管理工具方法匯總

-.z目錄PMO：工程管理辦公室oee麥肯錫七步成詩(shī)法麥肯錫7S模型5W1H分析法魚(yú)骨分析法wbsSMART原則A3報(bào)告平衡積分卡KPI金字塔原理MECETEAM-FOCUS模型PMO編輯PMO(ProjectManagementOffice)一般稱為工程管理辦公室、工程管理中心或者工程管理部，是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過(guò)程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)在組織內(nèi)各機(jī)能間，為推動(dòng)專案前進(jìn)產(chǎn)生各種工作資源沖突時(shí)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合的機(jī)能，所以是為了提高組織管理成熟度的核心部門(mén)，它根據(jù)業(yè)界最正確實(shí)踐和公認(rèn)的工程管理知識(shí)體系〔PMPO〕，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制工程管理流程、培養(yǎng)工程經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立工程管理信息系統(tǒng)、對(duì)工程提供參謀式指導(dǎo)、開(kāi)展多工程管理等，以此確保工程成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。中文名PMO職能日常型職能和戰(zhàn)略型職能潤(rùn)滑油循環(huán)系統(tǒng)專用潤(rùn)滑油特點(diǎn)粘溫性；良好的氧化安定性，目錄1工程管理2潤(rùn)滑油3生物技術(shù)4其他含義工程管理編輯PMO關(guān)注于與上級(jí)組織或客戶的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的工程或子工程之間的協(xié)調(diào)方案、優(yōu)先級(jí)和執(zhí)行情況。PMO的功能和作用可以分為日常型職能和戰(zhàn)略型職能。1、建立組織內(nèi)工程管理的支撐環(huán)境。包括統(tǒng)一的工程實(shí)施流程、工程過(guò)程實(shí)施指南和文檔模板、工程管理工具、工程管理信息系統(tǒng)。2、培養(yǎng)工程管理人員。在企業(yè)內(nèi)提供工程管理相關(guān)技能的相關(guān)培訓(xùn)。3、提供工程管理的指導(dǎo)和咨詢。最大限度的集中工程管理專家，提供工程管理的咨詢和參謀效勞。4、組織內(nèi)的多工程管理和監(jiān)控。PMO統(tǒng)一收集和匯總所有工程的信息和績(jī)效，并對(duì)組織高層或其他需要這些信息的組織或部門(mén)進(jìn)展報(bào)告。1、工程組合管理。包括將組織戰(zhàn)略和工程關(guān)聯(lián)，工程選擇和優(yōu)先級(jí)排定。組合所關(guān)心的是適配、效用和平衡。2、提高企業(yè)工程管理能力。一方面通過(guò)PMO所承擔(dān)的日常性職能來(lái)貫徹和表達(dá)，另一方面把工程管理能力變成一盒總可持久表達(dá)、不依賴個(gè)人行為的組織行為。將企業(yè)的工程管理實(shí)踐和專家知識(shí)整理成適合本企業(yè)的一套完整的工程管理方法論，在企業(yè)內(nèi)傳播和推廣。PMO：PaperMachineOil縮寫(xiě)，中文意思是：循環(huán)系統(tǒng)專用潤(rùn)滑油。oee〔測(cè)量工具〕編輯OEE是一個(gè)獨(dú)立的測(cè)量工具，它用來(lái)表現(xiàn)實(shí)際的生產(chǎn)能力相對(duì)于理論產(chǎn)能的比率。中文名全局設(shè)備效率外文名OverallEquipmentEffectiveness關(guān)鍵要素可用率,表現(xiàn)性,質(zhì)量指數(shù)目錄1定義2采集方法3作用4應(yīng)用*圍5作用6效益7本卷須知8詳細(xì)解釋9計(jì)算實(shí)例10采集方法11計(jì)算實(shí)例12水平比照定義編輯一般，每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備都有自己的最**論產(chǎn)能，要實(shí)現(xiàn)這一產(chǎn)能必須保證沒(méi)有任何干擾和質(zhì)量損耗。當(dāng)然，實(shí)際生產(chǎn)中是不可能到達(dá)這一要求，由于許許多多的因素，車(chē)間設(shè)備存在著大量的失效:例如，除去設(shè)備的故障、調(diào)整，以及設(shè)備的完全更換之外，當(dāng)設(shè)備的表現(xiàn)非常低時(shí),可能會(huì)影響生產(chǎn)率，產(chǎn)生次品，返工等。OEE是一個(gè)獨(dú)立的測(cè)量工具，它用來(lái)表現(xiàn)實(shí)際的生產(chǎn)能力相對(duì)于理論產(chǎn)能的比率。國(guó)際上對(duì)OEE的定義為：OEE是OverallEquipmentEffectiveness〔全局設(shè)備效率〕的縮寫(xiě)。它由可用率，表現(xiàn)性以及質(zhì)量指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵要素組成，即：OEE=可用率*表現(xiàn)性*質(zhì)量指數(shù)其中：可用率=操作時(shí)間/方案工作時(shí)間。它是用來(lái)考慮停工所帶來(lái)的損失，包括引起方案生產(chǎn)發(fā)生停工的任何事件，例如設(shè)備故障，原料短缺以及生產(chǎn)方法的改變等。表現(xiàn)性=理想周期時(shí)間/〔操作時(shí)間/總產(chǎn)量〕=生產(chǎn)速率×〔總產(chǎn)量/操作時(shí)間〕表現(xiàn)性考慮生產(chǎn)速度上的損失。包括任何導(dǎo)致生產(chǎn)不能以最大速度運(yùn)行的因素，例如設(shè)備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。質(zhì)量指數(shù)=良品/總產(chǎn)量質(zhì)量指數(shù)考慮質(zhì)量的損失，它用來(lái)反映沒(méi)有滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品〔包括返工的產(chǎn)品〕。利用OEE的一個(gè)最重要目的就是減少一般制造業(yè)所存在的六大損失：停機(jī)損失、換裝調(diào)試損失、暫停機(jī)損失、減速損失、啟動(dòng)過(guò)程次品損失和生產(chǎn)正常運(yùn)行時(shí)產(chǎn)生的次品損失。采集方法編輯OEE的計(jì)算雖然簡(jiǎn)單，但是，在實(shí)際的應(yīng)用中，當(dāng)與班次，員工，設(shè)備，產(chǎn)品等生產(chǎn)要素聯(lián)系在一起時(shí)，便變得十分復(fù)雜，利用人工采集數(shù)據(jù)計(jì)算OEE顯得麻煩費(fèi)事，為了更有效的利用OEE這個(gè)工具，OEE數(shù)據(jù)采集信息化越來(lái)越成為人們關(guān)心的話題，OEEIMPACT是世界上最優(yōu)秀的OEE系統(tǒng)，它具有自動(dòng)化數(shù)據(jù)采集模塊，可以輕松地獲取有關(guān)設(shè)備的生產(chǎn)信息，為OEE提供最有價(jià)值的數(shù)據(jù)，同時(shí)，該系統(tǒng)也可以生成實(shí)時(shí)的生產(chǎn)信息報(bào)告，包括故障停工，在制品信息和OEE等。通過(guò)這些有價(jià)值的數(shù)據(jù)，企業(yè)的管理工作無(wú)疑會(huì)變得輕松而簡(jiǎn)單。該系統(tǒng)已在世界上許多著名公司得到廣泛的應(yīng)用，例如標(biāo)致汽車(chē)，雅詩(shī)藍(lán)黛化裝品美國(guó)伊頓汽車(chē)零部件等。作用編輯實(shí)踐證明OEE是一個(gè)極好的基準(zhǔn)工具，通過(guò)OEE模型的各子項(xiàng)分析，它準(zhǔn)確清楚地告訴你設(shè)備效率如何，在生產(chǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)有多少損失，以及你可以進(jìn)展那些改善工作。長(zhǎng)期的使用OEE工具，企業(yè)可以輕松的找到影響生產(chǎn)效率的瓶頸，并進(jìn)展改良和跟蹤。到達(dá)提高生產(chǎn)效率的目的，同時(shí)使公司防止不必要的消耗。應(yīng)用*圍編輯1、機(jī)臺(tái)設(shè)備的OEE〔單個(gè)的設(shè)備〕·單個(gè)設(shè)備所對(duì)應(yīng)的一樣機(jī)種一樣工序·單個(gè)設(shè)備所對(duì)應(yīng)的不同機(jī)種一樣工序·單個(gè)設(shè)備所對(duì)應(yīng)的一樣機(jī)種不同工序2、非機(jī)臺(tái)設(shè)備的OEE〔一條生產(chǎn)線、一個(gè)工作站〕，以人為標(biāo)準(zhǔn)：·一樣機(jī)種一樣工序；·不同機(jī)種一樣工序；·一樣機(jī)種不同工序。3、整個(gè)工廠的綜合效率作用編輯·方便領(lǐng)導(dǎo)宏觀查閱生產(chǎn)狀況和了解生產(chǎn)信息。·使機(jī)臺(tái)設(shè)備保持良好的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！な谷肆εc機(jī)臺(tái)設(shè)備科學(xué)配合，發(fā)揮出最大化的潛能?！た梢詭椭芾碚甙l(fā)現(xiàn)和減少生產(chǎn)中存在的六大損失?！た梢哉鲗?duì)問(wèn)題，分析和改善生產(chǎn)狀況及產(chǎn)品質(zhì)量?！つ茏畲蠡岣哔Y源和設(shè)備的利用率，挖掘出最大的生產(chǎn)潛力。效益編輯1、企業(yè)規(guī)劃：·可以為企業(yè)規(guī)劃提供客觀科學(xué)的決策依據(jù)?！た梢詾槠髽I(yè)提供很多的增值意見(jiàn)和建義。2、生產(chǎn)管理：·能收集到生產(chǎn)線的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，以便建立車(chē)間監(jiān)控管理系統(tǒng)?！つ芊治?跟蹤生產(chǎn)線設(shè)備的有效利用情況，以便最大化挖掘設(shè)備生產(chǎn)潛力?！つ芊治?跟蹤生產(chǎn)在線的潛在風(fēng)險(xiǎn)和六大損失，以便降低生產(chǎn)本錢(qián)、提高生產(chǎn)力?！つ転槠髽I(yè)精益生產(chǎn)管理提供可視化的生產(chǎn)報(bào)告。3、設(shè)備：降低設(shè)備故障以及維修本錢(qián)，加強(qiáng)設(shè)備管理以延長(zhǎng)設(shè)備的使用壽命。4、員工：通過(guò)明確操作程序和SOP，提高勞動(dòng)者的熟練程度和有效工作業(yè)績(jī)，從而提高生產(chǎn)效率。5、工藝：通過(guò)解決工藝上的瓶頸問(wèn)題，提高生產(chǎn)力。6、質(zhì)量：提高產(chǎn)品直通率〔FTT〕，降低返修率，減少質(zhì)量本錢(qián)，[1]本卷須知編輯·OEE要應(yīng)用在一臺(tái)機(jī)器上〔可視為一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)線〕而不能應(yīng)用在整個(gè)生產(chǎn)線或全廠上，這樣才有意義。·OEE要作為一系列一體化的綜合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中的一局部來(lái)運(yùn)用而不能孤立使用，否則將造成生產(chǎn)批次規(guī)模加大或有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品?！EE必須與精益原則相符，要確保對(duì)OEE的計(jì)算不會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)合理化、制度化，例如，絕不要允許給換線留出時(shí)間。詳細(xì)解釋編輯OEE=可用率*表現(xiàn)性*質(zhì)量指數(shù)。其中：可用率=操作時(shí)間/方案工作時(shí)間它是用來(lái)考慮停工所帶來(lái)的損失，包括引起方案生產(chǎn)發(fā)生停工的任何事件，例如設(shè)備故障，原料短缺以及生產(chǎn)方法的改變等。表現(xiàn)性=總產(chǎn)量/〔操作時(shí)間/理想加工一單位產(chǎn)品的周期時(shí)間〕=總產(chǎn)量/〔操作時(shí)間*理想生產(chǎn)速率〕表現(xiàn)性考慮生產(chǎn)速度上的損失。包括任何導(dǎo)致生產(chǎn)不能以最大速度運(yùn)行的因素，例如設(shè)備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。質(zhì)量指數(shù)=良品/總產(chǎn)量質(zhì)量指數(shù)考慮質(zhì)量的損失，它用來(lái)反映沒(méi)有滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品〔包括返工的產(chǎn)品〕。利用OEE的一個(gè)最重要目的就是減少一般制造業(yè)所存在的六大損失：停機(jī)損失、換裝調(diào)試損失、暫停機(jī)損失、減速損失、啟動(dòng)過(guò)程次品損失和生產(chǎn)正常運(yùn)行時(shí)產(chǎn)生的次品損失。下面表格是六大損失的說(shuō)明及其與OEE的關(guān)系：六大損失類別OEE損失類別事件原因注釋停機(jī)損失有效率刀具損壞、設(shè)備突發(fā)故障、原料短缺等表示設(shè)備因?yàn)橐恍┐蟮墓收?，或者突發(fā)事件所引起的停工。換裝調(diào)試損失有效率改變工具、設(shè)備預(yù)熱等因改換工具，生產(chǎn)線調(diào)試等準(zhǔn)備工作而造成的損失，一般位于工位安排，生產(chǎn)布置這一階段暫停機(jī)損失表現(xiàn)性不通暢的生產(chǎn)流、導(dǎo)軌阻塞清潔，檢查一般指停工5分鐘以下，并不需要維護(hù)人員介入的停工減速損失表現(xiàn)性低于設(shè)計(jì)產(chǎn)能運(yùn)行、設(shè)備磨損、員工技術(shù)因素等任何阻止設(shè)備到達(dá)設(shè)計(jì)產(chǎn)能的因素啟動(dòng)過(guò)程次品損失質(zhì)量指數(shù)報(bào)廢、重工等設(shè)備預(yù)熱，調(diào)節(jié)等生產(chǎn)正式運(yùn)行之前產(chǎn)生的次品生產(chǎn)過(guò)程次品損失質(zhì)量指數(shù)報(bào)廢、重工等生產(chǎn)穩(wěn)定進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生的次品表一六大損失與OEE的關(guān)系計(jì)算實(shí)例編輯我們舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明OEE的計(jì)算方法：設(shè)*設(shè)備*天工作時(shí)間為8h,班前方案停機(jī)15min,故障停機(jī)30min,設(shè)備調(diào)整25min,產(chǎn)品的理論加工周期為0.6min/件,一天共加工產(chǎn)品450件,有20件廢品,求這臺(tái)設(shè)備的OEE。根據(jù)上面可知：方案運(yùn)行時(shí)間=8*60-15=465(min)實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=465-30-25=410(min)有效率=410/465=0.881(88.1%)生產(chǎn)總量=450(件)理想速度*實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=1/0.6*410=683表現(xiàn)性=450/683=0.658(65.8%)〔另外解法：表現(xiàn)性=理想加工周期*生產(chǎn)數(shù)量/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=0.6*450/410=0.658(65.8%)〕質(zhì)量指數(shù)=〔450—20〕/450=0.955(95.5%)OEE=有效率*表現(xiàn)性*質(zhì)量指數(shù)=55.4%另一種OEE算法：OEE=符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品/最**論產(chǎn)量此例中最**論產(chǎn)量=〔8*60-15〕/0.6件=775件符合質(zhì)量要求產(chǎn)品=450-20=430件OEE=430/775*100%=55.4%OEE的作用實(shí)踐證明OEE是一個(gè)極好的基準(zhǔn)工具，通過(guò)OEE模型的各子項(xiàng)分析，它準(zhǔn)確清楚地告訴你設(shè)備效率如何，在生產(chǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)有多少損失，以及你可以進(jìn)展那些改善工作。到達(dá)提高生產(chǎn)效率的目的，同時(shí)使公司防止不必要的消耗。采集方法編輯OEE的計(jì)算雖然簡(jiǎn)單，但是，在實(shí)際的應(yīng)用中，當(dāng)與班次，員工，設(shè)備，產(chǎn)品等生產(chǎn)要素聯(lián)系在一起時(shí)，便變得十分復(fù)雜，利用人工采集數(shù)據(jù)計(jì)算OEE顯得麻煩費(fèi)事，為了更有效的利用OEE這個(gè)工具，OEE數(shù)據(jù)采集信息化越來(lái)越成為人們關(guān)心的話題，OEEToolkit是世界上最優(yōu)秀的OEE系統(tǒng)，它具有自動(dòng)化數(shù)據(jù)采集模塊，可以輕松地獲取有關(guān)設(shè)備的生產(chǎn)信息，為OEE提供最有價(jià)值的數(shù)據(jù)，同時(shí)，該系統(tǒng)也可以生成實(shí)時(shí)的生產(chǎn)信息報(bào)告，包括故障停工，在制品信息和OEE等。通過(guò)這些有價(jià)值的數(shù)據(jù)，企業(yè)的管理工作無(wú)疑會(huì)變得輕松而簡(jiǎn)單。該系統(tǒng)已在世界上許多著名公司得到廣泛的應(yīng)用，例如波音飛機(jī)，通用電氣，阿斯利康，道達(dá)爾石油等。計(jì)算實(shí)例編輯設(shè)*設(shè)備*天工作時(shí)間為8H，班前方案停機(jī)10MIN，故障停機(jī)30MIN，設(shè)備調(diào)整35MIN，產(chǎn)品的理論加工周期為1min/件，一天共加工產(chǎn)品400件，有20件廢品，求這臺(tái)設(shè)備的OEE。根據(jù)上面可知：方案運(yùn)行時(shí)間=8*60-10=470〔min〕實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=470-30-35=405〔min〕有效率=405/470=0.86〔86%〕表現(xiàn)性=400/405=0.98(98%)質(zhì)量指數(shù)=(400-20)/400=0.95(95%)OEE=有效率*表現(xiàn)性*質(zhì)量指數(shù)=80%在上表中,我們只列舉了一些事件原因，在實(shí)際應(yīng)用中它可能包括與生產(chǎn)有關(guān)的任何原因。OEE能準(zhǔn)確地告訴你設(shè)備效率如何，在生產(chǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)有多少損失，以及你可以進(jìn)展哪些改善工作。長(zhǎng)期的使用OEE工具，企業(yè)可以輕松的找到影響生產(chǎn)效率的瓶頸，并進(jìn)展改良和跟蹤，以到達(dá)提高生產(chǎn)效率的目的。水平比照編輯國(guó)內(nèi)外OEE水平比照據(jù)國(guó)際TPM協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，許多世界級(jí)企業(yè)在引入TPM模式后設(shè)備有效度〔時(shí)間開(kāi)動(dòng)率〕、性能開(kāi)動(dòng)率、產(chǎn)品合格品率分別到達(dá)90%和95%和99%，設(shè)備綜合效率因而到達(dá)85%，較前均有較大幅度的提高。在鋼鐵界，處于世界領(lǐng)先地位的韓國(guó)、日本和中國(guó)的寶鋼，設(shè)備綜合效率水平分別處于何種水平，有關(guān)數(shù)據(jù)列舉如表1所示：時(shí)間開(kāi)動(dòng)率A=(a-b-c-d)/a運(yùn)行效率B=(a-b-c-d)/(a-b)可利用率C=(a-c-d)/a，(a、b、c、d分別對(duì)應(yīng)表格內(nèi)日歷時(shí)間等數(shù)據(jù))由于無(wú)法得到在性能開(kāi)動(dòng)率和合格品率等方面更詳細(xì)的數(shù)據(jù)，僅用設(shè)備綜合效率的因子之一——時(shí)間開(kāi)動(dòng)率進(jìn)展比較，寶鋼2003年處于低于80%的水平，而日韓企業(yè)已超過(guò)80%；如采用可利用率進(jìn)展比較，日韓企業(yè)已超過(guò)85%，而寶鋼低于85%。通過(guò)寶鋼和韓國(guó)、日本鋼鐵企業(yè)的比較，寶鋼盡管設(shè)備裝備和技術(shù)均為世界一流水平，但在設(shè)備管理指標(biāo)上還有很大的提升空間。附：太友OEE解決方案QSmartOEE系統(tǒng)是一套針對(duì)生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理的全面軟硬件智能解決方案，全面實(shí)現(xiàn)設(shè)備效率、產(chǎn)量管理、質(zhì)量控制及維護(hù)保養(yǎng)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化，同時(shí)實(shí)現(xiàn)設(shè)備關(guān)鍵參數(shù)的實(shí)時(shí)集中監(jiān)控、實(shí)時(shí)報(bào)警，使每臺(tái)設(shè)備都成為一個(gè)子智能中心，各子智能中心共同組成一個(gè)智能網(wǎng)絡(luò)，為管理層提供實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)信息，全面提升企業(yè)的管理能力，企業(yè)的核心利益表達(dá)在如下的幾個(gè)方面：?提高設(shè)備的利用率，減少設(shè)備停機(jī)、待料時(shí)間；?進(jìn)展產(chǎn)量、質(zhì)量實(shí)時(shí)跟蹤，提高生產(chǎn)效率及質(zhì)量水平；?現(xiàn)場(chǎng)物料、故障等信息呼叫，提高現(xiàn)場(chǎng)的反響能力；?電子化的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理，使設(shè)備處于更佳的狀態(tài)；?設(shè)備參數(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)時(shí)報(bào)警，防止?jié)撛谫|(zhì)量事故的發(fā)生。麥肯錫七步成詩(shī)法編輯管理企業(yè)的一種方法，廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)管理中。中文名麥肯錫七步成詩(shī)法應(yīng)用領(lǐng)域現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)管理類型管理企業(yè)的一種方法第一步問(wèn)題描述目錄1第一步：?jiǎn)栴}描述2第二步：?jiǎn)栴}的分解3第三步：?jiǎn)栴}的規(guī)劃4第四步：信息的整理5第五步：分析和論證6第六步：建議的提出7第七步：方案的表達(dá)8應(yīng)用條目9商業(yè)推理邏輯第一步：?jiǎn)栴}描述編輯1明確企業(yè)要解決的根本問(wèn)題2具體的、有內(nèi)容的描述問(wèn)題3清楚列示問(wèn)題涉及的各方面信息第二步：?jiǎn)栴}的分解編輯1為何要進(jìn)展分解a分解是提出假設(shè)的根底：提出假設(shè)搜集資料分析論證假設(shè)完成咨詢報(bào)告b理清思路：分解區(qū)分設(shè)置優(yōu)先順序2問(wèn)題分解的原則a內(nèi)容是不是全面充分.b分解后的要素是不是相互獨(dú)立.3問(wèn)題分解的方法a不斷提出假設(shè)，不斷進(jìn)展修正尋寶游戲b探尋產(chǎn)生問(wèn)題的深層次原因追根溯源多問(wèn)幾個(gè)為什么c使用樹(shù)狀圖分解描述問(wèn)題魚(yú)骨圖：原因分析從問(wèn)題開(kāi)場(chǎng)逐步分解使用推理假設(shè)邏輯樹(shù)解決問(wèn)題樹(shù)的完畢點(diǎn)即是原因問(wèn)題圖：假設(shè)判斷提出假設(shè)尋找論據(jù)證明或否決邏輯圖：判斷相關(guān)原因提出可用“是〞或“否〞答復(fù)之問(wèn)題按邏輯排序，找出相關(guān)事實(shí)形成各種選擇4對(duì)問(wèn)題的各種因素取舍分析a用20/80法則發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素b不斷進(jìn)展頭腦風(fēng)暴法〔Brainstorming〕第三步：?jiǎn)栴}的規(guī)劃編輯1規(guī)劃中應(yīng)清楚列示的環(huán)節(jié)a問(wèn)題的描述b問(wèn)題的假設(shè)c問(wèn)題的分析d分析問(wèn)題所要的資料來(lái)源e對(duì)問(wèn)題各局部的分工和方案f最終提交的報(bào)告2制定相應(yīng)的行動(dòng)方案第四步：信息的整理編輯1、資料的編輯檢驗(yàn)a、檢查資料完整性分析來(lái)源穿插核對(duì)b、核實(shí)記錄的描述的清晰性c、排除或改正錯(cuò)誤d、確認(rèn)符合資料收集的統(tǒng)一格式2、資料整理分類a、按時(shí)間分類說(shuō)明趨勢(shì)變化速度隨機(jī)和周期性波動(dòng)b、按部門(mén)分類檢查各部門(mén)存在問(wèn)題以及各部門(mén)間的聯(lián)系c、按責(zé)任分類判斷具體問(wèn)題的責(zé)任承擔(dān)者d、按構(gòu)造/過(guò)程分類確定局部變革如何影響整體對(duì)具全局影響的個(gè)別單位采取行動(dòng)e、按影響因素分類考察影響問(wèn)題各因素間的關(guān)系第五步：分析和論證編輯1、分析論證的原則a、以假設(shè)為前提，事實(shí)為依據(jù)，構(gòu)造化論證b、盡可能簡(jiǎn)化分析c、要充分利用團(tuán)隊(duì)力量d、對(duì)困難要有心理準(zhǔn)備e、不要害怕創(chuàng)新2、分析論證的方法a、因果分析不要把問(wèn)題的結(jié)果當(dāng)成原因?qū)ふ抑饕蛞还嘁蚺c一因多果b、比例分析分析因素間存在定性關(guān)系此關(guān)系可用比例度量必須與標(biāo)準(zhǔn)或情況比較c、標(biāo)桿比較確定進(jìn)展標(biāo)桿比較的問(wèn)題尋找最正確等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)比較分析自身與標(biāo)桿企業(yè)的差距制定縮小差距的方案d、趨勢(shì)分析關(guān)注開(kāi)展趨勢(shì)未來(lái)不是過(guò)去趨勢(shì)的延伸德?tīng)柗品╡、模型分析表達(dá)咨詢公司實(shí)力和特色以大量知識(shí)和工程經(jīng)歷為根底專有的、差異化的分析方法第六步：建議的提出編輯1、總結(jié)問(wèn)題分析的結(jié)果2、根據(jù)結(jié)果建立論點(diǎn)按照構(gòu)造化方式組織論點(diǎn)3、推出解決方案的建議針對(duì)問(wèn)題的關(guān)鍵因素制定行動(dòng)方案第七步：方案的表達(dá)編輯使用大量的圖形〔表〕清楚生動(dòng)的表達(dá)1、對(duì)問(wèn)題進(jìn)展描述——描述問(wèn)題的性質(zhì)與內(nèi)容a、歷史比照?qǐng)Db、柱狀圖c、餅狀圖d、散點(diǎn)圖2、問(wèn)題分解過(guò)程中——描述導(dǎo)致問(wèn)題的各種原因a、樹(shù)狀圖b、魚(yú)骨圖3、問(wèn)題分解之后——進(jìn)一步分析不同因素間的相對(duì)重要性，判斷哪些是解決問(wèn)題的關(guān)鍵因素4、問(wèn)題的分析論述——用一些模型圖說(shuō)明問(wèn)題[1]應(yīng)用條目編輯CSP模型GE矩陣QFD法ROS/RMS矩陣V矩陣人才模型企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力九力分析模型利益相關(guān)者分析華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)變革五因素根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略安索夫矩陣崗位價(jià)值評(píng)估效勞金三角波士頓矩陣波特五力分析模型波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤(pán)模型環(huán)境不確定性分析瑞定的學(xué)習(xí)模型麥肯錫7S模型商業(yè)推理邏輯編輯理論體系固然重要，思維的邏輯更需學(xué)習(xí)，商業(yè)邏輯的魅力在于它可以幫助人的思考，進(jìn)展內(nèi)在的推理和演繹。在這里，很值得花時(shí)間談?wù)匊溈襄a的?七步成詩(shī)法?，做為世界最著名咨詢公司的根底技能，七步成詩(shī)法能夠幫助大家掌握商業(yè)推理邏輯的方法。七步成詩(shī)法是我接觸過(guò)最簡(jiǎn)潔、明了、易用的商業(yè)邏輯觀，在網(wǎng)上也流傳很廣，另外拉塞爾著寫(xiě)的?麥肯錫方法?的章節(jié)中也著重介紹了它?！捌卟匠稍?shī)法〞，界定問(wèn)題、分解問(wèn)題、優(yōu)先排序、工作方案、關(guān)鍵分析、歸納建議、交流溝通確定需要解決的問(wèn)題，然后將其分解獨(dú)立假設(shè)干議題，其中需要借助邏輯樹(shù)的工具幫助分解，這里談到一個(gè)重要的MECE原則，即“相互獨(dú)立、完全窮盡〞。因?yàn)楦鱾€(gè)議題對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的奉獻(xiàn)程度不同，接下來(lái)根據(jù)重要程度進(jìn)展的優(yōu)先排序，能夠幫助我們抓住最重要的因素。工作方案是將思維的過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)榭尚袆?dòng)的方案，是咨詢過(guò)程中很重要的一環(huán)。確定工作中的關(guān)鍵議題，通過(guò)頭腦風(fēng)暴的方法，奉獻(xiàn)群體的智慧解決問(wèn)題。歸納后向客戶提出咨詢解決方案的建議，并加強(qiáng)溝通交流。七步成詩(shī)法的前三步驟，主要是闡述了商業(yè)需要的思維邏輯，后四步驟是咨詢的主要的程序。另外，在?明托金字塔?法中描述了商業(yè)寫(xiě)作的方法，其中也提到商業(yè)邏輯的方法，比方歸納、推論，是很好的補(bǔ)充。麥肯錫7S模型編輯麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)，簡(jiǎn)稱7s模型，是麥肯錫參謀公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括構(gòu)造〔structure〕、制度〔system〕、風(fēng)格〔style〕、員工〔staff〕、技能〔skill〕、戰(zhàn)略〔strategy〕、共同的價(jià)值觀〔sharedvalues〕。中文名麥肯錫7S模型外文名Mckinsey7SModel簡(jiǎn)稱7s模型隸屬麥肯錫參謀公司目錄1模型背景2內(nèi)容3硬件分析?戰(zhàn)略?構(gòu)造?制度4軟件分析?風(fēng)格?共同的價(jià)值觀?人員?技能5模型案例6與hrm7模型作用模型背景編輯二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽(tīng)夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說(shuō)法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)開(kāi)展振興的法寶。托馬斯·J·彼得斯〔ThomasJ．Peters〕和小羅伯特·H·沃特曼〔RobertH．Waterman〕，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期效勞于美國(guó)著名的麥肯錫管理參謀公司的學(xué)者，訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家出色的模*公司，其中包括IBM、**儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)展了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)展討論，以麥肯錫參謀公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素〔簡(jiǎn)稱7S模型〕為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫(xiě)出了?追求卓越——美國(guó)企業(yè)成功的秘訣?一書(shū)，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。內(nèi)容編輯7-S模型指出了企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括構(gòu)造(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(SharedValue)。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件〞，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件〞。麥肯錫的7S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。[1]硬件分析編輯戰(zhàn)略(strategy)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地開(kāi)展，對(duì)企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)、到達(dá)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中表達(dá)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和方案的根底。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是20世紀(jì)50年代到60年代由興旺國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下，在總結(jié)自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)歷的根底上建立起來(lái)的。1947年美國(guó)企業(yè)制定開(kāi)展戰(zhàn)略的只有20%，而1970年已經(jīng)到達(dá)了100%了。日本經(jīng)濟(jì)新聞社在1967年曾進(jìn)展過(guò)專門(mén)調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99%有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國(guó)進(jìn)展的一項(xiàng)調(diào)查，有90%以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。可見(jiàn)，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝〞的時(shí)代。構(gòu)造(Structure)戰(zhàn)略需要健全的組織構(gòu)造來(lái)保證實(shí)施。組織構(gòu)造是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的根底，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織構(gòu)造是為戰(zhàn)略實(shí)施效勞的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織構(gòu)造與之對(duì)應(yīng)，組織構(gòu)造必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如通用電氣公司，在20世紀(jì)50年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了60年代，該公司的銷(xiāo)售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營(yíng)失控，影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在70年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織構(gòu)造，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)造，使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織構(gòu)造一定要適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單明了是美國(guó)成功企業(yè)的組織特點(diǎn)，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸?jiàn)到不到一百個(gè)管理人員的公司在經(jīng)營(yíng)上百億美元的事業(yè)。制度(Systems)企業(yè)的開(kāi)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體表達(dá)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要防止背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開(kāi)發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開(kāi)場(chǎng)他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額到達(dá)五百萬(wàn)美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)開(kāi)展。[1]軟件分析編輯風(fēng)格(Style)兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，出色企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值觀。共同的價(jià)值觀(SharedValues)由于戰(zhàn)略是企業(yè)開(kāi)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過(guò)各種手段進(jìn)展宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。日本在經(jīng)濟(jì)管理方面的一個(gè)重要經(jīng)歷就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想，使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實(shí)施。人員(Staff)戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。IBM的一個(gè)重要原則就是尊重個(gè)人，并且花很多時(shí)間來(lái)執(zhí)行這個(gè)原則。因?yàn)?，他們?jiān)信員工不管職位上下，都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。如麥當(dāng)勞的員工都十分有禮貌地提供微笑效勞；IBM的銷(xiāo)售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂(lè)觀，他們?yōu)轭櫩蛶?lái)了歡樂(lè)。人力配備和培訓(xùn)是一項(xiàng)龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。技能(Skills)在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為，每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來(lái)的，是長(zhǎng)期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不承受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無(wú)從發(fā)揮。因此，在企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。[1]模型案例編輯于7S的銀行競(jìng)爭(zhēng)提升研究2007年3月20日，中國(guó)第五大銀行——中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行正式成立，這標(biāo)志著中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄體制改革邁出了實(shí)質(zhì)性的一步，也標(biāo)志著我國(guó)金融體制改革取得重要的階段性成果。中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行的前身——中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄自1986年恢復(fù)開(kāi)辦以來(lái)，經(jīng)過(guò)20多年的開(kāi)展，已建成全國(guó)覆蓋城鄉(xiāng)網(wǎng)點(diǎn)面最廣、交易額最多的個(gè)人金融效勞網(wǎng)絡(luò)；現(xiàn)擁有儲(chǔ)蓄營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)3.6萬(wàn)個(gè)〔其中縣及縣以下農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的占2/3以上〕、匯兌營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)4.5萬(wàn)個(gè)、國(guó)際匯款營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)2萬(wàn)個(gè)。2007年10月底，全國(guó)郵政儲(chǔ)蓄存款余額到達(dá)1.7萬(wàn)億元，存款規(guī)模列全國(guó)第五位，儲(chǔ)蓄市場(chǎng)占有率近10%；持有郵政儲(chǔ)蓄綠卡的客戶超過(guò)1.4億戶，每年通過(guò)郵政儲(chǔ)匯辦理的個(gè)人結(jié)算金額超過(guò)2.1萬(wàn)億元，其中，從城市匯往農(nóng)村的資金到達(dá)1.3萬(wàn)億元。盡管如此，中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄開(kāi)展中仍存在一些問(wèn)題，與其它商業(yè)銀行相比，還存在著較大的差距，其具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：〔1〕根底建立落后，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)不顯由于郵政儲(chǔ)蓄與郵政傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是共用營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，在郵政建立資金緊缺的情況下，對(duì)郵政儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的硬件建立投入缺乏，導(dǎo)致了城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量偏少，而且空間窄、裝修陳舊、設(shè)備老化，分布位置不盡合理，高規(guī)格網(wǎng)點(diǎn)十分缺乏，尤其在電子銀行、銀行、自助沒(méi)備等方面投入缺乏；其次，農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)臟亂差，郵儲(chǔ)品牌形象難以顯現(xiàn)；再者，郵儲(chǔ)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性較差，影響了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮?！?〕業(yè)務(wù)種類單一，市場(chǎng)培育缺乏長(zhǎng)期以來(lái)，郵政儲(chǔ)蓄只開(kāi)辦存款業(yè)務(wù)，雖在近兩年初涉貸款業(yè)務(wù)和貨幣市場(chǎng)業(yè)務(wù)，但金融業(yè)務(wù)品種相對(duì)單一，特別是針對(duì)個(gè)人的資產(chǎn)類、理財(cái)類業(yè)務(wù)較少，對(duì)公業(yè)務(wù)還沒(méi)有開(kāi)辦。由于產(chǎn)品的種類單一，導(dǎo)致郵政儲(chǔ)蓄的客戶以中低端客戶居多，因而在與商業(yè)銀行爭(zhēng)奪政府機(jī)構(gòu)及大型國(guó)企、外資企業(yè)、城市高端客戶的競(jìng)爭(zhēng)中，處于明顯劣勢(shì)?！?〕人員素質(zhì)較低，制度建立滯后在新成立的郵政儲(chǔ)蓄銀行中，員工大局部都來(lái)自過(guò)去的郵政儲(chǔ)匯專業(yè)。從學(xué)歷構(gòu)成來(lái)看，高中及以下占79.85%，大專占16.57%，大學(xué)及以上僅占3.58%。高學(xué)歷人才稀缺。從專業(yè)素養(yǎng)來(lái)看，在投資、放貸、理財(cái)?shù)确矫嫒狈?jīng)歷，與商業(yè)銀行比整體素質(zhì)相對(duì)較低。而且長(zhǎng)期以來(lái)，郵政儲(chǔ)蓄是按郵政的儲(chǔ)匯專業(yè)管理方式運(yùn)行，在資金運(yùn)營(yíng)、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、內(nèi)部監(jiān)管等方面的經(jīng)歷缺乏，缺乏一整套管理科學(xué)、內(nèi)控嚴(yán)密的制度體系。因此，立足于競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的金融行業(yè)，如何迅速提升本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，已成為郵儲(chǔ)銀行高層領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的亟待解決的問(wèn)題。下面，我們根據(jù)麥肯錫7s模型進(jìn)展分析研究，以期為提升中國(guó)郵儲(chǔ)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力提供一些思路。就業(yè)指導(dǎo)體系中引入7S7S模型是美國(guó)麥肯錫管理參謀公司20世紀(jì)70年代末設(shè)計(jì)出來(lái)的著名管理理論，重點(diǎn)闡述現(xiàn)代企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中必須全面考慮的各方面問(wèn)題，包括戰(zhàn)略(Strategy)、構(gòu)造(Structure)、制度(Sys-tern)、人員(Staff)、共同的價(jià)值觀(SharedVision),技能(Skill)、風(fēng)格(Style)等。事實(shí)上，建立與完善我國(guó)高職院校就業(yè)指導(dǎo)體系也同樣適用于這個(gè)模型。一個(gè)真正意義上的辦事高效且能適應(yīng)市場(chǎng)開(kāi)展變化的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)組織，應(yīng)是一個(gè)可以及時(shí)且準(zhǔn)確地將市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息傳遞給學(xué)校、畢業(yè)生和用人單位的組織，是一個(gè)可以市場(chǎng)化運(yùn)作的組織。高職院校畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)部門(mén)有必要借鑒成功企業(yè)的做法，認(rèn)真研究其市場(chǎng)化組織策略，并嚴(yán)密結(jié)合學(xué)校的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地將7S模型引人適合高職院校自身實(shí)際的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作中去。在將7S模型引人就業(yè)指導(dǎo)體系后、“戰(zhàn)略〞、“構(gòu)造〞和“制度〞依然被認(rèn)為是組織成功的“硬件〞，而“人員〞、“技能〞和“共同的價(jià)值觀〞則被認(rèn)為是組織成功的“軟件〞。一旦“硬件〞要素和“軟件〞要素成功實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合，整個(gè)畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)體系必將呈現(xiàn)出獨(dú)具特色的“風(fēng)格〞。二、“硬件〞要素分析與應(yīng)用(一)戰(zhàn)略(Strategy)即就業(yè)指導(dǎo)部門(mén)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和人力、物力、財(cái)力及信息等資源，為實(shí)現(xiàn)畢業(yè)生就業(yè)目標(biāo)，對(duì)就業(yè)指導(dǎo)工作的目標(biāo)、途徑和手段的總體規(guī)劃。這是就業(yè)指導(dǎo)過(guò)程中最困難、最重要又最容易忽略的環(huán)節(jié)。高職院校需要充分利用與地方經(jīng)濟(jì)嚴(yán)密結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，建立由政府職能部門(mén)、地方人才交流中心、企李內(nèi)上單位代表、學(xué)校相關(guān)部門(mén)組成的就業(yè)工作委員會(huì)。就業(yè)工作委員會(huì)根據(jù)地方經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展需要、學(xué)校的開(kāi)展規(guī)劃和人才市場(chǎng)的變化情況，對(duì)學(xué)校一畢業(yè)生就業(yè)情況進(jìn)展SWOT分析(即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析)，并根據(jù)分析結(jié)果確定學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)工作在未來(lái)*一特定時(shí)期內(nèi)所要到達(dá)的目標(biāo)，然后考慮如何進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃并制定相應(yīng)的策略(包括戰(zhàn)術(shù)上的和戰(zhàn)略上的)，從而使就業(yè)指導(dǎo)工作的質(zhì)量得以逐步改良和提高。(二)構(gòu)造(Structure)即目標(biāo)、協(xié)作、人員、崗位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。由學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)中心將學(xué)校就業(yè)工作委員會(huì)確定的就業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為就業(yè)目標(biāo)和就業(yè)任務(wù)，并分解到各個(gè)就業(yè)指導(dǎo)崗位，再把各個(gè)崗位綜合到相應(yīng)的部門(mén)或院系，然后由這些部門(mén)或院系的就業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)組成縱向的就業(yè)指導(dǎo)管理系統(tǒng)和橫向的就業(yè)指導(dǎo)協(xié)作體系，從而形成一個(gè)點(diǎn)、線、面有機(jī)結(jié)合的，運(yùn)作靈活的就業(yè)指導(dǎo)網(wǎng)狀組織構(gòu)造(見(jiàn)以下列圖)。首先，有必要確立學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)中心在整個(gè)畢業(yè)生就業(yè)工作中的中心紐帶作用。對(duì)外宣傳學(xué)校的辦學(xué)特色，研究用人單位的招聘需求，承受就業(yè)市場(chǎng)對(duì)辦學(xué)的意見(jiàn);對(duì)內(nèi)宣傳就業(yè)形勢(shì)和政策，反響用人單位的需求信息和聘用意見(jiàn)，培訓(xùn)和協(xié)調(diào)相關(guān)教師開(kāi)展就業(yè)指導(dǎo)工作;承受上級(jí)部門(mén)和學(xué)校就業(yè)工作委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，完成各項(xiàng)就業(yè)指導(dǎo)管理和教育任務(wù);催促和協(xié)調(diào)各院系、班的就業(yè)指導(dǎo)工作，幫助和教育學(xué)生轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)早日就業(yè)。其次，重視各院系、政治輔導(dǎo)員、班主任在學(xué)生就業(yè)工作中的主導(dǎo)作用。在各院系中設(shè)立就業(yè)指導(dǎo)小組，并配備必要的人員和設(shè)備等，以指導(dǎo)和推薦學(xué)生順利就業(yè)。(三)制度(System)高職院?？梢愿鶕?jù)實(shí)際情況，制定適合自身特點(diǎn)的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)方面的規(guī)章制度，如崗位職責(zé)、辦事程序、獎(jiǎng)懲制度、工作承諾制度等。優(yōu)秀的規(guī)章制度強(qiáng)調(diào)的是建立和開(kāi)展，而不是約束和管轄。三、“軟件〞要素分析與應(yīng)用(一)人員(Staff)國(guó)內(nèi)許多畢業(yè)生就業(yè)工作做得很不錯(cuò)的高校，其成功所堅(jiān)持的一個(gè)重要原則就是“尊重人和重視人〞，特別是重視人在改造和改良工作中的決定性作用。這些高校都相信所有與畢業(yè)生就業(yè)工作直接或間接有關(guān)的人員，不管學(xué)歷的上下、資歷的深淺，都是產(chǎn)生就業(yè)指導(dǎo)效能的源泉。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的高職院校要有市場(chǎng)化的意識(shí)，從事就業(yè)指導(dǎo)工作的教師要有市場(chǎng)化運(yùn)作的觀念、能力和作風(fēng)。因此，對(duì)于每一高職院校而言，配備和培訓(xùn)一支精干、高效、穩(wěn)定的就業(yè)指導(dǎo)教師隊(duì)伍，將是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的組織工作。這支隊(duì)伍的建立和開(kāi)展，形式可以不拘一格，譬如“校內(nèi)自培〞方式、“跨校聯(lián)培〞方式、“校外引進(jìn)〞方式等，甚至可以從各企事業(yè)單位或機(jī)關(guān)的優(yōu)秀人員中引進(jìn)，以建立一支在思想觀念、辦事能力和工作作風(fēng)上能與學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的就業(yè)指導(dǎo)工作隊(duì)伍。(二)共同的價(jià)值觀(SharedVision)共同的價(jià)值觀具有明顯的導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)及輻射作用，它可以激發(fā)全體就業(yè)指導(dǎo)教師的工作熱情，統(tǒng)一他們的意志和欲望，以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)畢業(yè)生就業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而齊心協(xié)力地工作。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須在準(zhǔn)備實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，花大力氣來(lái)開(kāi)展宣傳強(qiáng)化活動(dòng)，從而使所有參與畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)和教師都能深刻理解它、掌握它，并能積極運(yùn)用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。宣傳強(qiáng)化需要做到以下幾點(diǎn):一是有針對(duì)性，使參加宣傳強(qiáng)化的教師都能領(lǐng)悟到其中更深廣的意義;二是有反響性，要能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)宣傳強(qiáng)化的作用，并能適時(shí)指示其改良展為，以保證宣傳強(qiáng)化的效用;三是注意宣傳強(qiáng)化的時(shí)效性，做到及時(shí)、定期強(qiáng)化，從而給人以深刻的印象，最終使“堅(jiān)持共同的價(jià)值觀〞成為大家的習(xí)慣性行為;四是注意因人而異、因時(shí)而異、因校而異地選擇宣傳強(qiáng)化手段，并采用精神鼓勵(lì)和物資獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法，以到達(dá)長(zhǎng)期而持久的宣傳強(qiáng)化效果。就業(yè)指導(dǎo)教師的行為因持續(xù)有效的宣傳強(qiáng)化活動(dòng)而穩(wěn)定下來(lái)，他們就會(huì)自然承受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念，從而使開(kāi)展就業(yè)指導(dǎo)工作的價(jià)值觀念為全體教師所承受，使學(xué)校的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作得以持續(xù)、安康地開(kāi)展。(三)技能(Skill)高職院校和企業(yè)有很多相似的地方，學(xué)生好比產(chǎn)品，教師好比員工。好的產(chǎn)品不僅需要有好的員工來(lái)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，而且必須有好的員工來(lái)籌劃、包裝和銷(xiāo)售，從而使這些好的產(chǎn)品迅速地走向市場(chǎng)。因此，要順利實(shí)施畢業(yè)生就業(yè)工作戰(zhàn)略，其執(zhí)行戰(zhàn)略的員工—高職院校中的就業(yè)指導(dǎo)教師就必須掌握一定的職業(yè)指導(dǎo)技能。這些技能的培養(yǎng)和運(yùn)用都有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)，只有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的員工才能成為優(yōu)秀的員工。高職院校的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作，如同企業(yè)中的產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作，其共同點(diǎn)均是將“產(chǎn)品〞成功地推銷(xiāo)出去，而不是庫(kù)存和積壓。不過(guò)，兩者之間也存在一些區(qū)別，最大之處在于企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)往往推銷(xiāo)的是“死〞產(chǎn)品，而高職院校畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)推銷(xiāo)的是“活〞產(chǎn)品，這些“產(chǎn)品〞有思想、有行為。因此高職院校中的“營(yíng)銷(xiāo)員〞需要擁有更多的技能，他們除了要掌握一定的人際交往、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、口語(yǔ)表達(dá)計(jì)算機(jī)應(yīng)用、外語(yǔ)讀寫(xiě)、課堂講座等根本技能外，還應(yīng)該掌握職業(yè)規(guī)劃、崗位培訓(xùn)、求職應(yīng)聘、社會(huì)實(shí)踐等專業(yè)技能，應(yīng)該全面了解市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作規(guī)則和現(xiàn)代企事業(yè)單位的用人特點(diǎn)，了解工業(yè)制造、商業(yè)效勞、經(jīng)濟(jì)管理、司法行政、金融財(cái)稅等眾多行業(yè)的根本內(nèi)容和特點(diǎn)，了解現(xiàn)代企業(yè)管理中常用的一些先進(jìn)方法，如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S和6S、美國(guó)7S,SWOT分析、JIT生產(chǎn)法、頭腦風(fēng)暴法80/20理論、人力資源整合等。這些技能不應(yīng)該僅是一本或幾本“證書(shū)本本〞，而是要實(shí)實(shí)在在地表達(dá)在實(shí)際就業(yè)指導(dǎo)行動(dòng)之中，用自己的言行舉止引導(dǎo)和教育高職畢業(yè)生“外塑形象、內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)〞，從根本上提高畢業(yè)生在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。四、獨(dú)具風(fēng)格的培養(yǎng)和應(yīng)用措施每所高職院校的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)體系都應(yīng)該有適合自己的工作風(fēng)格。這些風(fēng)格可以在“硬件〞上表達(dá)，也可以在“軟件〞上表達(dá)，或在“軟件〞與“硬件〞上均表達(dá)。概括起來(lái)，不同的高職院校可以根據(jù)自身實(shí)際情況，有重點(diǎn)地做好以下8個(gè)方面的工作:(一)樂(lè)于采取行動(dòng)。就業(yè)指導(dǎo)體系的組織構(gòu)造具有流動(dòng)性、靈活性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、權(quán)力下放等特點(diǎn)，所以高職院校在開(kāi)展畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作時(shí)行動(dòng)往往比較迅速，能較好地適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)的變化。(二)接近用人單位。目前，高職院校的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)不是采用以往的就業(yè)分配和就業(yè)管理方法，因此“接近〞不是一般地、外表上地面向用人單位，應(yīng)該樹(shù)立效勞至上、質(zhì)量至上的思想，努力培養(yǎng)具有不同專長(zhǎng)的畢業(yè)生，以適應(yīng)用人單位的需求。(三)樹(shù)立自主和創(chuàng)新精神過(guò)分集中和正規(guī)化會(huì)扼殺創(chuàng)造者的積極性，因此要提倡在學(xué)校中心工作下的相對(duì)自主和創(chuàng)新，要敢于打破常規(guī)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)和支持各種畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)上的創(chuàng)新行為。(四)積極發(fā)揮人的作用，提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。讓畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作人員充分發(fā)揮和開(kāi)展才干，切實(shí)感受到工作的意義和價(jià)值所在。(五)學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)先行，以價(jià)值準(zhǔn)則為動(dòng)力物資資源、組織形式和管理技能并非決定性因素，最重要的是價(jià)值觀所表達(dá)的精神動(dòng)力。學(xué)生共同的價(jià)值觀需要學(xué)校就業(yè)工作委員會(huì)、學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)中心的身體力行和堅(jiān)決信念。(六)揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)在嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)下，集中力量，重點(diǎn)效勞JL個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域是必要的。學(xué)科*圍、就業(yè)領(lǐng)域過(guò)于擴(kuò)展，必然會(huì)沖淡高職院校原有的辦學(xué)特色和價(jià)值取向，從而被迫在劣勢(shì)下展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。(七)簡(jiǎn)化組織構(gòu)造。組織過(guò)于復(fù)雜不利于高效開(kāi)展工作，所以上層組織構(gòu)造要簡(jiǎn)單，下層要重視，尤其要重視院系級(jí)就業(yè)指導(dǎo)小組、政治輔導(dǎo)員、班主任在畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作中的作用。(八)寬嚴(yán)相濟(jì)，*弛結(jié)合只有文化觀念、工作原則和價(jià)值準(zhǔn)則為全體教職員工所承受，高職院校畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作才能在學(xué)校內(nèi)部到達(dá)高度的集中統(tǒng)一。正是由于這一面很?chē)?yán)格，才能最大限度地發(fā)揚(yáng)自主精神、創(chuàng)新精神，以形成另一面的寬松。與hrm編輯麥肯錫參謀公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素〔簡(jiǎn)稱7s模型〕，指出了企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括構(gòu)造〔structure〕、制度〔system〕、風(fēng)格〔style〕、員工〔staff〕、技能〔skill〕、戰(zhàn)略〔strategy〕、共同的價(jià)值觀〔sharedvision〕。事實(shí)上，制定企業(yè)的人力資源開(kāi)展戰(zhàn)略也不例外。企業(yè)僅具有明確的人力資源開(kāi)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力方案還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閼?zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中還可能會(huì)失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。7s模型既包括企業(yè)中的“硬件〞要素，又包括企業(yè)中的“軟件〞要素。戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件〞要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件〞要素。麥肯錫7s模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件〞要素和“硬件〞要素同樣重要。很多公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、非正式的組織等“軟件〞要素。其實(shí)這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理〔hrm〕必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)展研究。從這個(gè)意義上講，7s模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。模型作用編輯麥肯錫7S戰(zhàn)略模型指出了企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中必須全面考慮的各方面因素，其中既包括“硬件〞要素(戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度)，也包括軟件要素(風(fēng)格、人員、技能和共同愿景)，它要求企業(yè)不僅要注重硬件，更要關(guān)注“軟件〞。很多企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)忽略了軟件要素，而這些因素都與企業(yè)的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。所以，只有在軟、硬件很好協(xié)調(diào)的前提條件下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施5W1H分析法編輯5W1H〔WWH〕分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說(shuō)是一種創(chuàng)造技法。在企業(yè)管理、日常工作生活和學(xué)習(xí)中得到廣泛的應(yīng)用。目錄1起源2內(nèi)容3目的4用途5分析技巧?步驟?關(guān)系圖起源編輯1932年，美國(guó)政治學(xué)家拉斯維爾提出“5W分析法〞，后經(jīng)過(guò)人們的不斷運(yùn)用和總結(jié)，逐步形成了一套成熟的“5W+IH〞模式。內(nèi)容編輯5W+1H：是對(duì)選定的工程、工序或操作，都要從原因〔何因Why〕、對(duì)象〔何事What〕、地點(diǎn)〔何地Where〕、時(shí)間〔何時(shí)When〕、人員〔何人Who〕、方法〔何法How〕等六個(gè)方面提出問(wèn)題進(jìn)展思考。1、對(duì)象〔What〕——什么事情公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品.車(chē)間生產(chǎn)什么零配件.為什么要生產(chǎn)這5W1H分析法思路個(gè)產(chǎn)品.能不能生產(chǎn)別的.我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么.例如:如果這個(gè)產(chǎn)品不掙錢(qián)，換個(gè)利潤(rùn)高點(diǎn)的好不好.2、場(chǎng)所〔Where〕——什么地點(diǎn)生產(chǎn)是在哪里干的.為什么偏偏要在這個(gè)地方干.換個(gè)地方行不行.到底應(yīng)該在什么地方干.這是選擇工作場(chǎng)所應(yīng)該考慮的。3、時(shí)間和程序〔When〕——什么時(shí)候例如這個(gè)工序或者零部件是在什么時(shí)候干的.為什么要在這個(gè)時(shí)候干.能不能在其他時(shí)候干.把后工序提到前面行不行.到底應(yīng)該在什么時(shí)間干.4、人員〔Who〕——責(zé)任人這個(gè)事情是誰(shuí)在干.為什么要讓他干.如果他既不負(fù)責(zé)任，脾氣又很大，是不是可以換個(gè)人.有時(shí)候換一個(gè)人，整個(gè)生產(chǎn)就有起色了。5、為什么〔Why〕——原因?yàn)槭裁床捎眠@個(gè)技術(shù)參數(shù).為什么不能有變動(dòng).為什么不能使用.為什么變成紅色.為什么要做成這個(gè)形狀.為什么采用機(jī)器代替人力.為什么非做不可.6、方式〔How〕——如何手段也就是工藝方法，例如，我們是怎樣干的.為什么用這種方法來(lái)干.有沒(méi)有別的方法可以干.到底應(yīng)該怎么干.有時(shí)候方法一改，全局就會(huì)改變。[1]目的編輯5W+1H就是對(duì)工作進(jìn)展科學(xué)地分析，對(duì)*一工作在調(diào)查研究的根底上，就其工作內(nèi)容〔What〕、責(zé)任者〔Who〕、工作崗位〔Where〕、工作時(shí)間〔When〕、怎樣操作〔How〕以及為何這樣做〔Why〕，進(jìn)展書(shū)面描述，并按此描述進(jìn)展操作，到達(dá)完成職務(wù)任務(wù)的目標(biāo)。[2]用途編輯5W1H分析法為人們提供了科學(xué)的工作分析方法，常常被運(yùn)用到制定方案草案上和對(duì)工作的分析與規(guī)劃中，并能使我們工作有效地執(zhí)行，從而提高效率。5W1H分析法廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理、生產(chǎn)生活、教學(xué)科研等方面，這種思維方法極大的方便了人們的工作、生活?？萍疾樾抡撐?W1H分析科技查新是指查新機(jī)構(gòu)根據(jù)查新委托人的要求，圍繞工程科學(xué)技術(shù)要，針對(duì)查新點(diǎn)，通過(guò)手工檢索和計(jì)算機(jī)檢索等途徑，運(yùn)用綜合分析和比照方法，查證其新穎性和先進(jìn)性的情報(bào)咨詢效勞工作。查新為科研立項(xiàng)、成果鑒定、科技評(píng)估提供客觀依據(jù)。而利用5W1H有效地論證了其所述成果的真實(shí)性、可靠性。[3]空管高效班組應(yīng)用空管高效班組建立的實(shí)際過(guò)程雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數(shù)人認(rèn)為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺(jué)好象無(wú)從下手。使用5W1H方法正好可以解決這個(gè)問(wèn)題：①明確班組成員具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以建立起空管高效班組運(yùn)行的規(guī)則；②空管高效班組要取得任務(wù)成功又面對(duì)外部的威脅與時(shí)機(jī)，通過(guò)分析班組所處環(huán)境來(lái)評(píng)估班組的綜合能力，找出班組當(dāng)前的綜合能力對(duì)要到達(dá)的班組目的之間的差距，以明確班組如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力；③以空管高效班組的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個(gè)班組成員明確班組的目標(biāo)、行動(dòng)方案，樹(shù)立階段性里程碑，使班組對(duì)任務(wù)目標(biāo)看得見(jiàn)、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的目標(biāo)；④適宜的時(shí)機(jī)采取適宜的行動(dòng)是空管高效班組成功的關(guān)鍵，班組任務(wù)的啟動(dòng)；班組遇到困難或障礙時(shí)，班組應(yīng)把握時(shí)機(jī)來(lái)進(jìn)展分析與解決；以及班組面對(duì)內(nèi)、外部沖突時(shí)應(yīng)在什么時(shí)機(jī)進(jìn)展舒緩或消除；以及在何時(shí)與何地取得相應(yīng)的資源支持等；都必須因勢(shì)利導(dǎo)；⑤班組內(nèi)部各個(gè)成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描述和說(shuō)明，以建立空管高效班組成員的工作標(biāo)準(zhǔn)；⑥鼓勵(lì)機(jī)制引入班組建立，可以是空管高效班組榮譽(yù)、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。技校教學(xué)改革通過(guò)研究探討5W1H分析法在學(xué)校教學(xué)改革實(shí)踐中的運(yùn)用，可以引發(fā)教學(xué)設(shè)計(jì)與實(shí)施人員的深度思考，使其明確拓展改革工作的思路，更加有效、有序地開(kāi)展工作，從而到達(dá)提升工作效率和工作質(zhì)量的目的。[4]室內(nèi)設(shè)計(jì)室內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)知識(shí)系統(tǒng)而龐雜，從“What〞“whv〞“Whom〞“When〞“Where〞“How〞六個(gè)維度對(duì)室內(nèi)空間設(shè)計(jì)進(jìn)展系統(tǒng)分析，結(jié)合室內(nèi)設(shè)計(jì)案例探討“5W1H〞分析法的具體應(yīng)用．拓展室內(nèi)設(shè)計(jì)創(chuàng)新思維，為室內(nèi)設(shè)計(jì)的教學(xué)提供一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的指導(dǎo)方法。[5]報(bào)紙發(fā)行傳統(tǒng)媒體報(bào)紙近年來(lái)受到了網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)登新生媒介的沖擊，為了能夠區(qū)別于其他媒體，報(bào)紙利用5W1H將信息分門(mén)別類，了解群眾的需求，通過(guò)此分析法可以很好地到達(dá)這個(gè)效果。[6]認(rèn)定高校貧困生貧困生認(rèn)定工作已經(jīng)成為影響高校資助工作公平公正的一大難題，而運(yùn)用管理學(xué)中的5W1H分析法，可以一定程度的提高公平性，有效遏制事實(shí)家庭并不貧困確謊報(bào)貧困這種現(xiàn)象。[7]分析技巧編輯步驟即ECRS分析原則ECRS內(nèi)容步驟：取消〔Eliminate〕就是看現(xiàn)場(chǎng)能不能排除*道工序，如果可以就取消這道工序。合并〔bine〕就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見(jiàn)影地改善并提高效率。重排〔Rearrange〕如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。使其能有最正確的順序、除去重復(fù)、辦事有序。簡(jiǎn)化〔Simplify〕將復(fù)雜的工藝變得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時(shí)間及費(fèi)用，也能提高效率。無(wú)論對(duì)何種工作、工序、動(dòng)作、布局、時(shí)間、地點(diǎn)等，都可以運(yùn)用取消、合并、重排和簡(jiǎn)化四種技巧進(jìn)展分析，形成一個(gè)新的人、物、場(chǎng)所結(jié)合的新概念和新方法。[2]關(guān)系圖ECRS與5W1H對(duì)應(yīng)關(guān)系分析圖Why---------為什么要做，是原因；What--------做什么，做成什么，是目標(biāo)；where-------在哪兒做，是地點(diǎn)；when--------什么時(shí)候做，是時(shí)間；Who---------誰(shuí)來(lái)做，是執(zhí)行對(duì)象；How---------怎么做，是方法。[8]魚(yú)骨分析法編輯魚(yú)骨分析法，又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因〞的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問(wèn)題型、原因型及對(duì)策型魚(yú)骨分析等幾類先進(jìn)技術(shù)分析。[1]中文名魚(yú)骨分析法外文名Fishboneanalysismethod別名因果分析法含義發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因〞的分析方法應(yīng)用現(xiàn)代工商管理教育目錄1原因2類型3制圖步驟?分析構(gòu)造?分析要點(diǎn)?繪圖過(guò)程4使用步驟5案例分析原因編輯問(wèn)題的特性總是受到一些因素的影響，通過(guò)頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次清楚、條理清楚，因其形狀如魚(yú)骨，所以叫魚(yú)骨圖。魚(yú)骨圖(Fishboneanalysismethod)是由日本管理大師石川馨先生所開(kāi)展出來(lái)的，故又名石川圖。魚(yú)骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因〞的方法，它也可以稱之為“因果圖〞。魚(yú)骨圖原本用于質(zhì)量管理。頭腦風(fēng)暴法〔BrainStorming——BS〕：一種通過(guò)集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車(chē)。類型編輯A、整理問(wèn)題型魚(yú)骨圖〔各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是構(gòu)造構(gòu)成關(guān)系〕；B、原因型魚(yú)骨圖〔魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么……〞來(lái)寫(xiě)〕；C、對(duì)策型魚(yú)骨圖〔魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……〞來(lái)寫(xiě)〕。制圖步驟編輯分析構(gòu)造A、針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)，選擇層別方法〔如人機(jī)料法環(huán)等〕；B、按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因〔因素〕；C、將找出的各要素進(jìn)展歸類、整理，明確其附屬關(guān)系；D、分析選取重要因素；E、檢查各要素的描述方法，確保語(yǔ)法簡(jiǎn)明、意思明確。分析要點(diǎn)a、確定大要因〔大骨〕時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)〞著手,管理類問(wèn)題一般從“人事時(shí)地物〞層別，應(yīng)視具體情況決定；b、大要因必須用中性詞描述〔不說(shuō)明好壞〕，中、小要因必須使用價(jià)值判斷〔如…不良〕；c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問(wèn)題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策；e、如果*種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)〔必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過(guò)相對(duì)條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類?！?；f、選取重要原因時(shí)，不要超過(guò)7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最未端原因。繪圖過(guò)程A、填寫(xiě)魚(yú)頭〔按為什么不好的方式描述〕，畫(huà)出主骨；B、畫(huà)出大骨，填寫(xiě)大要因；C、畫(huà)出中骨、小骨，填寫(xiě)中小要因；D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素；要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。使用步驟編輯(1)查找要解決的問(wèn)題；(2)把問(wèn)題寫(xiě)在魚(yú)骨的頭上；(3)召集同事共同討論問(wèn)題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問(wèn)題；(4)把一樣的問(wèn)題分組，在魚(yú)骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問(wèn)題征求大家的意見(jiàn)，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問(wèn)題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問(wèn)題；(7)針對(duì)問(wèn)題的答案再問(wèn)為什么.這樣至少深入五個(gè)層次〔連續(xù)問(wèn)五個(gè)問(wèn)題〕；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無(wú)法繼續(xù)進(jìn)展時(shí)，列出這些問(wèn)題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。[2]案例分析編輯魚(yú)骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)展因果分析時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)捷實(shí)用，比較直觀。現(xiàn)以*煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚(yú)骨圖分析法對(duì)其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題進(jìn)展解析，具體如下列圖：此主題相關(guān)圖片如下：圖中的“魚(yú)頭〞表示需要解決的問(wèn)題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競(jìng)爭(zhēng)和其它。在每一類中包括假設(shè)干造成這些原因的可能因素，如營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)量少、銷(xiāo)售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢(shì)等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚(yú)骨分布態(tài)勢(shì)展開(kāi)，形成魚(yú)骨分析圖。下一步的工作是找出產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問(wèn)題過(guò)程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過(guò)計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)量少〞，在產(chǎn)生問(wèn)題過(guò)程中所占比重為35%，“廣告宣傳差〞為18%，“小包裝少〞為25%，三者在產(chǎn)生問(wèn)題過(guò)程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場(chǎng)份額少的主要原因。如果我們針對(duì)這三大因素提出改良方案，就可以解決整個(gè)問(wèn)題的78%。該案例也反映了“20﹕80〞原則，即根據(jù)經(jīng)歷規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問(wèn)題，如果由于條件限制，不能100%解決問(wèn)題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問(wèn)題的成效。魚(yú)骨圖同樣廣泛運(yùn)用于制造業(yè)，在制造業(yè)應(yīng)用在問(wèn)題的分析上，主要從人、機(jī)、料、法、環(huán)幾個(gè)方面進(jìn)展總結(jié)，這樣有利于全面地分析與探討問(wèn)題，最后找出問(wèn)題的真因，解決并改善WBS〔工作分解構(gòu)造〕編輯WBS：工作分解構(gòu)造〔WorkBreakdownStructure〕創(chuàng)立WBS：創(chuàng)立WBS是把工程可交付成果和工程工作分解成較小的，更易于管理的組成局部的過(guò)程。WBS是工程管理重要的專業(yè)術(shù)語(yǔ)之一。WBS的根本定義：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)こ桃剡M(jìn)展的分組，它歸納和定義了工程的整個(gè)工作*圍每下降一層代表對(duì)工程工作的更詳細(xì)定義。無(wú)論在工程管理實(shí)踐中，還是在PMP，IPMP考試中，工作分解構(gòu)造〔WBS〕都是最重要的內(nèi)容之一。WBS總是處于方案過(guò)程的中心，也是制定進(jìn)度方案、資源需求、本錢(qián)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理方案和采購(gòu)方案等的重要根底。WBS同時(shí)也是控制工程變更的重要根底。工程*圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個(gè)工程的綜合工具。中文名工作分解構(gòu)造外文名WBS全稱WorkBreakdownStructure屬性工程管理構(gòu)成3個(gè)關(guān)鍵元素目錄1工作分解構(gòu)造?主要用途?創(chuàng)立方法?表示方式?分解方式?創(chuàng)立過(guò)程?檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)?