整合管理者：如果組織需要比聯(lián)絡(luò)職位或工作組/聯(lián)合工作委員會(huì)更強(qiáng)力協(xié)調(diào)能力，可以設(shè)置整合管理者——一個(gè)具有正式權(quán)力的聯(lián)絡(luò)職位，如品牌經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等；4）矩陣結(jié)構(gòu)：打破即往的權(quán)力鏈、形成聯(lián)合負(fù)責(zé)的局面——好處就是對(duì)同一指令，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)理有同樣的責(zé)任，因此不得不求同存異，相互妥協(xié)，以達(dá)成整體的結(jié)果5）此外的基本的管控與協(xié)調(diào)的手段：——直接監(jiān)督——相互協(xié)調(diào)5、5個(gè)協(xié)調(diào)手段運(yùn)用聯(lián)絡(luò)機(jī)制：目的解決跨職能或單位之間相依性問(wèn)題——.績(jī)效控制系統(tǒng)行為規(guī)劃控制系統(tǒng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)、預(yù)算及其他標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)運(yùn)行計(jì)劃結(jié)果戰(zhàn)略計(jì)劃程序進(jìn)度表和運(yùn)行規(guī)定與說(shuō)明工作職責(zé)/流程標(biāo)準(zhǔn)化工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化聯(lián)絡(luò)職位工作組或工作委員會(huì)整合管理者矩陣結(jié)構(gòu)培育心理契約檢查與輔導(dǎo)考核獎(jiǎng)懲與反饋.企業(yè)發(fā)展的過(guò)程與組織機(jī)構(gòu)企業(yè)成長(zhǎng)的歷史與邏輯沿著兩條線路進(jìn)行探險(xiǎn)和遠(yuǎn)征：準(zhǔn)備起跑單一產(chǎn)品企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)本地化企業(yè)區(qū)域性企業(yè)全國(guó)性企業(yè)跨國(guó)性企業(yè)國(guó)際化企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域客戶(hù)領(lǐng)域伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命題與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制分子公司制產(chǎn)品成本－收益對(duì)比決定著企業(yè)的生死存亡企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容是產(chǎn)品供、研、產(chǎn)、銷(xiāo)產(chǎn)品就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有活動(dòng)都是圍繞“產(chǎn)品”來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品的供、研、產(chǎn)、銷(xiāo)等運(yùn)營(yíng)問(wèn)題自然地“下放”到了公司屬下的各個(gè)相應(yīng)事業(yè)部或子公司分公司，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的次級(jí)問(wèn)題。一系列“更高級(jí)”問(wèn)題相繼產(chǎn)生：進(jìn)入還是不進(jìn)入某個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，保持還是退出某個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，如何進(jìn)入、保持或退出？怎樣保持公司整體上的協(xié)調(diào)一致和高效運(yùn)營(yíng)，各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)？如何培養(yǎng)或聘取最擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)理人才，怎樣考核、激勵(lì)和約束他們？如何取得更大規(guī)模和更有產(chǎn)出效率的資源（比如資本）以支持各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)？公司的資源在總體上應(yīng)該怎樣配置才最有效率？股東關(guān)系如何維護(hù)？公司如何防止和抵御來(lái)自于公司市場(chǎng)的惡意收購(gòu)和兼并，等等相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)新型組織結(jié)構(gòu)模式.組織結(jié)構(gòu)變革39大多數(shù)公司的組織設(shè)計(jì)既不講科學(xué)，也不講藝術(shù)：——很少是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的、有條不紊的設(shè)計(jì)成果，而是長(zhǎng)年累月演進(jìn)而成：控制與反控制；責(zé)權(quán)分配與調(diào)整等偶然結(jié)果所以，就會(huì)不斷出現(xiàn)：——職責(zé)不清或條塊分割或各自為政，導(dǎo)致戰(zhàn)略意圖無(wú)法貫徹下去；——戰(zhàn)略執(zhí)行不到位或走樣；——部門(mén)之間相互傾軋，使得彼此的協(xié)作和資源共享成為泡影解決這些問(wèn)題？——全面組織再造非常復(fù)雜，充滿(mǎn)變數(shù)，需要無(wú)休止權(quán)衡利弊得失，甚至不團(tuán)結(jié)；所以，面對(duì)結(jié)構(gòu)問(wèn)題：企業(yè)通常只是集中經(jīng)歷解決突出的問(wèn)題，但這種“頭痛醫(yī)頭”的做法往往使公司總的組織結(jié)構(gòu)更難以調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略之間的匹配性更差.組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的兩個(gè)途徑1、不涉及結(jié)構(gòu)性變動(dòng)的調(diào)整步驟1）不對(duì)部門(mén)進(jìn)行重大調(diào)整

——理清、細(xì)化職責(zé)的劃分（權(quán)力和職責(zé)的歸屬）

——理清、細(xì)化工作關(guān)系和工作流程（包括協(xié)調(diào)機(jī)制）

——制訂更適合的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)2）重新制訂技能標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)措施

——調(diào)整選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)

——重新界定技能發(fā)展的要求

——調(diào)整激勵(lì)措施3）塑造非正式的背景環(huán)境

——進(jìn)一步明確公司需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

——制訂行為規(guī)范、價(jià)值規(guī)范和其他有關(guān)文化規(guī)范2、涉及結(jié)構(gòu)性變動(dòng)的調(diào)整步驟1）對(duì)部門(mén)進(jìn)行重大調(diào)整（部門(mén)職權(quán)界限調(diào)整/部門(mén)角色改變/合并或組合新的部門(mén)）2）改變組織結(jié)構(gòu)（組合新的事業(yè)部/改變上下級(jí)關(guān)系）.組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃

領(lǐng)導(dǎo)層

小組

員工組織領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)確認(rèn)新的利益相關(guān)者贏得認(rèn)同共同推動(dòng)項(xiàng)目小組認(rèn)同建立變革所需的信心和能力確認(rèn)新的工作團(tuán)隊(duì)建立新的團(tuán)隊(duì)所需技能確定并培養(yǎng)所需技能明確崗位職責(zé)建立員工變革的勇氣和新的技能調(diào)整人力資源政策員工過(guò)渡調(diào)整方案確定組織中變革的阻力和切入點(diǎn)溝通方案成功的變革計(jì)劃需要高層在各層次的支持和參與.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論42組織理論：——稱(chēng)為廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運(yùn)行的全部——環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等——發(fā)展的三個(gè)階段1、古典組織理論是以韋伯、法約爾等人的行政組織理論為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)2、近代組織理論是以行為科學(xué)為理論根據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度研究組織的結(jié)構(gòu)3、現(xiàn)代組織理論是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，吸納以前成果，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)面臨的內(nèi)外條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作——是企業(yè)管理的基本前提分為1、靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論——是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容——主要研究：組織的體制（責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)）機(jī)構(gòu)（部門(mén)劃分的形式和結(jié)構(gòu)）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）；2、動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)理論——包括以上并加入——人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的——協(xié)調(diào)、信息控、制績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配置等稱(chēng)為狹義組織理論或小組織理論——主要研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素加以研究.二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以此為出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)

——為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)服務(wù)是組織設(shè)計(jì)的根本目的和根本原則——組織任務(wù)/目標(biāo)變化組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)調(diào)整與變革專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則——分工為提高管理工作質(zhì)量與效率，協(xié)作才能達(dá)到組織整體目標(biāo)

——系統(tǒng)管理：職能相近或關(guān)系密切的部門(mén)歸類(lèi)統(tǒng)一負(fù)責(zé)管轄——設(shè)立必要專(zhuān)業(yè)委員會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)——?jiǎng)?chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境：意識(shí)、機(jī)制、溝通平臺(tái)有效管理幅度——以保證管理工作的有效性——個(gè)人經(jīng)歷/知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)+員工素質(zhì)/職能機(jī)構(gòu)健全/信息化等條件影響，非固定值集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則——集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)/指揮/資源合理分配和使用——分權(quán)有利于迅速?zèng)Q策和調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性和主動(dòng)性——兩者相輔相成穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則——相對(duì)變化有序運(yùn)轉(zhuǎn)與彈性變更43.經(jīng)理作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)組織體系圖員工員工員工特點(diǎn)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)為軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專(zhuān)門(mén)職能部門(mén)。自上而下形同直線優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，不利于集中研究企業(yè)管理重大問(wèn)題適用性：規(guī)模小或業(yè)務(wù)活動(dòng)比較簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)直線制組織結(jié)構(gòu).特點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式是一種以直線制機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)/經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織形式經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任職能部門(mén)是經(jīng)理的參謀或助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：引入管理工作專(zhuān)業(yè)化做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能管理部門(mén)的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者在專(zhuān)業(yè)管理和能力、精力的不足，有利于提高決策質(zhì)量和管理效率缺點(diǎn)：隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，職能部門(mén)規(guī)模/數(shù)量/職能也會(huì)隨之增大，可能使部門(mén)之間橫向協(xié)調(diào)和協(xié)同變革復(fù)雜和困難；進(jìn)一步發(fā)展的要求就是傾向更多的分權(quán)適用性：在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)組織體系圖作業(yè)組職能部門(mén)職能部門(mén)作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組.特點(diǎn)事業(yè)部制也稱(chēng)為分權(quán)制，是在直線職能制基礎(chǔ)上演變的現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧并可根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的需要設(shè)置職能部門(mén)優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，強(qiáng)化各自角色；各事業(yè)部主管擺脫事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于強(qiáng)化各事業(yè)部管理者責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，有利于強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立行強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視企業(yè)整體利益適用性：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，市場(chǎng)環(huán)境差異大，要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部組織體系圖研發(fā)職能部門(mén)職能部門(mén)生產(chǎn)銷(xiāo)售.特點(diǎn)由職能部門(mén)和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。最大特點(diǎn)——具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)與配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；能在不增加機(jī)構(gòu)與人員編制的前提下，將不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織機(jī)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的跨部門(mén)工作的執(zhí)行變得不在困難；為企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜適用性：產(chǎn)品業(yè)務(wù)多樣化的企業(yè)矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門(mén)B職能部門(mén)C職能部門(mén)DC項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組職能部門(mén)A總經(jīng)理.48新型組織的結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合形成的管理組織結(jié)構(gòu)模式——（按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——即產(chǎn)品利潤(rùn)中心）+（按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)——即專(zhuān)業(yè)成本中心）+（按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)——即地區(qū)利潤(rùn)中心）統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，三方代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)——對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)用于跨國(guó)/跨地區(qū)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部分成相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)賦予盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任——實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性1、企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成：核心企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)、協(xié)作企業(yè)2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)——主體企業(yè)（一般為核心企業(yè)）的職能機(jī)構(gòu)兼任集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)2）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)—各成員企業(yè)之上建立的獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)專(zhuān)門(mén)職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)——具體可采用事業(yè)部制或超事業(yè)部制3、智囊機(jī)構(gòu)—即決策咨詢(xún)委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司——信息收集與分析、提供備案、參與決策/規(guī)劃/計(jì)劃研討等——出謀劃策4、業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心——在集團(tuán)負(fù)責(zé)人指導(dǎo)下成立承擔(dān)某輔助專(zhuān)業(yè)活動(dòng)的機(jī)構(gòu)非常機(jī)構(gòu)—臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)（臨時(shí)團(tuán)隊(duì)）4-6-7頁(yè)分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式——較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)——合并后個(gè)分公司保持較大的獨(dú)立性但屬于總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，其資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分——在法律/經(jīng)濟(jì)均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)子公司與母公司——子公司受母公司控制但具有法律上獨(dú)立的法人企業(yè)——不是母公司本身的組成部分，擁有自己的企業(yè)名稱(chēng)/董事會(huì)和獨(dú)立的法人資產(chǎn)并以此承擔(dān)有限責(zé)任.三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系491、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必須手段2、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略變化組織要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整增大數(shù)量戰(zhàn)略——只需采取簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略——為協(xié)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化與專(zhuān)業(yè)化，需建立職能部門(mén)；縱向整合戰(zhàn)略——為減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，應(yīng)采取縱向整合，應(yīng)選擇事業(yè)部結(jié)構(gòu)；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——采取矩陣或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu).四、部門(mén)結(jié)構(gòu)模式從本質(zhì)上，只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)企業(yè)，這種模式的實(shí)用性較差，既缺乏明確性，也缺乏穩(wěn)定性也就是廣義的職能組織結(jié)構(gòu)模式最大的優(yōu)點(diǎn)：具有明確性與高度穩(wěn)定性，但由于每個(gè)人往往只了解自己的任務(wù)和工作，很難了解整體任務(wù)并將自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)，所以當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)或外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性下降——只適應(yīng)規(guī)模較小的企業(yè)一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治或模擬自治的單位構(gòu)成，每個(gè)單位對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)?！聵I(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，每個(gè)單位既了解自己，也了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù)，具有高度穩(wěn)定性和較強(qiáng)的適應(yīng)性，缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)較多，管理費(fèi)用較多——模擬分權(quán)制比較適用當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，但其明確性不強(qiáng)，難以真正做到以成果為中心1、部門(mén)結(jié)構(gòu)模式

——直線制

——直線職能制

——事業(yè)部制

——模擬分權(quán)制

——矩陣制2、組織設(shè)計(jì)原則

——以工作和任務(wù)為中心

——以成果為中心

——以關(guān)系為中心.五、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)程序分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃分獨(dú)立部門(mén)選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)、設(shè)置組織機(jī)構(gòu)各部門(mén)結(jié)合起來(lái)形成特定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，不確定性，分權(quán)，增強(qiáng)適應(yīng)性，反之管理權(quán)集中，涉及穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化/規(guī)?；芾砥髽I(yè)規(guī)模規(guī)模小/大，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單/復(fù)雜企業(yè)戰(zhàn)略有什么戰(zhàn)略需要什么樣組織結(jié)構(gòu)信息溝通組織結(jié)構(gòu)功能大小取決于能否獲得和及時(shí)利用信息.職能加、減、合并或強(qiáng)化；關(guān)鍵職能明確——應(yīng)置于中心地位職能性質(zhì)與類(lèi)別—產(chǎn)生結(jié)果的職能支援性職能附屬性業(yè)務(wù)——成果性職能應(yīng)配置在非成果性職能上六、組織機(jī)構(gòu)變革程序確定問(wèn)題：提出問(wèn)題并組織變革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷需要變革的前兆：1、企業(yè)業(yè)績(jī)下降2、組織結(jié)癥顯露——決策遲緩——相互扯皮——人事糾紛增多3）員工士氣低落——工作效率低——不滿(mǎn)情緒增加——離職率上升系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料：崗位說(shuō)明書(shū)；組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖——反映的只是正式組織關(guān)系——非正式組織關(guān)系需要深入訪談、調(diào)查問(wèn)卷等方法收集組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析決策影響的時(shí)間：決策后果影響時(shí)間短，可放給較下層或具體部門(mén)決策對(duì)職能的影響面：僅涉及少職能，下放低層次決策；反之由較高層次決策決策所需能力：決策層次應(yīng)予決策者能力相適應(yīng)，復(fù)雜的和戰(zhàn)略性的決策由較高層次進(jìn)行決策性質(zhì)：常規(guī)/重復(fù)性交給較低層決定，“例外”/非程序性決策，應(yīng)高層次進(jìn)行單位相互的關(guān)系——配合、協(xié)作等提出改革方案：提供若干可行的改革方案供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、具體措施和工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在的問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)信息，修正改革方案排除組織變革的阻力：反對(duì)變革：習(xí)慣與既有能力的沖擊；市區(qū)工作安全感；因循守舊——調(diào)動(dòng)員工參與：提高認(rèn)識(shí)、責(zé)任感和成就感——強(qiáng)化培訓(xùn)：掌握新技能，提高適應(yīng)力；——培養(yǎng)骨干，聚合推動(dòng)力正確推動(dòng)變革的策略：——方案仔細(xì)研究，充分醞釀——先試點(diǎn)再逐步推廣——獎(jiǎng)勵(lì)配套工作——短期立竿見(jiàn)影效果組織結(jié)構(gòu)變革的三種方式1）改良式變革——日常的小改小革：改變某個(gè)科室的職能或新增一個(gè)職位等2）爆破時(shí)變革——短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大一直根本性變革：企業(yè)合并，引入事業(yè)部制等3）計(jì)劃是變革——對(duì)變革方案經(jīng)過(guò)系統(tǒng)研究、制訂全面規(guī)劃，然后循序漸進(jìn)組織實(shí)施.七、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)——先分工，再協(xié)調(diào)整合1、進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化——明確各部門(mén)/層次/崗位的職能；2、對(duì)職能分工進(jìn)行有效整合——解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向，使整個(gè)組織處于內(nèi)不可協(xié)調(diào)的狀態(tài)：上下通暢，走有協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程1、擬定目標(biāo)階段，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2、規(guī)劃階段，統(tǒng)歸組織規(guī)劃和多于資源運(yùn)用達(dá)到整合的目的3、互動(dòng)極端：即執(zhí)行規(guī)劃階段4、控制階段：對(duì)不合作的傾向進(jìn)行有效控制企業(yè)結(jié)構(gòu)整合1、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合：使用結(jié)構(gòu)分析圖表，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分解后的各部門(mén)/層次/崗位之間的關(guān)系進(jìn)行修整和確認(rèn)，排除相互重復(fù)和沖突的職責(zé)/任務(wù)，糾正不符合組織目標(biāo)的局部要求；2、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合：對(duì)原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查時(shí)又存在如下不協(xié)調(diào)的問(wèn)題：1）部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2）存在過(guò)多的委員會(huì)——說(shuō)明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清部門(mén)/崗位職責(zé)3）相互沖突上交到高層管理者4）組織結(jié)構(gòu)本身失去相互協(xié)調(diào)的機(jī)能企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例1）任何方案無(wú)法盡善盡美。要從實(shí)際出發(fā)，在科學(xué)性、可行性和實(shí)現(xiàn)性的基礎(chǔ)上對(duì)各種方案進(jìn)行綜合分析。2）在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)跟蹤調(diào)查、定期評(píng)估、反饋意見(jiàn)、采取措施、作出調(diào)整，需要“磨合——微調(diào)——適應(yīng)，再磨合——再微調(diào)——再適應(yīng)”的過(guò)程.54人人力資源管理有效性需要——

經(jīng)營(yíng)策略與員工發(fā)展相統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略需要什么樣員工（質(zhì)量）需要多少員工（數(shù)量）人力資源效能員工職業(yè)度客戶(hù)信任度有吸引力的工作場(chǎng)所有吸引力的購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)所有吸引力的投資場(chǎng)所怎樣組合人員（結(jié)構(gòu)化）核心價(jià)值人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

職員的需求生活目標(biāo)及策略個(gè)人能力敬業(yè)的

職員員工，更主動(dòng)關(guān)注并參與職業(yè)生涯管理人力資源策略與支持合適培訓(xùn)與支持合適的

崗位合適的薪酬與發(fā)展機(jī)會(huì)合適的

人員合適績(jī)

效目標(biāo).第二部分、人力資源規(guī)劃（實(shí)際）人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容:組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃.經(jīng)營(yíng)結(jié)果：財(cái)務(wù)/客戶(hù)/流程/學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路企業(yè)遠(yuǎn)景/戰(zhàn)略、目標(biāo)員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；.人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能企業(yè)員工員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。1、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析（對(duì)照標(biāo)桿）類(lèi)別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部占集團(tuán)員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工退休率員工辭職率員工淘汰率人才流失指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)÷管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類(lèi)型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）÷收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，行業(yè)分布狀態(tài)指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占支出的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）÷?tīng)I(yíng)業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率福利費(fèi)用÷薪酬費(fèi)用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測(cè)量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率（營(yíng)業(yè)收入-（營(yíng)業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用））÷（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即如果公司沒(méi)有人員開(kāi)支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是75百分位辭職率：對(duì)員工的吸引力，保留員工的能力淘汰率：新陳代謝的水平，保持員工隊(duì)伍的活力狀態(tài)退休率：未來(lái)五年退休的比率.供給2、員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè)需求員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單HowmuchHowcompetent——利潤(rùn)中心：基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè)人數(shù)=目標(biāo)利潤(rùn)/人均人力業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)：人數(shù)=目標(biāo)業(yè)務(wù)量/人均業(yè)務(wù)量薪酬費(fèi)用=總?cè)藬?shù)/人均薪酬標(biāo)準(zhǔn)——成本中心費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來(lái)確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測(cè)退休人員人員內(nèi)部流動(dòng)招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量對(duì)比淘汰人員難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)完成通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類(lèi)，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%.月份12345…1112銷(xiāo)售額…平均預(yù)測(cè)成單額…成單數(shù)量成單率客流量吸引策略讓計(jì)劃成為可執(zhí)行的工具——零售計(jì)劃如何增加流量——戰(zhàn)略/策略？客戶(hù)深耕？活動(dòng)促銷(xiāo)？深入社區(qū)？其他渠道（宣傳）？發(fā)力點(diǎn)發(fā)什么力？管理改善目標(biāo)牽引如何提高成單額？——產(chǎn)品組合？人員技能？其他？.員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來(lái)看相對(duì)靜態(tài)，并且人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類(lèi)別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問(wèn)題3、人力資源供求平衡的解決ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務(wù)變動(dòng)正常情況雇傭兼職人員外包給外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專(zhuān)家難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)完成培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提供支持通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來(lái)安排人業(yè)務(wù)分類(lèi)：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工.4、人員規(guī)劃落地的關(guān)鍵：對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率招聘培訓(xùn)激勵(lì)代謝需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識(shí)、技能等設(shè)計(jì)工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用的培多技能培訓(xùn)發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式，比如：獎(jiǎng)金、表彰等保持一定的流動(dòng)率來(lái)保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)促進(jìn)流動(dòng)率外部合同工兼職反聘操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn)基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵(lì)方式來(lái)提高績(jī)效高峰期過(guò)后可以解除合同為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)高層管理人員繼任計(jì)劃識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力重點(diǎn)培養(yǎng)最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失最高領(lǐng)導(dǎo)人專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力注重長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失.首先應(yīng)樹(shù)立明確的人力資源管理理念,這是因?yàn)閮H靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素5、人力資源管理提升計(jì)劃人力資源理念靈活授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)明確規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力給人才必要的權(quán)力不僅要有，而且要統(tǒng)一付出要有回報(bào)，并且要公平指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關(guān)系及老板對(duì)自己的期望指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助.制度完備4人才甄選和招聘10員工能力模型13組織發(fā)展17人力資源專(zhuān)業(yè)能力提升6項(xiàng)57人事管理福利安排1項(xiàng)制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境和使命11領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理2項(xiàng)14轉(zhuǎn)變管理15知識(shí)管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓(xùn)與發(fā)展8項(xiàng)9職業(yè)生涯管理12績(jī)效管理16人力資源管理信息化16制度或技能或觀念存在與否制度完整、技能成熟且觀念身體力行大部分制度、技能與觀念已建立部分制度、技能與觀念已建立制度、技能不存在且觀念尚未引進(jìn)2職位管理26、人力資源管理管理現(xiàn)狀分析.7、根據(jù)薄弱性和緊迫性分析,建立人力資源管理提升與改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)/路徑、措施與手段相對(duì)薄弱性相對(duì)緊迫性低強(qiáng)弱12職位管理人力資源規(guī)劃34績(jī)效管理56人