醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第1頁

◆德國(guó)埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計(jì)博士◆德國(guó)國(guó)家行銷指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)會(huì)SUPD研修認(rèn)証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証◆美國(guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理協(xié)會(huì)AMA研習(xí)認(rèn)証◆全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組織I.C.M.A認(rèn)証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國(guó)商業(yè)管理教育協(xié)會(huì)A.A.B.E商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究員

▲(臺(tái)灣)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問協(xié)會(huì)教委會(huì)主委▲(臺(tái)灣)產(chǎn)品科技昇級(jí)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)▲全國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展機(jī)構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺(tái)北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會(huì)常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺(tái)灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團(tuán)資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國(guó)立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國(guó)務(wù)院全國(guó)市長(zhǎng)講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團(tuán)首席顧問▲中國(guó)國(guó)際商務(wù)諮詢顧問師評(píng)價(jià)委員會(huì)(IBCAC)評(píng)審委員講師：左

鳳

山

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第2頁壹.計(jì)劃確定與推展(一).計(jì)劃意義計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對(duì)未來情況預(yù)測(cè)所確定執(zhí)行任務(wù)策略與步驟。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第3頁▲滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)▲標(biāo)明現(xiàn)階段工作方法

（亦即人、時(shí)間、金錢、方

法組合）▲預(yù)測(cè)突發(fā)情況▲未來情況應(yīng)變辦法。一個(gè)好計(jì)劃應(yīng)包含四要素醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第4頁中階主管為能到達(dá)上司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，須將自己部門各種工作做完整規(guī)劃。普通人擬訂計(jì)劃時(shí)，不會(huì)忽略計(jì)劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，假如不能在計(jì)劃時(shí)先考慮到未來可能會(huì)影響計(jì)劃各種原因，并在事先模擬各種對(duì)策，要讓這個(gè)計(jì)劃失敗就非常輕易了。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第5頁案例說明您是電腦資料課課長(zhǎng)，總經(jīng)理請(qǐng)您在六個(gè)月內(nèi)完成整個(gè)企業(yè)各部門資料建檔與各類報(bào)表設(shè)計(jì)工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近三個(gè)內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工先生可能將調(diào)職國(guó)外，同時(shí)建立電腦檔案后，其它各部門填寫書面資料方式可能要改變，您必須派員向各部門講解新填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會(huì)議……等等。面對(duì)這些可能發(fā)生情況，您假如能事先安排暫時(shí)工作或接替人員，甚至事先編寫怎樣填寫書面資料手冊(cè)，到時(shí)就不見面臨「事多人少」壓力了?！?/p>

你怎樣處理醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第6頁(二).工作計(jì)劃要有明確目標(biāo)和方針▲企業(yè)和上司指示目標(biāo)和方針為何？▲

目標(biāo)數(shù)據(jù)為何？

（多少數(shù)量？金額？百分比？）▲

目標(biāo)時(shí)限為何？

（何時(shí)開始？何時(shí)完成？）▲

能否達(dá)成？

怎樣達(dá)成？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第7頁(三).工作計(jì)劃應(yīng)以疑問方法來考慮▲

為何

(Why)

為何要做？為何在這段時(shí)間做？

為何需要和他人商議？

為何有調(diào)查必要？▲

做什么

(What)

需要些什么？什么東西可供使用？

需要那些設(shè)備？

什么事務(wù)可能成為障礙？

假如是什么便能夠防止？

要用什么方法比很好？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第8頁▲

什么地方

(Where

)

從何處取得所需要材料？

在何處做得最好？

放置何處最好？

往何處送？▲

什么時(shí)候

(

When)

何時(shí)開始最好？何時(shí)應(yīng)該完成？

何時(shí)為最適當(dāng)初機(jī)？

何時(shí)需要？何時(shí)能夠完成？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第9頁▲

什么人做

(Who

)

由誰去做最好？

請(qǐng)誰合作最好？

應(yīng)由誰決定或同意？向誰匯報(bào)？

其它另有何人與此相關(guān)？▲

怎樣去做

(How

)

應(yīng)怎樣去做才好？

有沒有更加好方法？

應(yīng)怎樣進(jìn)行？

怎樣決定？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第10頁案例分析這是一個(gè)城市某超市實(shí)際案例。該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計(jì)時(shí)工共計(jì)50名。賣場(chǎng)以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚部」及「肉類部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負(fù)責(zé)照料。某一天黃昏，有一位用戶要買竹筴魚切片，賣場(chǎng)小姐告訴他，「對(duì)不起，已經(jīng)賣光了，因?yàn)槲覀兲焯於家粯訑?shù)量……」「唉唷，還有三小時(shí)才打烊呀。太不象話了，這家店總是這么。而且，貨架也亂七八糟。好吧！到別家買算了」用戶氣沖沖地離開。這家超市從業(yè)員，經(jīng)常是，沒有客人時(shí)候，就不去整理貨物，而是幾個(gè)談得來人就站在一起聊天，有時(shí)候，甚至能夠聽到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見得有多好。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第11頁有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽取店長(zhǎng)賣場(chǎng)情況匯報(bào)后說：「到開店還有些時(shí)間。好，把有空人集合起來，我來和他們談?wù)勎覙?gòu)想。」接到通知從業(yè)員，就趕快集合起來。于是總經(jīng)理說：「從今以后，要把賣場(chǎng)作業(yè)，照我話作調(diào)整。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說什么，一瞬間全場(chǎng)鴉雀無聲?？偨?jīng)理配適當(dāng)當(dāng)氣氛開口說：各賣場(chǎng)一向是指定主辦人負(fù)責(zé)，以后則改由團(tuán)體負(fù)責(zé)，使責(zé)任愈加明確。即授權(quán)各團(tuán)體，自己決定貨物種類，庫存及銷售管理。同時(shí)，要增加何種新商品都交給團(tuán)體辦理。當(dāng)然，帳冊(cè)及利潤(rùn)管理都要做好。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第12頁而且，當(dāng)前超市方式賣場(chǎng)，改變?yōu)槠胀闶鄯绞?。讓團(tuán)體組員，經(jīng)由收支貨款機(jī)會(huì)，能和用戶對(duì)話，充分說明貨物特征及利用方法。希望各賣場(chǎng)能團(tuán)結(jié)合作，把工作做好。銷售額以提升5成為目標(biāo)，同時(shí)，使賣場(chǎng)變成用戶喜歡地方。各位是否把賣場(chǎng)管理得很好，只看貨物采購(gòu)簿等相關(guān)帳冊(cè)就能夠一目了然，同時(shí)，用戶反應(yīng)也會(huì)傳到我耳朵來，這種銷售方式，領(lǐng)先其它分店，由本店先開始。效果良好時(shí)，其它分店也會(huì)照辦。」聽了這一席話，從業(yè)員一面驚喜，同時(shí)又以為不安。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第13頁總經(jīng)剪發(fā)表談話后，鮮魚部從業(yè)員集合在賣場(chǎng)，但，大家都不知怎樣做才好。主任陳青山開口說：「反正這是總經(jīng)理做決定，大家只好照辦」。「我要開始研究怎樣采購(gòu)貨物」，黃鶯鶯說：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別賣場(chǎng)」。于是大家紛紛選擇自己主題，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)改制。很快，店內(nèi)改裝完成，開始新方式營(yíng)業(yè)。因改裝后，重新開店而趕來用戶，看到和從前不一樣銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)由大家商議而進(jìn)貨商品是否能順利銷售，又擔(dān)心銷售額是否能照總經(jīng)理期待提升。即使如此，大家都非常認(rèn)真工作。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第14頁「鮮魚部」小組林廣進(jìn)，為了新增加進(jìn)口魚，在家先研究怎樣烹飪才會(huì)可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡(jiǎn)易烹飪法，分送用戶。其它小組組員，也都生氣蓬勃地工作，細(xì)心接待用戶，商店得到好口碑，銷售額快速成長(zhǎng)，成為市內(nèi)頗有名氣超市?！衲阏J(rèn)為總經(jīng)理為何會(huì)成功●你認(rèn)為此項(xiàng)計(jì)劃掌握了什么重點(diǎn)醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第15頁貳.命令藝術(shù)(一).分配工作方式▲

部屬能力與意愿

當(dāng)我們考慮部屬能力時(shí)，我們能夠從三個(gè)

角度來考慮：

●

與工作直接相關(guān)能力、經(jīng)驗(yàn)

包含部屬學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度

●

與工作間接相關(guān)能力與經(jīng)驗(yàn)

包含部屬適應(yīng)力、自我理想與期

許、發(fā)展?jié)摿ΑⅢw能情況

●

部屬其它意愿、興趣等背景

包含部屬家庭情況、年紀(jì)、個(gè)性、興趣醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第16頁▲平均分配團(tuán)體精神

在分配工作時(shí)，除了要適才適所外，另一個(gè)

主要原因是要考慮到整個(gè)部門團(tuán)體搭配

情形。主管希望每項(xiàng)分配出去工作能圓滿

完成，所以我們常會(huì)把工作分配給能力最強(qiáng)

部屬，久而久之，不免會(huì)造成有些人總是

身擔(dān)重?fù)?dān)，有些人即一直只能做旁觀者。這

樣不但部屬之間友好均衡團(tuán)體精神（teamwork）會(huì)消失，也會(huì)剝奪掉能力較弱部屬

接收挑戰(zhàn)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第17頁(二).工作執(zhí)行要求標(biāo)準(zhǔn)▲

工作要求標(biāo)準(zhǔn)

要分析某項(xiàng)工作目標(biāo)與標(biāo)按時(shí)，可從下面幾個(gè)

角度來考慮：

●

這項(xiàng)工作目標(biāo)是什么？

●

這項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)在那里？

●

這項(xiàng)工作詳細(xì)內(nèi)容與項(xiàng)目包含那些？

●

執(zhí)行工作人需具備那種知識(shí)、技能與態(tài)度？

●

這項(xiàng)工作對(duì)部門或整個(gè)企業(yè)影響是什么？

●

這項(xiàng)工作時(shí)效性與緊急性是什么？

●

在這項(xiàng)工作后，是否還有任何接續(xù)性工作？

●

這項(xiàng)工作會(huì)在那種場(chǎng)所被執(zhí)行？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第18頁案例分析早上11點(diǎn)，林經(jīng)理從會(huì)議室出來，手中拿著一份資料，急忙地走回辦公室。「咦，張小姐，王秘書到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書空位子問?！膏?！經(jīng)理，王秘書剛才接到幼稚園電話，說她兒子在幼稚園玩時(shí)候受傷，她就急忙趕去了。」張小姐回答?！刚嬖愀猓疫@份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打。」「經(jīng)理，這種資料我以前沒打過，能夠嗎？」「這很簡(jiǎn)單，這是一份匯報(bào)，你只要把這上面資料打到我們那份財(cái)務(wù)分析表上，就能夠了?！沟搅讼挛?點(diǎn)，張小姐把打好報(bào)表拿去給林經(jīng)理。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第19頁「經(jīng)理，這是早上您要打報(bào)表」經(jīng)理一看，便說：「張小姐，你這上面有修改過地方，這種報(bào)表上資料假如打錯(cuò)了，是不能改啊！」，「這，對(duì)不起經(jīng)理，我再打好了！」，過了40分種，張小姐把重打資料拿來給林經(jīng)理?！负芎茫@就對(duì)了。」林經(jīng)理檢驗(yàn)了后稱許說?！高?，張小姐，怎么只有一份呢？這種報(bào)表每次打，一定要用復(fù)印紙打三份??！其它二份呢？」，「我不知道??！您剛才沒說要三份啊！」，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會(huì)問嗎？」，「我……」醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第20頁●

你認(rèn)為經(jīng)理

在交待任務(wù)時(shí)缺點(diǎn)●

你認(rèn)為張小姐

在接收任務(wù)時(shí)缺點(diǎn)醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第21頁(三).下達(dá)命令命令時(shí)，最擔(dān)心是讓對(duì)方誤解了您意思，所以下面我們提供了一些方法來幫助您明確詳細(xì)下達(dá)命令。▲

把任務(wù)目標(biāo)、內(nèi)容與情況說清楚

把該項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)、要求標(biāo)準(zhǔn)、工作項(xiàng)

目以及各種以前所遭遇情況均分別說明。

假如自己都還不清楚任務(wù)目標(biāo)與內(nèi)容，就

不要先急著下命令。假如允許部屬執(zhí)行任務(wù)

方法上有某種程度自決權(quán)，只要說明

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)即可。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第22頁▲以書面命令配合口頭命令

假如您認(rèn)為口頭命令不夠完整，能夠用書面命令再

加以補(bǔ)充。不過在使用書面命令時(shí)，要注意兩點(diǎn)：

口頭與書面命令二者必須是同一項(xiàng)任務(wù)

口頭與書面命令二者必須同時(shí)進(jìn)行。▲向團(tuán)體下達(dá)命令時(shí)要先分組

往往我們下命令對(duì)象不是某一、兩位部屬，而是整

個(gè)部門，這時(shí)就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達(dá)屬于該組

任務(wù)，要先說明任務(wù)達(dá)成大目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，然后再

說明細(xì)目。先使每位部屬對(duì)任務(wù)有一個(gè)整體了解后

，再讓他們明白自己在這個(gè)大任務(wù)中飾演角色。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第23頁▲

要確認(rèn)部屬認(rèn)知程度

即使命令聽起來是一個(gè)單向由上而下溝

通，但實(shí)際上，命令成敗經(jīng)常維在雙向溝

通上。所以您在下達(dá)命令后，一定要請(qǐng)部屬

說明他所了解任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)等。這么不

但能夠明白您是否已明確地下達(dá)這個(gè)命令，

同時(shí)也可藉此了解部

屬執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)意

愿有多少。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第24頁▲要激發(fā)部屬執(zhí)行意愿

部屬若有執(zhí)行任務(wù)意愿，是由他自己心中產(chǎn)生

，而不是主管由外加給他，所以「執(zhí)行意愿」

不是能夠強(qiáng)迫產(chǎn)生。不過主管卻能夠用一些外在

方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心愿意」意愿

。普通而言，您能夠用方法有：

●向部屬說明任務(wù)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)影響，以

及部屬本人可得到好處與成長(zhǎng)

●向部屬說明為何選擇他來擔(dān)任這項(xiàng)任務(wù)，使部

屬因自尊心與榮譽(yù)感而產(chǎn)生執(zhí)行意愿。

●征求部屬對(duì)執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)看法以及執(zhí)行方法醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第25頁有個(gè)管理者正在等一通主要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進(jìn)企業(yè)服務(wù)一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會(huì)客室」後，就急忙離開了辦公室。一小時(shí)候，這位主管擔(dān)心電話事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生電話？她隨即回答：「有??！我說你正在會(huì)客室會(huì)客，他就說，晚一點(diǎn)再打來好了?！轨妒牵鞴鼙硎菊f：「我意思是，假如王先生打電話來就接到會(huì)客室去，下次再打來一定要叫我！」當(dāng)這位主管會(huì)客完畢回到座位上時(shí)，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來職員向他報(bào)告說：「有位王先生來過電話，有留他電話號(hào)碼」案例分析醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第26頁(四).命令口氣與進(jìn)行方式說到下命令，主管最常有問題是：該用什么口氣來說。我們?cè)谙旅媪信e了

5種適合用于不一樣情況下命令口氣，供您參考。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第27頁▲吩咐

●

使用時(shí)機(jī)：緊急情況，或需要嚴(yán)格控制工作結(jié)果

與過程時(shí)。

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者負(fù)擔(dān)命令成敗一切責(zé)任，部

屬只是奉命行事。

●

例句：「請(qǐng)你照這格式打字后，馬上用限時(shí)信寄

出去。」▲請(qǐng)托

●

使用時(shí)機(jī)：普通情況，或部屬可選擇彈性做法時(shí)

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：部屬可提出自己提議或創(chuàng)意。

●

例句：「請(qǐng)你參考這個(gè)例子來設(shè)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表格

式，好嗎？」醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第28頁▲

問詢

●

使用時(shí)機(jī)：為激發(fā)部屬意愿或責(zé)任感時(shí)。

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者與部屬在同一立場(chǎng)上。

●

例句：「我認(rèn)為這么做比很好，你認(rèn)為呢？」▲

暗示

●

使用時(shí)機(jī)：用暗示方式就能夠使部屬自動(dòng)完成

工作，或要啟發(fā)部屬主動(dòng)態(tài)度時(shí)。

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者只傳達(dá)命令大約輪廓，而讓

部屬自動(dòng)去完成任務(wù)。

●

例句：「假如把桌子重新排列，辦公室可能寬一

點(diǎn)。」醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第29頁▲征求

●

使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配工作

超出部屬職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí)

不能強(qiáng)制部屬接收時(shí)

含有危險(xiǎn)性質(zhì)時(shí)

情況與日常不一樣時(shí)

●

使用標(biāo)準(zhǔn)：管理者負(fù)擔(dān)命令成敗一切責(zé)任，

如有必要，尚需要身先士卒并幫助

部屬執(zhí)行任務(wù)。

●

例句：「我們必須連夜趕工，有沒有些人愿意擔(dān)

任這份工作？」醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第30頁總務(wù)李課長(zhǎng)吩咐會(huì)議室責(zé)任人王寶說，營(yíng)業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會(huì)議，要他事前把大會(huì)室準(zhǔn)備好。于是，王寶隨口問課長(zhǎng)：「就像日常一樣？」李課長(zhǎng)回答說：「沒錯(cuò)！」。會(huì)議前一天黃昏，營(yíng)業(yè)經(jīng)理問李課長(zhǎng)為何會(huì)議還沒準(zhǔn)備好。于是，李課長(zhǎng)便問王小寶終究是怎么一回事。王寶看了自己筆記本后回答說：「明天早晨一定能準(zhǔn)備好，有兩個(gè)小時(shí)就夠了」。李課長(zhǎng)說：「營(yíng)業(yè)課將開會(huì)時(shí)間改在早晨舉行。前天我不是把營(yíng)業(yè)課開會(huì)申請(qǐng)單送給你了嗎？」王寶當(dāng)日工作忙，所以還沒看。所以王寶就跟課長(zhǎng)說：「我還沒看申請(qǐng)單」然后，他盡快召集人員，向日常一樣布置會(huì)議室。此時(shí)，營(yíng)業(yè)課員過來說：「我不是交代過桌子要這么排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會(huì)議桌重新排好。案例分析醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第31頁參.控制方式(一).控制階段流程控制不是一個(gè)行動(dòng)（Action）而是一個(gè)過程（Process），所以它是一個(gè)有觀察性管理方式。換言之，控制要經(jīng)過三個(gè)階段：

●

掌握事實(shí)

●

分析事實(shí)

●

實(shí)施醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第32頁▲

掌握事實(shí)

在還未實(shí)施控制各種方法前，我們

應(yīng)先搜集在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)各種相關(guān)資

料，如；

●

誰在執(zhí)行？

●執(zhí)行到那個(gè)階段？

●

執(zhí)行結(jié)果是什么？

●在那里執(zhí)行？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第33頁▲

分析事實(shí)

把相關(guān)資料搜集完整后，就要開始把資

料與計(jì)劃中標(biāo)準(zhǔn)與要求做比較，如：

●

執(zhí)行方式與結(jié)果是與原定計(jì)劃中要

求與標(biāo)準(zhǔn)一致？

●

當(dāng)前造成計(jì)劃不能完成原因在那里？

●造成這些問題原因是不是人為？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第34頁▲

實(shí)施

事實(shí)分析完成后，要依據(jù)這些資料來

想一對(duì)策，也可能是要重新限制部屬

權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo)

、監(jiān)督程度。控制不是在出了問題

后才來檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃還未

開始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì)

碰到困難，事先做出各種防范未然

準(zhǔn)備。所以，控制應(yīng)該是每一個(gè)工

作計(jì)劃中一部份。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第35頁新進(jìn)人員鄭百川進(jìn)企業(yè)后，被分配到現(xiàn)在黃課長(zhǎng)單位，鄭百川即做些幫助黃課長(zhǎng)工作。某天，黃課長(zhǎng)吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用「品質(zhì)不良匯報(bào)書。」該匯報(bào)書是，上個(gè)月才決定為每個(gè)月要匯報(bào)文件之一，本月是第二次，但對(duì)鄭百川而言，是第一次獨(dú)自負(fù)擔(dān)完整工作。黃課長(zhǎng)認(rèn)為，百川到企業(yè)已六個(gè)月以上，基本上工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份匯報(bào)書可供參考。百川聽完黃課長(zhǎng)簡(jiǎn)單說明后，開始參考上月份資料，好不輕易完成，并送交黃課長(zhǎng)。案例分析醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第36頁黃課長(zhǎng)，翻閱匯報(bào)書后，發(fā)覺匯報(bào)有出入。上個(gè)月，廠生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會(huì)降低才對(duì)。黃課長(zhǎng)告訴鄭百川有錯(cuò)誤后，馬上出去參加下一個(gè)會(huì)議。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更資料，即使已查核匯報(bào)書，看不出何處有錯(cuò)誤，所以以為不知所措。到了下班時(shí)，黃課長(zhǎng)還未到座位。故只好把匯報(bào)書放在黃課長(zhǎng)桌上，疑惑不安心情回家。當(dāng)日晚上，黃課長(zhǎng)一面埋怨著，一面重新必與匯報(bào)書。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第37頁(二).控制工具分析▲

控制方法與工含有許多，通常只

要是能用來測(cè)定工作進(jìn)度，或是能

用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定

是否需要執(zhí)行控制方法，我們都

能夠用來當(dāng)做是控制工具。最常

用有匯報(bào)、報(bào)表、

會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第38頁▲

即使控制工含有許各種，不過不一

定每一個(gè)都適當(dāng)，所以我們?cè)谶x擇這

些工具時(shí)，能夠用這些問題來幫助我

們決定那一個(gè)最適當(dāng)：●

這項(xiàng)工具是否能配合工作目標(biāo)評(píng)定？

比如，我們工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線

產(chǎn)量要增加15%，我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效

率為控制工具而不應(yīng)用員

工調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第39頁●這項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作進(jìn)行？

比如，為提升生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日

工作計(jì)劃匯報(bào)，其中包含種種瑣碎資料，結(jié)果反

而可能使員工花過多時(shí)間在填寫匯報(bào)上，產(chǎn)量反

而不輕易提升?！?/p>

這項(xiàng)工具是否簡(jiǎn)單可行，不需尤其花費(fèi)？

比如，為了要控制生產(chǎn)品質(zhì)，已經(jīng)有很輕易操作且

測(cè)量準(zhǔn)確工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù)

雜測(cè)試儀器，花錢事小，不過卻因?yàn)椴僮鬟@種儀

器需要特殊技巧與專業(yè)知識(shí)

，同時(shí)測(cè)試步驟太多，反而

影響到整個(gè)生產(chǎn)流程。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第40頁小故事大道理階段計(jì)劃與執(zhí)行控制1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人成績(jī)時(shí)，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。當(dāng)初許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，暴發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又取得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)。山田本一性情木訥，不善言談，回答仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第41頁這回記者在報(bào)紙上沒再諷刺他，但對(duì)他所謂智慧迷惑不解。10年后，這個(gè)謎終于被解開了，他在他自傳中是這么說：每次比賽之前，我都要乘車把比賽線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目標(biāo)標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這么一直畫到賽程終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等抵達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以一樣速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第42頁起初，我并不懂這么道理，我把我目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)旅程給嚇倒了。在現(xiàn)實(shí)中，我們做事之所以會(huì)中途而廢，這其中原因，往往不是因?yàn)殡y度較大，而是以為成功離我們較遠(yuǎn)，確切地說，我們不是因?yàn)槭《艞墸且驗(yàn)榫氲《?。在人生旅途中，我們稍微含有一點(diǎn)山田本一智慧，一生中可能會(huì)少許多后悔和惋惜。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第43頁(三).控制幅度掌握企業(yè)組織標(biāo)準(zhǔn)之一就是控制幅度要適中，不然控制太多或控制太少時(shí)，均會(huì)產(chǎn)生弊端。因?yàn)橹鞴芸刂铺贂r(shí)，部屬工作效率就會(huì)降低，同時(shí)部屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，也輕易發(fā)生意外；控制太多時(shí)，部屬會(huì)沒有工作士氣與意愿，形成表面作業(yè)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第44頁▲

決定控制幅度之原因

●工作質(zhì)與量復(fù)雜程度

●工作基準(zhǔn)化、專業(yè)化細(xì)分之程度

●未來工作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間長(zhǎng)短

●部屬能力高低

●管理者本身能力

●SOP化、系統(tǒng)化成熟程度

●管理者不能授權(quán)他人之固有

工作（保留責(zé)任）多寡

醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第45頁案例分析某日歐課長(zhǎng)走入賣場(chǎng)，看到售貨員小田正與客戶爭(zhēng)吵。他問詢內(nèi)情，原來是找錢發(fā)生了誤會(huì)。客戶表示：買了30元一條領(lǐng)帶，拿出100元現(xiàn)金，應(yīng)該找70元！小田卻說：「現(xiàn)金面額明明是50元，找20元沒錯(cuò)！」歐課長(zhǎng)了解了問題所在，檢驗(yàn)收銀機(jī)內(nèi)現(xiàn)款，原來是客人弄錯(cuò)了！經(jīng)過歐課長(zhǎng)婉言說明后，客戶面帶詫異神色地離去，事后推敲，才了解因收取用戶現(xiàn)金時(shí)，未能將面額重述一遍「收你100元」，再做進(jìn)款、結(jié)清帳目。每位售貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會(huì)再有類似情況重演。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第46頁▲

怎樣防止控制太多或不足

要分辨組織內(nèi)所采取控制方式是不是恰當(dāng)，您可

先用這些問題來問問自己：

●

控制所需要用到人力、資料與經(jīng)費(fèi)是多少？數(shù)

據(jù)與控制后預(yù)計(jì)到達(dá)目標(biāo)是否成百分比？

●

控制方式對(duì)整個(gè)工作執(zhí)行有什么影響？這些影響

是否妨礙工作進(jìn)行？

●

控制方式對(duì)部屬會(huì)有什么影響？這些影響會(huì)不會(huì)

造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？

●

控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬

行為嗎？醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第47頁(四).工作控制自我檢討表

【管理體檢站】

談到控制，您認(rèn)為自己當(dāng)前控制幅度是否太大？還是剛才

好呢？假如您想了解自己控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下

面這個(gè)洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計(jì)算方式是，依照當(dāng)前

您所管理部門中，各種影響控制幅度原因來考慮，然后

在該項(xiàng)原因之后，圈選最適當(dāng)描寫，而且拿一張紙寫下各

個(gè)描述所得點(diǎn)數(shù)。舉例來說，如您部屬?gòu)氖鹿ぷ骰?/p>

上功效都一樣，那么您就能夠在「任務(wù)同一性」后，圈選

「完全相同」這一項(xiàng)，您所得點(diǎn)數(shù)就為「1」?，F(xiàn)在就請(qǐng)

您完成這項(xiàng)評(píng)定吧！分?jǐn)?shù)越高控制越復(fù)雜醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第48頁控制幅度原因每一因素點(diǎn)數(shù)功效同一性完全相同1基本相同2近似3原來不一樣4基本完全不一樣5工作位置緊密性相聚一處1在同一棟房屋2同一工廠而不一樣房屋3不一樣地點(diǎn)但同一地域4分散不一樣地域5工作復(fù)雜性單純且重復(fù)2例行公事4稍為復(fù)雜6差異又復(fù)雜8非常差異及復(fù)雜10指揮與控制最低監(jiān)督與訓(xùn)練3有程度監(jiān)督6中度定時(shí)監(jiān)督9時(shí)常連續(xù)監(jiān)督12固定嚴(yán)密監(jiān)督15工作需協(xié)調(diào)性與他人有最低關(guān)系2只限某一關(guān)系事項(xiàng)關(guān)系4中度關(guān)系易于控制6相當(dāng)緊密關(guān)系8深度相互且非新增關(guān)系10規(guī)劃復(fù)雜程度最低范圍及復(fù)雜2有程度范圍及復(fù)雜4中度范圍及復(fù)雜6只需廣泛政策指導(dǎo)并費(fèi)相當(dāng)精力8需費(fèi)很大精力不能由政策指導(dǎo)10醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第49頁肆.協(xié)調(diào)方式(一).協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)時(shí)最輕易犯毛病是為了早點(diǎn)取得結(jié)論，常在不知不覺中用權(quán)力去壓制對(duì)方，或放棄己方標(biāo)準(zhǔn)與對(duì)方妥協(xié)。其實(shí)「強(qiáng)制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本出發(fā)點(diǎn)都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合手法，來到達(dá)雙贏結(jié)果。在對(duì)立或不一樣意見中，找出彼此都能認(rèn)同更高價(jià)值目標(biāo)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第50頁▲

選擇正確協(xié)調(diào)對(duì)象

在選擇協(xié)調(diào)對(duì)象時(shí)，必須要與那些對(duì)協(xié)調(diào)目標(biāo)與結(jié)果有實(shí)

質(zhì)決定權(quán)與影響力人。所以必須考慮對(duì)方權(quán)限、對(duì)方

能力、己方與對(duì)方交情與關(guān)系▲

以更高層次目標(biāo)為目標(biāo)

協(xié)調(diào)最大困難在彼此本位主義，如不能跳脫個(gè)人或單位

主張與想法，極難到達(dá)協(xié)調(diào)目標(biāo)。所以協(xié)調(diào)一定要以組織

中更高層次想法為協(xié)調(diào)目標(biāo)?！?/p>

充份溝通檢討彼此意見

人往往在面臨對(duì)立意見時(shí)，才會(huì)檢討自己想法與意見。

所以在協(xié)調(diào)時(shí)，須要讓彼此都有充份表示機(jī)會(huì)，再由這些

意見中找出雙方均能認(rèn)同意見與目標(biāo)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第51頁▲

事先預(yù)測(cè)對(duì)方反應(yīng)

協(xié)調(diào)是一個(gè)你來我往「意見競(jìng)技場(chǎng)」，必須要先

想想自己所說話，是否輕易引發(fā)對(duì)方誤會(huì)。要

預(yù)測(cè)自己所說話，對(duì)方可能會(huì)用什么話往返答，

當(dāng)對(duì)方提出這些意見時(shí)，我方又應(yīng)怎樣應(yīng)對(duì)。要預(yù)

測(cè)對(duì)方反應(yīng)，必須先了解對(duì)方價(jià)值觀，以及對(duì)

方邏輯推理方式。▲

引用實(shí)例與數(shù)據(jù)

要使協(xié)調(diào)有詳細(xì)結(jié)果，就必須要以事實(shí)與數(shù)據(jù)來

支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)內(nèi)容，抽象話或理論，只會(huì)使得

協(xié)調(diào)過程更遠(yuǎn)離事實(shí)。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第52頁▲

要站在共同負(fù)責(zé)立場(chǎng)

會(huì)有協(xié)調(diào)是因?yàn)殡p方意見不一，雙方言辭來往之間

很輕易會(huì)有一方站在類似「主控」立場(chǎng)，而另一

方也會(huì)站在「對(duì)立」立場(chǎng)去玫擊對(duì)方。這么一來

，就無法創(chuàng)造出更有價(jià)值結(jié)論。在協(xié)調(diào)時(shí)，雙方

應(yīng)有「共同負(fù)責(zé)」心態(tài)，在彼此幫助工作態(tài)度

中，協(xié)調(diào)出最好結(jié)果。醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座第53頁(二).協(xié)調(diào)步驟掌握▲

準(zhǔn)備階段

●

確定協(xié)調(diào)目標(biāo)并評(píng)定此目標(biāo)是否合乎組

織目標(biāo)

●

列出問題點(diǎn)即雙方意見差異點(diǎn)

●

搜集與問題相關(guān)事實(shí)與意見

●

分析協(xié)調(diào)對(duì)象

◆決定與對(duì)方那個(gè)人協(xié)調(diào)

◆考慮對(duì)方權(quán)限、能力與立場(chǎng)

◆考量己方立場(chǎng)以及與對(duì)方人際關(guān)