績(jī)效管理手冊(cè)美世MERCER

江鈴汽車股份有限公司績(jī)效管理手冊(cè)〔1.0版〕主要內(nèi)容TOC\n3-3\t"Heading1,1,Heading1A,1,Heading2,2,AppendixStart,3"概況 2流程概覽 5績(jī)效管理主要步驟 7概況江鈴汽車股份有限公司正在實(shí)施一種旨在將員工的績(jī)效表現(xiàn)與薪酬掛鉤的績(jī)效管理系統(tǒng)。在這個(gè)新系統(tǒng)下工資的增加將會(huì)以工作表現(xiàn)和相應(yīng)的在年度績(jī)效評(píng)估中獲得的級(jí)別為根底。通過明確界定每個(gè)崗位的職責(zé)，績(jī)效管理系統(tǒng)為全部員工供應(yīng)了一個(gè)正式的獲得反應(yīng)的時(shí)機(jī)，使他們能夠獲知他們?cè)诙啻蟪潭壬系竭_(dá)職位對(duì)其的期盼以及他們將來的職業(yè)開展時(shí)機(jī)。我們描述的績(jī)效管理是指：績(jī)效管理簡(jiǎn)潔說來是監(jiān)視和開展員工績(jī)效的過程績(jī)效管理的結(jié)果一般同員工的薪酬結(jié)合起來，因此，績(jī)效管理也是管理員工奉獻(xiàn)的方法更為重要的是，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過績(jī)效管理，公司可以將員工的奉獻(xiàn)和公司優(yōu)先開展依次結(jié)合起來，鼓舞員工參加對(duì)自己和公司績(jī)效的管理，建立公司的績(jī)效責(zé)任績(jī)效管理的概念來自于績(jī)效考核，但又與單純的績(jī)效考核有所區(qū)分：績(jī)效考核績(jī)效管理責(zé)任人管理人員管理人員和員工設(shè)計(jì)重點(diǎn)與薪酬結(jié)合與業(yè)務(wù)準(zhǔn)備結(jié)合設(shè)計(jì)的目的總結(jié)績(jī)效，形成報(bào)告開展個(gè)人與員工績(jī)效評(píng)估者上級(jí)上級(jí)、下級(jí)和其他溝通一個(gè)方向雙向良好的績(jī)效管理可以：將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門的工作目標(biāo)與員工的日常工作結(jié)合起來將公司的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結(jié)合起來鼓舞員工提高績(jī)效，鼓舞員工自身開展，建立公司的高績(jī)效文化可以將員工的績(jī)效、員工的造就和開展、員工的嘉獎(jiǎng)進(jìn)展整合使員工更多地參加自我管理，提高管理自己績(jī)效的責(zé)任員工可以通過績(jī)效管理系統(tǒng)了解公司和上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效要求，了解自己的工作準(zhǔn)備與公司的工作準(zhǔn)備、自己的績(jī)效目標(biāo)與公司的績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系員工可以通過績(jī)效準(zhǔn)備的設(shè)定和上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效評(píng)估了解自己的開展須要，從而提高自己的實(shí)力管理人員通過績(jī)效管理確認(rèn)員工的日常工作與公司/部門的目標(biāo)一樣性，同時(shí)為他們管理員工的績(jī)效供應(yīng)了方向我們遵循如下原那么來設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)：客觀性：在可能的狀況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量接受客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工績(jī)效透亮性：在績(jī)效管理的過程中，要求員工參加目標(biāo)設(shè)定和行動(dòng)準(zhǔn)備的設(shè)定過程，參加自己的績(jī)效面談，作到員工了解自己的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效準(zhǔn)備，以及自己的上級(jí)是如何評(píng)估自己的績(jī)效平衡性：在選擇指標(biāo)的過程中，接受價(jià)值樹/績(jī)效圖的工具，作到長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)的平衡，超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)的平衡簡(jiǎn)潔性：在可能的狀況下，在不犧牲以上原那么的狀況下，盡量作到簡(jiǎn)潔、易于操作

我們的績(jī)效管理系統(tǒng)將會(huì)：對(duì)職位的描述和職責(zé)進(jìn)展定期的評(píng)估和更新通過個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)準(zhǔn)備對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的要求進(jìn)展描述使管理者人員更好地對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)展評(píng)價(jià)為主管和職員供應(yīng)了一個(gè)框架，使他們可就工作表現(xiàn)和職業(yè)開展相互溝通通過個(gè)人改良準(zhǔn)備為主管人員供應(yīng)一個(gè)指導(dǎo)和激勵(lì)員工的績(jī)效表現(xiàn)和職業(yè)開展的時(shí)機(jī)幫助確定個(gè)人表現(xiàn)和薪資增加的相互關(guān)系通過績(jī)效改良準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)流程的改良績(jī)效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施依靠于與之相關(guān)的績(jī)效評(píng)估表和個(gè)人改良準(zhǔn)備的運(yùn)用。在每一次評(píng)估后，員工和他們的管理者們應(yīng)當(dāng)為技能的開展以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的必要的步驟制定一個(gè)準(zhǔn)備。除此以外管理者們應(yīng)當(dāng)提出反應(yīng)看法并且鼓舞員工對(duì)正在進(jìn)展的績(jī)效表現(xiàn)準(zhǔn)備進(jìn)展補(bǔ)充。假如績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，而且在一年之中對(duì)其進(jìn)展進(jìn)展不斷的溝通，那么在年終績(jī)效評(píng)估中將不會(huì)出現(xiàn)讓人感到意外的事。 在以下各節(jié)中對(duì)江鈴汽車股份有限公司的績(jī)效管理系統(tǒng)的各組成局部、幫助工具、時(shí)辰表以及作用和職責(zé)等方面進(jìn)展了描述以確保新的流程能夠成功的實(shí)施。流程概覽1績(jī)效準(zhǔn)備2管理績(jī)效崗位職責(zé)更新個(gè)人績(jī)效準(zhǔn)備視察與記錄指導(dǎo)與反應(yīng)3績(jī)效評(píng)估員工自我評(píng)估(可選〕績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估探討薪酬調(diào)整1績(jī)效準(zhǔn)備2管理績(jī)效崗位職責(zé)更新個(gè)人績(jī)效準(zhǔn)備視察與記錄指導(dǎo)與反應(yīng)3績(jī)效評(píng)估員工自我評(píng)估(可選〕績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估探討薪酬調(diào)整職務(wù)調(diào)整績(jī)效改良準(zhǔn)備培訓(xùn)開展4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

流程概覽(續(xù))崗位職責(zé)/責(zé)任更新〔12月崗位職責(zé)/責(zé)任更新〔12月31日前完成〕步驟1：步驟2：績(jī)效準(zhǔn)備：制定全年和半年目標(biāo)步驟2：績(jī)效準(zhǔn)備：制定全年和半年目標(biāo)〔1月20日前完成〕績(jī)效評(píng)估探討和績(jī)效改良準(zhǔn)備〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕半年度績(jī)效評(píng)估〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕發(fā)放半年度績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效評(píng)估探討和績(jī)效改良準(zhǔn)備〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕半年度績(jī)效評(píng)估〔科以下崗位〕〔下一半年度前2周完成〕發(fā)放半年度績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效檢查與輔導(dǎo)〔每季度一次，持續(xù)進(jìn)展〕步驟3：步驟3：步驟4：步驟4：半年度績(jī)效循環(huán)步驟5：半年度績(jī)效循環(huán)步驟5：步驟6：步驟6：年度績(jī)效評(píng)估〔全部崗位〕〔年度績(jī)效評(píng)估〔全部崗位〕〔下一年度1月20日前完成〕步驟7：發(fā)放年度績(jī)效獎(jiǎng)金根本薪酬調(diào)整〔下一年全年有效〕績(jī)效評(píng)估探討和績(jī)效改良準(zhǔn)備〔全部崗位〕發(fā)放年度績(jī)效獎(jiǎng)金根本薪酬調(diào)整〔下一年全年有效〕績(jī)效評(píng)估探討和績(jī)效改良準(zhǔn)備〔全部崗位〕〔下一年度1月20日前完成〕步驟8：步驟9：步驟9：步驟10：步驟10：績(jī)效管理主要步驟步驟1：崗位職責(zé)/責(zé)任的更新目標(biāo)：為了了解崗位的職責(zé)和要求，管理者應(yīng)當(dāng)為職員供應(yīng)一套崗位描述，明確每一個(gè)崗位的職責(zé)內(nèi)容。崗位描述和員工補(bǔ)充的內(nèi)容可以使管理人員和職員對(duì)每一個(gè)崗位的作用和職責(zé)加深了解。從一份好的崗位描述中可以了解成功地完成該工作所要求的專業(yè)技能。通過明確界定崗位的職責(zé)，崗位描述可以使得員工對(duì)其崗位的期望同考核其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)相一樣。過程：崗位描述應(yīng)當(dāng)每年更新以反映當(dāng)前崗位的新的職責(zé)和所做的調(diào)整。每一個(gè)崗位描述都可以用來指導(dǎo)個(gè)人表現(xiàn)準(zhǔn)備。管理人員應(yīng)在12月31日以前為職員供應(yīng)一份崗位描述的副本。在這以前管理人員應(yīng)完成所以必要的更新。崗位描述的作用如下：作為確定崗位期盼和崗位職責(zé)的溝通媒介作為個(gè)人表現(xiàn)準(zhǔn)備的一局部為制定開展目標(biāo)作出指導(dǎo)作為中期評(píng)估和半年績(jī)效評(píng)估的幫助工具作為培訓(xùn)和改良準(zhǔn)備的指南職責(zé)管理者員工界定和描述崗位責(zé)任/職責(zé) 剛好回憶和更新崗位描述 在開展個(gè)人表現(xiàn)準(zhǔn)備是同每一個(gè)崗位責(zé)任目標(biāo)在整個(gè)年度中常?；貞泹徫回?zé)任和改良準(zhǔn)備并且關(guān)注進(jìn)程了解崗位表現(xiàn)期望作為個(gè)人改良準(zhǔn)備的一局部確定崗位職責(zé)

步驟2：績(jī)效準(zhǔn)備：制定個(gè)人年度和半年度績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效準(zhǔn)備是基于如下的原那么制定的：制定個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)期望是實(shí)行組織目標(biāo)和組織使命的關(guān)鍵步驟。為了使員工更好的參加績(jī)效表現(xiàn)流程的制定，最好讓他們了解組織的短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的各級(jí)員工的績(jī)效表現(xiàn)。個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)準(zhǔn)備應(yīng)當(dāng)是可調(diào)整的：當(dāng)組織目標(biāo)和工作要求變更時(shí)績(jī)效目標(biāo)也應(yīng)進(jìn)展相應(yīng)調(diào)整。目標(biāo)：個(gè)人績(jī)效準(zhǔn)備的目的是為將來的評(píng)估確定績(jī)效目標(biāo)。在制定準(zhǔn)備過程中管理人員和職員應(yīng)當(dāng)明確圍繞崗位責(zé)任，最好是特定的實(shí)力的績(jī)效目標(biāo)，個(gè)人績(jī)效準(zhǔn)備中的個(gè)人的崗位責(zé)任和職業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有明確、可衡量、具挑戰(zhàn)性和可支持的特點(diǎn)。過程：管理人員和員工在績(jī)效管理流程階段制定個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)準(zhǔn)備時(shí)應(yīng)遵循如下步驟：確定與員工崗位描述中的具體崗位職責(zé)相一樣的崗位目標(biāo)確定與員工具體工作任務(wù)相一樣的工作目標(biāo)盡可能地針對(duì)具體實(shí)力確定可衡量的目標(biāo)職責(zé)管理者員工幫助員工確定績(jī)效目標(biāo) 圍繞工程制定目標(biāo) 幫助員工依據(jù)具體實(shí)力確定目標(biāo)制定同具體崗位職責(zé)相一樣的績(jī)效目標(biāo)制定與具體實(shí)力相一樣的可衡量的目標(biāo)

制定目標(biāo)的指導(dǎo)原那么目標(biāo)是幫助員工理解在將來一年中公司對(duì)其崗位工作的期望。從年初目標(biāo)確定起先，對(duì)職位的期望就已經(jīng)確定了，對(duì)崗位職責(zé)的不當(dāng)理解應(yīng)被減小到最小程度。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)同組織的整體目標(biāo)嚴(yán)密相連時(shí)，每一個(gè)人都對(duì)組織的成功作出自己的奉獻(xiàn)。目標(biāo)的確定在制定目標(biāo)時(shí)，每個(gè)管理者和員工應(yīng)當(dāng)當(dāng)面探討將來一年各部門的目標(biāo)和個(gè)人如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。每個(gè)員工應(yīng)當(dāng)確定5-8個(gè)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)一樣的目標(biāo)。確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)可以反映日常職責(zé)和主要工程狀況。一般員工的目標(biāo)應(yīng)包括較多的日常的職責(zé)較少的工作任務(wù)職責(zé)；中層管理人員和高級(jí)員工的目標(biāo)應(yīng)包括較多的工作任務(wù)職責(zé)和較少的日常職責(zé)。全部的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有“SMART”的特點(diǎn)：S–Specific具體化M–Measurable可衡量A-Attainable可實(shí)現(xiàn)R-Realistic現(xiàn)實(shí)性T-Time-related時(shí)效性目標(biāo)具體化是指清楚地用可實(shí)行的用語描述員工想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)可衡量是指目標(biāo)的確定應(yīng)到達(dá)必需的精確程度。衡量方法應(yīng)是可信任和數(shù)量化的，至少應(yīng)當(dāng)能夠確定目標(biāo)是否完成。目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)是指目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但應(yīng)切合實(shí)際。應(yīng)當(dāng)開展那些嚴(yán)格但切實(shí)可行的目標(biāo)。目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性是指考慮到其它可選目標(biāo)的狀況下目標(biāo)應(yīng)是可以實(shí)現(xiàn)的。假如必要，這些目標(biāo)應(yīng)能按重要性排序，員工應(yīng)當(dāng)清楚那些目標(biāo)是關(guān)鍵性的。目標(biāo)的時(shí)效性是指在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)包含截至期和各階段任務(wù)完成時(shí)辰表。

步驟3：績(jī)效檢查與輔導(dǎo)目標(biāo)：績(jī)效檢查用來為員工供應(yīng)從考核周期初以來對(duì)其工作表現(xiàn)的反應(yīng)，以及實(shí)此時(shí)此刻個(gè)人表現(xiàn)準(zhǔn)備中制定的目標(biāo)的進(jìn)度。此評(píng)估的目標(biāo)不僅是通過成認(rèn)員工已經(jīng)取得的成果來保持其工作動(dòng)力，而且要保證考核周期初制定的工作準(zhǔn)備照舊有意義。最終，績(jī)效檢查還要保證員工正在為完成目標(biāo)而努力，而且要確認(rèn)行動(dòng)的必要步驟?？?jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要方面是保證管理者和員工之間進(jìn)展持續(xù)的公開和坦誠(chéng)的雙向溝通。而且，在績(jī)效檢查和績(jī)效評(píng)估的根底上，管理者還應(yīng)當(dāng)向下屬供應(yīng)非正式的反應(yīng)看法?？?jī)效輔導(dǎo)〔指導(dǎo)和反應(yīng)〕的根本目標(biāo)是幫助員工了解在什么程度上到達(dá)了工作目標(biāo)。管理者有責(zé)任向員工供應(yīng)支持、資源、技術(shù)和指導(dǎo)，幫助員工到達(dá)目標(biāo)，獲得成功。在整個(gè)工作期間，志向的狀況不僅強(qiáng)調(diào)管理者供應(yīng)的反應(yīng)看法，而且也強(qiáng)調(diào)員工提出自己的想法和看法。過程：在一個(gè)績(jī)效周期中，管理者每季度都應(yīng)當(dāng)檢查個(gè)人表現(xiàn)準(zhǔn)備中制定的目標(biāo)和個(gè)人改良準(zhǔn)備中制定的開展目標(biāo)，但檢查結(jié)果并不與工資調(diào)整掛鉤。在檢查結(jié)果的探討中，管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中，員工在哪些方面沒有取得顯著的進(jìn)步，并共同修改工作準(zhǔn)備以保證明現(xiàn)工作目標(biāo)?？?jī)效輔導(dǎo)〔指導(dǎo)和反應(yīng)〕過程對(duì)每個(gè)員工的成功都很重要。它的意旨是：集中留意個(gè)人完成工作和目標(biāo)所需的必要條件幫助員工確認(rèn)當(dāng)前績(jī)效和到達(dá)目標(biāo)所要求的差距何時(shí)供應(yīng)反應(yīng)看法：在年度工作中，管理者和員工的工作目標(biāo)是一樣的—通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效準(zhǔn)備和個(gè)人改良準(zhǔn)備，幫助員工到達(dá)目標(biāo)，獲得開展。因此，管理者和員工都有責(zé)任推動(dòng)進(jìn)展指導(dǎo)和反應(yīng)。管理者的職責(zé)是持續(xù)地供應(yīng)反應(yīng)看法，假如沒有適當(dāng)?shù)毓?yīng)，員工有責(zé)任尋求反應(yīng)看法。在進(jìn)展每季度的績(jī)效檢查時(shí)，雙方的職責(zé)如下：職責(zé)管理者員工檢查個(gè)人績(jī)效和個(gè)人改良過程中制定的目標(biāo) 與員工一起探討工作職責(zé)和為到達(dá)目標(biāo)須要取得的進(jìn)步 幫助員工在考核周期完畢時(shí)完成目標(biāo)制定行動(dòng)準(zhǔn)備評(píng)估為到達(dá)目標(biāo)所取得的進(jìn)步檢查個(gè)人績(jī)效和個(gè)人改良過程中制定的目標(biāo)與管理人員探討工作職責(zé)和為到達(dá)目標(biāo)須要取得的進(jìn)步在管理人員的幫助下修改行動(dòng)準(zhǔn)備，以保證在半年和年底到達(dá)目標(biāo)在進(jìn)展績(jī)效輔導(dǎo)〔指導(dǎo)和反應(yīng)〕時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下指導(dǎo)原那么：指導(dǎo)原那么管理者：供應(yīng)反應(yīng)看法員工：獲得反應(yīng)看法探討具體的行為〔負(fù)面/正面的)坦誠(chéng)率直 關(guān)注工作問題而不是個(gè)人問題(維護(hù)員工的自尊)供應(yīng)方法和建議提出問題針對(duì)反應(yīng)看法提出問題使其明確具體保持踴躍豁達(dá)的看法明確將來的目標(biāo)有所準(zhǔn)備并情愿表達(dá)看法

步驟4和步驟7：半年度和年度績(jī)效評(píng)估 目標(biāo)：績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)是依據(jù)個(gè)人績(jī)效準(zhǔn)備中制定的目標(biāo)評(píng)估個(gè)人績(jī)效。此評(píng)估為正式評(píng)估，并對(duì)江鈴股份的每個(gè)員工評(píng)分?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果將用來確定個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放的額度和員工下一年應(yīng)得的薪酬增長(zhǎng)。除此之外，管理者將運(yùn)用績(jī)效評(píng)估表幫助員工確認(rèn)此區(qū)分于工作結(jié)果目標(biāo)的績(jī)效改良目標(biāo)。過程：管理者應(yīng)當(dāng)運(yùn)用績(jī)效評(píng)估表完成對(duì)員工的正式評(píng)估。管理者必需在每一半年度的前2周完成上一半年度的個(gè)人績(jī)效評(píng)估〔科以下崗位〕，在每年的1月20日之前完成對(duì)上一年度的個(gè)人績(jī)效評(píng)估〔全部崗位〕。管理者運(yùn)用績(jī)效評(píng)估表，遵照以下標(biāo)準(zhǔn)為定量和定性的績(jī)效指標(biāo)打分。定量指標(biāo)每項(xiàng)定量指標(biāo)依據(jù)具體制定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。定性指標(biāo)績(jī)效水平績(jī)效得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效期望120明顯超出績(jī)效期望110到達(dá)績(jī)效期望100與績(jī)效期望有明顯差距70根本未到達(dá)績(jī)效期望50注：未進(jìn)展此項(xiàng)工作0分，最小評(píng)分單位為5分，最高評(píng)分不超過120分個(gè)人績(jī)效結(jié)果經(jīng)過強(qiáng)制分布后，最終的績(jī)效等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)如下：績(jī)效考核等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)超出或有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效目標(biāo)，甚至數(shù)倍于超出或有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效目標(biāo)，甚至數(shù)倍于“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)；為他人供應(yīng)極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)實(shí)力素養(yǎng)總是能到達(dá)或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)，有時(shí)甚至是“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)；為他人供應(yīng)有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)典型實(shí)力素養(yǎng)C：稱職根本能到達(dá)或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人供應(yīng)相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)技能D：根本稱職盡管局部績(jī)效目標(biāo)沒有達(dá)成，但根本能到達(dá)績(jī)效目標(biāo)的總體要求；為他人供應(yīng)根本的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的根本技能E：不稱職有時(shí)可以完成果效目標(biāo)，但總體上未能達(dá)成短期績(jī)效目標(biāo)；為他人供應(yīng)有限的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的初級(jí)技能A：:優(yōu)秀B：良好 須要留意的是，雖然管理者負(fù)責(zé)每季度對(duì)員工進(jìn)展一次績(jī)效檢查，假如在正式的績(jī)效評(píng)估探討后期對(duì)員工的缺點(diǎn)和成果進(jìn)展探討，這時(shí)的績(jī)效反應(yīng)看法是最有效的。職責(zé)管理者員工對(duì)全部的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)打分，評(píng)估時(shí)要考慮整個(gè)評(píng)估期內(nèi)的表對(duì)員工的特長(zhǎng)和須要改良的地方附加評(píng)語 完成自我評(píng)估以在績(jī)效評(píng)估中予以考慮步驟6和步驟9：半年度和年度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放目標(biāo)：在績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估后，人事企管部和各單位的人事部門依據(jù)公司的薪酬政策，遵照個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果，核算個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金額度并發(fā)放到個(gè)人。過程：在與員工探討績(jī)效評(píng)估并對(duì)員工評(píng)分之后，人事企管部和各單位人事部門匯總各單位人員績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并依據(jù)公司薪酬和績(jī)效管理政策核算個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金額度。在計(jì)算具體人員的半年度績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，人事企管部和各單位人事部門將遵照既定的績(jī)效獎(jiǎng)金核算政策，結(jié)合個(gè)人績(jī)效及崗位浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例計(jì)算具體獎(jiǎng)金額度并發(fā)放到具體人員。在計(jì)算具體人員的年度績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，人事企管部和各單位人事部門將結(jié)合公司績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效及崗位浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例計(jì)算具體獎(jiǎng)金額度并發(fā)放到具體人員。職責(zé)管理者員工對(duì)全部干脆報(bào)告的員工評(píng)定績(jī)效分?jǐn)?shù)將績(jī)效獎(jiǎng)金通知員工保證管理人員在績(jī)效評(píng)估探討中已經(jīng)清楚地說明白分?jǐn)?shù)的評(píng)估以及績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放

步驟5和步驟8：半年和年度績(jī)效評(píng)估探討和績(jī)效改良準(zhǔn)備 目標(biāo)：在績(jī)效評(píng)估探討中，管理人員和員工應(yīng)當(dāng)探討員工的特長(zhǎng)以及須要改良的地方。對(duì)于不同的看法，雙方應(yīng)當(dāng)通過擺事實(shí)，講道理的方法加以解決。因?yàn)榭捶ǖ姆磻?yīng)是一個(gè)持續(xù)的過程，所以探討的大局部?jī)?nèi)容不應(yīng)當(dāng)是意想不到的。管理人員應(yīng)當(dāng)賜予員工時(shí)機(jī)在探討中提出看法，并對(duì)績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)發(fā)表自己的看法。通過共同確認(rèn)須要改良的方面，管理人員和員工起先制定員工的個(gè)人改良準(zhǔn)備。過程：在完成果效評(píng)估之后，下一步是與員工探討績(jī)效評(píng)估并對(duì)員工評(píng)分。管理人員應(yīng)當(dāng)制定時(shí)辰表以便于雙方的探討。雙方應(yīng)當(dāng)在探討中運(yùn)用績(jī)效評(píng)估表。雙方都有責(zé)任踴躍參加探討。對(duì)于評(píng)估表中對(duì)員工表現(xiàn)的看法與員工本身看法的差異，管理人員應(yīng)當(dāng)將這些差異作為探討的重點(diǎn)。在進(jìn)展績(jī)效評(píng)估探討時(shí)，管理人員應(yīng)當(dāng)運(yùn)用以下幾種方法：要求員工概述其工作表現(xiàn)總結(jié)對(duì)員工總體表現(xiàn)的評(píng)估假如須要，征詢員工須要進(jìn)展工作改良的緣由確認(rèn)員工的特長(zhǎng)和改良須要以制定個(gè)人改良準(zhǔn)備共同制定行動(dòng)準(zhǔn)備并規(guī)定具體行動(dòng)日期職責(zé)管理者員工排出足夠的時(shí)間(通常是不連續(xù)的半個(gè)小時(shí))會(huì)見員工帶完成的績(jī)效評(píng)估表對(duì)員工績(jī)效的整體評(píng)估予以總結(jié)強(qiáng)調(diào)員工的特長(zhǎng)和將在個(gè)人改良準(zhǔn)備中涉及的須要改良的方面豁達(dá)地聽取正面和負(fù)面的反應(yīng)看法與管理人員一起確認(rèn)須要改良的地方并起先制定個(gè)人改良準(zhǔn)備

制定個(gè)人改良準(zhǔn)備基于以下的原那么：為獲得成功，首先要明確成功對(duì)你意味著什么—不僅對(duì)于個(gè)人，而且對(duì)于公司為到達(dá)或超過別人的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，首先要了解這些預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)是什么為在工作中獲得開展，須要有建立性的反應(yīng)看法和行動(dòng)決心為發(fā)揮自己最大的潛能，必需借鑒別人的看法和經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)：個(gè)人改良準(zhǔn)備的目標(biāo)是制定行動(dòng)準(zhǔn)備，完善對(duì)當(dāng)前和將來工作的表現(xiàn)。它須要確認(rèn)當(dāng)前工作中須要改良的方面以及支持職業(yè)開展的方面。在此過程中，管理人員和員工一起制定準(zhǔn)備以提高員工的學(xué)問，技術(shù)和實(shí)力水平。個(gè)人改良準(zhǔn)備應(yīng)當(dāng)具體可行，充溢挑戰(zhàn)，效果明顯，并利于履行工作職責(zé)，改良缺乏之處，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。(參看下一頁的準(zhǔn)備)過程：在進(jìn)展績(jī)效評(píng)估探討中，管理人員和員工可以遵照以下步驟起先制定個(gè)人改良計(jì)劃：確認(rèn)員工得分低于80分的方面作為須要改良的地方確認(rèn)在評(píng)估表中未涉及但須要改良的其它方面確定工作開展方向并具體制定一年的開展目標(biāo)對(duì)工作的持續(xù)開展制定具體的目標(biāo)績(jī)效結(jié)果等級(jí)為D和E的員工必需制定下一考核周期的個(gè)人改良準(zhǔn)備。科級(jí)以下員工制定績(jī)效改良準(zhǔn)備的周期是半年，即在下一半年的前2周在干脆上級(jí)指導(dǎo)下制定下一半年的改良準(zhǔn)備；科級(jí)〔含〕以上員工制定改良準(zhǔn)備的周期是1年，即在下一年度的前2周制定下一年度的績(jī)效改良準(zhǔn)備。為制定行動(dòng)準(zhǔn)備，管理人員必需幫助職工確認(rèn)： 我須要改良什么？我如何改良？誰對(duì)這些變更負(fù)責(zé)？何時(shí)完成這些變更？我如何知道是否到達(dá)目標(biāo)？職責(zé)管理者員工幫助員工確認(rèn)須要改良的方面幫助員工確認(rèn)支持工作開展的方面幫助員工確認(rèn)工作中接著發(fā)揚(yáng)的方面幫助員工制定行動(dòng)準(zhǔn)備到達(dá)目標(biāo)為須要改良的方面制定目標(biāo)與管理人員一起確認(rèn)工作開展的目標(biāo)與管理人員一起確認(rèn)接著發(fā)揚(yáng)的工作表現(xiàn)的目標(biāo)制定到達(dá)目標(biāo)的行動(dòng)準(zhǔn)備和時(shí)辰表附：行動(dòng)改良準(zhǔn)備樣表什么？(目標(biāo))怎樣？(行動(dòng)措施)誰？(負(fù)責(zé)人)何時(shí)？(起始時(shí)間)怎樣？(衡量結(jié)果？)#1開