戰(zhàn)略性新興產業(yè)的培育及其自主創(chuàng)新

戰(zhàn)略性新興產業(yè)的培育及其自主創(chuàng)新

發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)是我國轉變經濟增長方式、實現結構優(yōu)化升級和跨越式發(fā)展的重要途徑。戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展歷程分為流動、過渡和專業(yè)化三個階段，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨著不同的機會窗口，企業(yè)和政府需要關注每個階段不同的關鍵成功要素，采取不同的自主創(chuàng)新和產業(yè)網絡培育策略。一、不確定性與戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術鏈的時空分布（一）戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展的三個階段同任何一個生命體一樣，戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展也有其內在的生命周期，都要經歷一個從孕育、誕生到成長，再到成熟和衰退的演變歷程，因此一般分為初創(chuàng)、成長、成熟和衰退四個階段。技術創(chuàng)新貫穿于產業(yè)生命周期的整個過程，在很大程度上決定著新興產業(yè)的孕育和形成，隨著技術的成熟和擴散，技術創(chuàng)新還深刻影響著整個生命周期的運行軌跡。AbernathyandUtterback（1975,1978）基于產品生命周期理論，通過對多個產業(yè)和創(chuàng)新案例的分析，發(fā)現了產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和產業(yè)組織結構之間的關系。他們把產品的創(chuàng)新過程劃分為流動、過渡和專業(yè)化三個階段，這三個階段在時間上此起彼伏，前后相繼，共同構成了產業(yè)的發(fā)展歷程，即產業(yè)生命周期。在產業(yè)發(fā)展的不同階段，創(chuàng)新的方式和競爭的焦點各有側重。在產業(yè)發(fā)展早期，即流動階段，產品和市場的變化很大，不確定性很強。產品的技術創(chuàng)新處在滿足市場需求的探索階段，因此產品常常是粗糙、昂貴和不可靠的，新產品對于舊產品的競爭優(yōu)勢在于優(yōu)越的性能，而非成本。這一階段產品的性能尚未滿足消費者的需求，產品的功能需要不斷完善。市場上存在著多種由不同技術創(chuàng)新設計的產品，不同設計之間的競爭激烈而殘酷。企業(yè)之間競爭的焦點在于提高產品性能的創(chuàng)新設計，不斷通過“嘗試—糾錯—嘗試”進行頻繁的根本性產品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新處于從屬地位。這一階段的產業(yè)領導者尚未出現，更多的是大量中小企業(yè)嘗試多種多樣的產品創(chuàng)新進行主導設計的競爭（見表1）。在過渡階段，企業(yè)技術經驗不斷積累，新產品的性能和需求特點逐漸穩(wěn)定，新產品趨向標準化，主導設計形或。主導設計是指在技術可能性與市場選擇相互作用下被廣泛接受的產品設計形式。Utterback和Abernathy（1975）認為主導設計是由以前獨立的技術變異所引發(fā)的多項技術創(chuàng)新整合而成的新產品（或特征集）。擁有主導設計的企業(yè)可以獲得近乎壟斷的巨大利益，甚至能夠影響產業(yè)未來的發(fā)展趨勢。其他的技術軌道很容易受到市場的排斥，因此從根本上改變了企業(yè)和產業(yè)內的創(chuàng)新和競爭狀況。隨著主導設計的出現，企業(yè)間競爭的焦點轉向價格和工藝創(chuàng)新，創(chuàng)新開始從激進創(chuàng)新向漸進創(chuàng)新過渡。在專業(yè)化階段，主導設計的成熟使產品設計、生產工藝和流程逐漸標準化，產品的性能已經完全滿足普通消費者的需求，創(chuàng)新的焦點轉向以降低成本為動力和以工藝改進為主要內容的漸進創(chuàng)新，生產越來越自動化、集約化、系統(tǒng)化、專業(yè)化。（二）不確定性與主導設計的形成不確定性是戰(zhàn)略性新興產業(yè)形成期最突出、最典型的本質特征。戰(zhàn)略性新興產業(yè)是源于基礎研究和原始創(chuàng)新的核心技術成果的產業(yè)化，其發(fā)展過程嚴格遵循著科技創(chuàng)新成果轉化的基本規(guī)律。在戰(zhàn)略性新興產業(yè)的形成和孕育期，其核心技術和主導設計尚未成熟，存在著核心技術的不確定性、產業(yè)化的不確定性、市場需求的不確定性以及從創(chuàng)新中獲利的不確定性。核心技術的不確定性是指當前出現的技術有可能成為最終被市場認可的技術，但這種技術也可能很快被另一種技術所替代，且往往具有不可逆轉的顛覆性，盲目投資蘊涵著巨大的風險。一項投資數十億元的項目可能很快就會過時，盲目投資可能血本無歸。產業(yè)化的不確定性是指核心技術雖已成熟但受規(guī)?；慨a、產業(yè)鏈不配套、在位者打壓、消費者顧慮等條件的約束使技術不能順利轉化為產品。新興技術的產業(yè)化要求非?？量?，在戰(zhàn)略性新興產業(yè)培育的國際競爭時代，新技術出現以后，必須要快速實現產業(yè)化。對于后發(fā)國家而言，有些技術起點不低，但產業(yè)化上常常出現困難，往往已經站在科技或技術的領跑線上，卻輸在產業(yè)化的起點上。市場需求的不確定性是指消費者需求特點難以準確把握或因基礎設施、服務體系、標準、檢驗檢測不足等原因導致的市場需求難以啟動而造成產品上市失敗的風險。李曉華和呂鐵認為市場需求的不確定性主要表現為在三個方面[1]：一是不能準確定位新技術的市場用途或者其用途被限制在很小的領域，或者廣闊的市場需求要滯后于技術創(chuàng)新非常久的時間；二是難以辨別、找出新產品的早期采用者；三是新產品往往受到用戶的轉換成本、消費習慣、市場規(guī)模和特點、企業(yè)的市場策略甚至一些偶然因素的影響而導致上市失敗。從創(chuàng)新中獲利的不確定性是指先進的技術和滿足消費者產品定位并不意味著就一定是市場的勝利者，還受制于互補性資產、專利制度對創(chuàng)新成果的保護程度等影響[2][3]，也就是說究竟哪一個技術領跑者能夠在一系列的創(chuàng)新競爭中獲勝存在著很大的不確定性。正是由于新興技術的不確定性，戰(zhàn)略性新興產業(yè)的孕育和形成階段是一個創(chuàng)新非?；钴S、動蕩和混亂的不確定階段。各種新技術的出現可能帶來產品性能的突破，但關于技術的主要子系統(tǒng)是什么樣的以及它們應該怎樣整合在一起，即采取何種產品架構技術難以形成被市場和整個行業(yè)接受的共識。主導設計對企業(yè)、產業(yè)有重大的影響，擁有主導設計的企業(yè)可以通過專利、標準獲得近乎壟斷的巨大利益，并影響到產業(yè)未來的發(fā)展趨勢。而未被接受為主導設計的企業(yè)，其原創(chuàng)技術的投資成本、學習成本都將成為沉沒成本，并很可能被市場拒之門外[4]。因此，在戰(zhàn)略性新興技術產業(yè)化的過程中，充滿了激烈的主導設計競爭。主導設計的出現不僅僅由技術優(yōu)越性決定，而是受到多種因素和特殊事件的影響，具有很大的隨機性。譚勁松和薛紅志（2007）指出單一主導設計的形成主要是由技術采用報酬遞增、技術兼容性或標準化的壓力和政府管制等因素組合作用的結果。在回顧大量關于主導設計、產業(yè)標準、新產品開發(fā)以及技術戰(zhàn)略文獻的基礎上，他們認為技術優(yōu)越性、安裝基礎的規(guī)模、互補性產品可得性、互補性資產的可得和市場進入時機是影響主導設計形成的五種組織可控的戰(zhàn)略因素。劉志陽（2010）又增加了系統(tǒng)聯盟治理能力、系統(tǒng)可升級性、金融資本的催化以及政府的作用四個因素。主導設計的出現為某個產品類別建立了居于主導地位的單一技術軌道，并形成強大的規(guī)模效應和網絡效應。（三）戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術鏈的時空分布隨著主導設計的逐步形成和確立，主導設計及其背后的核心技術逐步擴散和延伸，新興產業(yè)的技術鏈在時間和空間呈現出縱橫交錯的分布特征，也就是說戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術鏈的時空分布是由主導設計決定的。毛薦其（2007）認為全球價值鏈背后隱含的是全球技術鏈，發(fā)達國家的跨國公司在全球范圍內整合利用智力資源，控制著技術鏈的高端，執(zhí)掌產業(yè)的核心技術，不斷提高產業(yè)的技術標準和產業(yè)壁壘。全球技術鏈無論是縱向還是橫向都呈鏈狀分布。在此，基于毛薦其（2007）的研究架構分析戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展過程中的技術鏈分布特征。1.戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術鏈的縱向分布從縱向上來看，戰(zhàn)略性新興產業(yè)低端技術鏈是一條從左向右逐漸下滑的曲線（見圖1）。首先是技術創(chuàng)新先行者對基礎研究和原始創(chuàng)新成果進行產業(yè)化，并使技術專利化，這是戰(zhàn)略性新興產業(yè)形成的關鍵環(huán)節(jié)。在這個關鍵環(huán)節(jié)，中小企業(yè)（而非大企業(yè)）往往是新興技術產業(yè)化的主力。在新興產業(yè)萌芽和孕育的形成階段，中小企業(yè)迫于生存壓力，常常發(fā)揮“船小好調頭”的優(yōu)勢，搶先進入風險高的新興產業(yè)領域，通過企業(yè)試錯的方式，在不斷的調整中尋求生存道路，拓展發(fā)展空間。這種企業(yè)試錯常常表現為基于尚未成熟的新興技術，選擇各種不同的技術路線或不同的商業(yè)模式進行技術創(chuàng)新成果的產業(yè)化，在這種試錯的過程中，新興產業(yè)的主導設計逐步形成。而大企業(yè)一般是原有產業(yè)的在位者，他們已經在原有技術、產品上進行了大量的固定資產投資、人力資本和市場開拓投入，具有一定的資產專用性，如果轉向更新的技術和產品，就會產生較大的沉沒成本和轉換成本，因此在位者會刻意避免開發(fā)新技術和新產品。而且技術創(chuàng)新的成果往往會對在位企業(yè)產品構成替代威脅，因此在位者為了維持其既得的市場份額，往往會利用已經取得的壟斷地位刻意提高產業(yè)的進入壁壘，打壓中小企業(yè)的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。經過激烈的主導設計競爭，一段時間后，某種前沿的核心技術變得日益成熟，通過小批量生產和銷售，產品逐步被消費者和市場所接受。產品可以大規(guī)模批量生產，工藝技術創(chuàng)新替代產品架構創(chuàng)新成為產業(yè)發(fā)展的關鍵。擁有主導設計的企業(yè)處在技術壟斷期并獲得超額利潤。為了獲得最大化的創(chuàng)新收益，該企業(yè)一般會控制核心技術的擴散和轉移，以維持自己的壟斷地位。在這一階段，擁有主導設計的企業(yè)規(guī)模會迅速擴大，呈超常規(guī)發(fā)展之勢，并成為新興產業(yè)的領導者。壟斷制造，專利標準化是這一階段的典型特征（見圖1）。圖1戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術鏈的縱向分布資料來源：根據毛薦其（2007）的圖二改制。隨著技術的進一步發(fā)展、擴散，越來越多的企業(yè)掌握了這門技術，先進的技術隨著時間的推移日益變?yōu)槌墒旒夹g，領導者的壟斷利潤逐漸消失。迫于過高的土地、原材料和勞動力成本以及X非效率①的壓力，產業(yè)領導者就會通過業(yè)務外包或合資合作等方式把其輔助環(huán)節(jié)、制造環(huán)節(jié)等轉移到低成本的發(fā)展中國家，但仍然會依靠自己掌握的核心技術和產業(yè)標準，來控制整個產業(yè)。2.戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術鏈的橫向分布從一個產業(yè)的橫剖面來看，其分布呈魚骨狀，以新興產業(yè)主干技術鏈為核心，周邊有配套技術鏈、輔助技術鏈、產業(yè)裝備技術鏈、產業(yè)材料技術鏈等（見圖2）。縱軸表示技術的先進性程度差異，從上到下技術逐漸由尖端變?yōu)橄冗M、大眾化，由不成熟變得日益成熟；橫軸表示地域分布，產業(yè)技術分布于全球范圍內，從技術先行區(qū)延伸到技術跟進區(qū)，再到技術后進區(qū)，梯度依次下降。但無論發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，都存在主干技術鏈、輔助技術鏈與配套技術鏈。都是一個完整的生產系統(tǒng)。圖2戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術鏈的橫向分布資料來源：根據毛薦其（2007）的圖三改制。二、主導設計與新興產業(yè)網絡演進機制主導設計及其形成的產業(yè)技術鏈的時空分布是決定產業(yè)組織結構和產業(yè)網絡形態(tài)的關鍵要素。SuarezandUtterback（1995）指出主導設計的出現影響著企業(yè)的市場份額以及企業(yè)的生存。主導設計不僅決定著獲勝和失敗技術及其發(fā)起企業(yè)的命運，還決定著圍繞每項新技術的一系列互補性產品、專用裝備制造產品、專用材料及相關生產性服務業(yè)的興衰，因此在很大程度上決定著產業(yè)生命周期的運行軌跡。隨著主導設計的逐漸形成和產業(yè)生命周期的演進，產品的自主創(chuàng)新從整合式架構逐步演進到模塊化設計，產業(yè)網絡形態(tài)及產業(yè)組織模式也不斷演化。朱瑞博以IC產業(yè)為例研究了產業(yè)組織結構從一體化到價值鏈整合再到模塊化的虛擬再整合演進的一般規(guī)律[5]。產業(yè)網絡是某一產業(yè)內各行動主體之間所形成的各種關系的總和，包含縱向上的產業(yè)價值鏈接關系和橫向上的網絡內企業(yè)的競爭與合作關系。行動者、行動和資源是產業(yè)網絡的三大構成要素（HakanssonandSnehota,1995;WelchandWilkinson,2000）。其中活動者是產業(yè)網絡中控制資源的主體，主要包括生產商、批發(fā)商、運輸商、零售商、消費者、經紀人以及政府、中介組織機構、教育和培訓組織等，它們通過活動和利用資源發(fā)展相互關系，構成網絡；活動是行動者用不同的方式進行資源轉換和資源交換，在交換過程中伴隨著價值創(chuàng)造和價值增值；而資源則是行動者完成活動的媒介，行動者活動的目的就是轉換和交換資源。資源包括機械設備、原材料等物質資源、金融資源、人力資源、信息資源以及關系資源等。（一）流動階段與一體化的組織模式在新興技術成果產業(yè)化的流動階段，由于技術路徑不確定，不知何種產品有最大的市場潛力，因此主要是通過企業(yè)試錯的方式進行優(yōu)勝劣汰。優(yōu)勝劣汰的標準就是產品性能能否滿足市場的需求，因此主導設計競爭的焦點就是產品性能的提升。ChristensenandRaynor（2003）指出當產品存在性能缺口時——也就是當產品的功能和可靠性達不到某個市場級別的用戶需求時——公司必須設計出最好的產品來進行系統(tǒng)競爭。在這個過程中，整合式的產品架構往往能取得競爭優(yōu)勢，因為模塊化產品架構的既定設計規(guī)則和標準大大剝奪了工程師們的設計自由，從而降低了產品性能的可優(yōu)化性。而自主開發(fā)的整合式產品架構，能夠掌控產品系統(tǒng)中每一個關鍵組件的設計和制造，因此可以產品性能提升為核心目標在公司內部將整個設計、生產過程全部整合、優(yōu)化起來。一體化的組織模式是流動階段的主要范式，其本質是內部分工和效率為基礎的大而全的產品設計和生產體系，這種組織模式在流動階段大大地促進了產品性能提升。這一階段雖然風險極大，成本很高，但其技術創(chuàng)新一旦被市場接受為主導設計范式，將會獲得近乎壟斷的超額利潤，因此爭奪主導設計的研發(fā)競爭非常激烈。（二）過渡階段與價值鏈的垂直分工模式隨著主導技術或主導設計方案的出現，產品創(chuàng)新的不確定性大大降低，潛在進入者開始蜂擁而至，紛紛基于主導設計和主導技術進行工藝創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。圍繞新興產業(yè)的主干技術鏈，各類企業(yè)進行大量漸進式的增量創(chuàng)新，逐步形成了比較完善的專用裝備技術鏈、專用材料技術鏈、產業(yè)配套技術鏈、產業(yè)輔助技術鏈等，整個產業(yè)網絡呈現垂直分工的價值鏈整合模式。這種組織模式通過企業(yè)系列制，在自己周圍構建零部件的供應網絡，大大地促進了生產工藝、產品的標準化和生產效率的提高，能夠獲得規(guī)模經濟效應和范圍經濟效應。價值鏈整合模式保留了一體化公司大規(guī)模生產的優(yōu)點，同時又有效克服了單一大公司的X非效率等弊端，主導廠商與分包企業(yè)之間形成了良好的合作關系，更能及時地適應市場需求的變化。但是從社會的角度來看，整個社會往往形成數條相似的價值鏈生產體系，各主導廠商分別構建自己能夠控制的、垂直型的零部件供應網絡，各系統(tǒng)分別開發(fā)相同的產品、零部件就會造成嚴重的重復開發(fā)浪費，而且各生產體系之間各自為政，零部件不能通用，給消費者的選擇也帶來一定困難。主導廠商所控制的供應網絡大都具有剝削的特征[6]，不利于充分調動各種利益主體的積極性和創(chuàng)造性。同時在這種模式下制造與設計廠商之間的信息溝通成本也比較大，而且也容易泄漏商業(yè)機密。隨著信息時代的到來，價值鏈整合模式的弊端也越來越明顯，正逐漸被具有嶄新特征的虛擬再整合體系所代替。（三）專業(yè)化階段與模塊生產網絡模式在過渡階段，產品的創(chuàng)新設計仍然以整合式的架構設計為主。進入專業(yè)化階段，產品的設計開始轉向模塊化設計。模塊化的產品架構雖然限制了工程師們在產品設計中的自由性，但可以在既定設計規(guī)則的前提下靈活、迅速地進行產品設計和組裝，模塊化產品的靈活性往往建立在犧牲某些性能的基礎之上。因此當產品出現“過度服務”時，模塊化產品架構能夠幫助企業(yè)在破壞性競爭中贏得低端市場，取得競爭優(yōu)勢。因此，隨著產品性能不斷超越客戶需求，產品的設計也從整合式架構設計演進到模塊化設計，這是產品創(chuàng)新的一般規(guī)律。當產品設計演進到模塊化設計階段后，產業(yè)組織模式也逐步由垂直分工模式演變到虛擬再整合的模塊生產網絡。與價值鏈整合模式下的分包模式不同，外包的對象往往是一個能夠完成特定功能的半自律性的模塊，高級的外包公司能夠形成自己的知識產權和關鍵技術，而不僅僅是低級的“貼牌加工車間”。外包已經成為企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心能力和增強企業(yè)對環(huán)境的應變能力的一種組織管理模式。模塊生產網絡所體現的主要組織創(chuàng)新是新產品開發(fā)從產品制造的規(guī)模經濟中分離出來，這樣就使創(chuàng)新并不必然導致公司的巨型化。Sturgeon（2001）以電子產業(yè)為例探討了電子產業(yè)中的策略性外包和共享的供應商網絡之間的共同演進關系。大量“彈性專精”的模塊供應商在總體上表現為生產池效應，即品牌廠商能夠很容易地與所需要的模塊生產、服務能力結合起來，迅速地把自己的創(chuàng)意和設計轉化為現實的產品。品牌廠商有眾多的模塊供應商可以選擇，而模塊供應商也擁有可觀數量的潛在客戶，這樣就從價值鏈整合模式中主流的單一的主導廠商與零部件供應商之間的二元結構轉變?yōu)槎鄠€品牌廠商與多個模塊供應商之間的網絡關系。這樣就降低了專業(yè)分工深化所導致的資產專業(yè)性提高所帶來的違約風險和交易成本。最終產品的設計也出現了分工，一部分設計任務從品牌廠商轉向模塊供應商，后者向前者提供包括設計開發(fā)、生產、測試、包裝以及售后服務等在內的“交鑰匙”式的全套服務。模塊生產網絡是新興產業(yè)從過度階段演進到專業(yè)化階段的必然產物，其本質是通過公司間、地域間可編碼信息的交流、傳遞把分散的節(jié)點整合為一體的產業(yè)組織結構。Sturgeon（2003）進一步指出在這種組織模式下，空間的集中與分散是相容的，并且具有相互增強的趨勢。全球性的領導廠商以外包為基礎，以產品設計為龍頭，以開放共享為標準，跨國公司總部及其內嵌在各種專業(yè)化產業(yè)集群中的分支機構通過組織接近整合地理接近②，在全球經濟范圍內重新建立戰(zhàn)略體系，將分布在不同地區(qū)的企業(yè)或企業(yè)集群連接為一個有機的整體，以實現資源共享和優(yōu)勢互補。這樣模塊生產網絡就突破了經濟區(qū)位的有形疆界，具有了全球化的特征。例如在美國的硅谷，主導廠商依賴本地的地理集群特性創(chuàng)造了支配全球性模塊生產網絡的機制，成為高科技產業(yè)的發(fā)源地和控制中心。三、戰(zhàn)略性新興產業(yè)培育中自主創(chuàng)新的機會窗口后發(fā)企業(yè)實現追趕和跨越式發(fā)展必須及時抓住關鍵的機會才能實現技術跨越。這個機會就是實現技術趕超的機會窗口。在戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)面臨的機會窗口各不相同。進行自主創(chuàng)新的關鍵成功要素也有很大的差異（見表2）。（一）流動階段自主創(chuàng)新的機會窗口世界各國和地區(qū)產業(yè)發(fā)展的歷程告訴我們，科學革命導致技術革命，然后才出現產業(yè)革命。一次技術變革的周期大約是50年，與康德拉季耶夫長波周期基本一致。在每次技術變革的爆發(fā)階段即新興產業(yè)發(fā)展的流動階段是后發(fā)國家和地區(qū)實現趕超的難得的機會窗口。佩蕾絲和蘇蒂認為，當一種產品成熟即主導技術確定后，產品和技術逐步標準化，發(fā)展中國家低成本的比較優(yōu)勢開始體現，這是后發(fā)企業(yè)的“第一種機會窗口”，但先行者的技術和制度地位不會受到挑戰(zhàn)，后發(fā)企業(yè)也很難實現真正的趕超[7]。只有當技術在最先進的國家出現時，但在這些國家中與原有技術相適應的資本存量和熟練勞動力可能成為結構調整沉重的負擔，基于原有技術經濟范式的經驗已完全不適應新的技術經濟范式，甚至會阻礙新技術的應用。而發(fā)展中國家在新技術經濟體系中可以輕裝前進，這種優(yōu)勢會因科技知識的廣泛傳播而進一步加強，這就是后發(fā)企業(yè)的“第二種機會窗口”，也是后發(fā)企業(yè)能夠實現趕超的真正的機會窗口。在后國際金融危機時代，戰(zhàn)略性新興產業(yè)的萌芽為后發(fā)國家和地區(qū)的趕超和跨越式發(fā)展提供了難得的機會窗口。也正是因為這一原因，后發(fā)國家和地區(qū)紛紛通過對影響國民經濟發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產業(yè)進行超前研發(fā)布局，試圖在短期內迅速建立起戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展基礎，迅速占領戰(zhàn)略產業(yè)的制高點，實現躍遷式的產業(yè)轉型升級。而發(fā)達國家和地區(qū)為了繼續(xù)獲得技術創(chuàng)新的超額利潤，也不斷發(fā)布關鍵技術或戰(zhàn)略技術報告，制訂中長期戰(zhàn)略來推進、扶植戰(zhàn)略產業(yè)的形成和發(fā)展，企圖在科技研發(fā)上繼續(xù)引領全球。新興產業(yè)來源于基礎研究和原始創(chuàng)新，其發(fā)展過程嚴格遵循著科技創(chuàng)新的基本規(guī)律?；A研究和原始創(chuàng)新是產業(yè)核心技術和關鍵技術的源泉，沒有雄厚的基礎研究和原始創(chuàng)新實力，戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展就會受制于人。對于企業(yè)而言，在流動階段需要密切關注全球產業(yè)技術的發(fā)展趨勢，準確預測和判斷主導設計出現的可能方向，及早開發(fā)出新產品并爭取成為被市場接受的主導設計，進而形成全球性的產業(yè)標準，掌握新興產業(yè)的戰(zhàn)略制高點。（二）過渡階段自主創(chuàng)新的機會窗口在過渡階段，主導設計雖然已經形成，但圍繞產業(yè)主干技術鏈的配套技術創(chuàng)新、輔助技術創(chuàng)新、產業(yè)專用裝備創(chuàng)新、產業(yè)專用材料加工技術創(chuàng)新的機會非常多，如果企業(yè)在主導設計出現之后就立刻進入相關領域，也會占據有利的產業(yè)生態(tài)位，這是過渡階段自主創(chuàng)新的第一個機會窗口。過渡階段自主創(chuàng)新的第二個機會窗口就在于圍繞領先者率先創(chuàng)新的主導設計和核心專利，采取“農村包圍城市”的方式，在領先者核心專利周圍設置自己的專利網，以遏制領先者濫用核心專利，增強與核心專利擁有者在交叉授權中的談判地位。二戰(zhàn)后日本、韓國和我國的臺灣地區(qū)都是采取的這種戰(zhàn)略。通過技術引進掌握國外的先進核心技術，再全力圍繞這些核心技術進行應用性的開發(fā)研究或改進性研究，這些外圍專利網往往覆蓋了將該核心技術投入商業(yè)應用時可能采用的最佳產品結構，從而給原技術的所有者對該技術的有效利用造成了困難，這樣就突破歐美企業(yè)的技術壟斷，迫使對方同意與自己進行專利的交叉許可，順利獲得對核心技術的使用權。在過渡階段的初期，第一代產品創(chuàng)新真正成為主導設計還受到用戶安裝基數、互補性資產、互補性產品、進入時機等因素的影響。如果這種產品創(chuàng)新不能有效滿足市場需求，這種技術成為主導設計的概率就比較低。AndersonandTushman（1990）的研究表明，發(fā)現第一代新技術的公司很少能夠成為主導設計的擁有者，反而是那些對突破性創(chuàng)新的改進型技術創(chuàng)新者成了產業(yè)領導者[8]，這就是過渡階段自主創(chuàng)新的第三個機會窗口。對企業(yè)而言需要準確地辨識和把握好已經出現的主導設計，迅速推出能夠滿足市場需求的第二代、第三代的改良產品，并需要通過研發(fā)聯盟、產業(yè)聯盟等形式掌控互補性資產、互補性產品，盡快增加用戶的安裝基數。（三）專業(yè)化階段后發(fā)企業(yè)的追趕陷阱與機會窗口在戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展的專業(yè)化階段，后發(fā)企業(yè)更容易掉進追趕陷阱。主導技術軌道是后發(fā)企業(yè)超越先發(fā)企業(yè)難以逾越的最終壁壘。主導技術軌道是指在技術實現突破性進展后，由多項技術創(chuàng)新融合成為一個新的特征集，該特征集為某個產品類別建立了具有主導性和排他性的技術軌道（UtterbackandAbernathy,1975）。一個主導技術軌道的確立并不純粹由技術創(chuàng)新所決定，往往是由懷著各自政治、社會和經濟目的的競爭者、聯盟集團和政府管制者所推動的，是通過不同的技術變種之間進行的技術性、市場性、政治性的相互交織、錯綜復雜的競爭來完成的[9]。盡管在追趕過程中后發(fā)企業(yè)會進行大量的工藝創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、外觀創(chuàng)新，但由于后發(fā)企業(yè)無法突破主導技術軌道中的核心技術專利和產業(yè)標準，因此與主導企業(yè)之間的差距可以縮小，但卻永遠無法消除，更難以實現超越。追趕陷阱還表現在發(fā)達國家和領先企業(yè)對后發(fā)企業(yè)技術引進的警惕和封鎖。隨著越來越多的后發(fā)企業(yè)憑借低成本優(yōu)勢迅速在低端市場攻城掠地，制造能力和產品開發(fā)能力也隨之逐步積累，中國本土企業(yè)開始向中高端市場發(fā)展，威脅到國外同行企業(yè)的市場地位。這就引起了領先企業(yè)的警覺，在技術輸出上開始實施保守的封鎖戰(zhàn)略，加大對新興技術的保護力度，并開始限制高精尖的新技術向中國轉移。張米爾和田丹指出，進入90年代后期，在家用電器、摩托車、船舶制造等領域，中國企業(yè)已經很難通過傳統(tǒng)的引進、消化和吸收的路徑，繼續(xù)縮小與國外同行企業(yè)的技術差距，出現技術追趕的“天花板”效應[10]。由于技術能力不足，中國大部分企業(yè)還很難進行真正意義上的自主創(chuàng)新。面對技術引進和自主創(chuàng)新的兩難局面，中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展日益受制于追趕陷阱的羈絆[11]。在專業(yè)化階段。戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展已經非常成熟，但也具備產業(yè)升級換代的機會窗口。后發(fā)企業(yè)需要走出不同于先行者的主導技術軌道，只有自己的技術軌道在一定范圍內（例如本土市場）成為主導設計，趕超才會得以實現[12]。例如在已經非常成熟的計算機產業(yè)，蘋果公司運用自行開發(fā)設計的AppleA4中央處理器平臺，以及AppleOS操作系統(tǒng)平臺，把信息領域的大量技術集成在一起，創(chuàng)新開發(fā)出了iPad平板電腦，并借此一舉超越微軟成為僅次于?？松娜虻诙笫兄倒?。在技術創(chuàng)新的基礎上，蘋果提供了能夠整合硬件、軟件、數字內容渠道和服務內容的一體化解決方案，并通過AppStore提供的數十萬種應用，蘋果從一個電子產品生產商轉型成為基于終端的內容服務提供商，成為產業(yè)鏈的整合者。通過商業(yè)模式創(chuàng)新，蘋果占據了產業(yè)鏈的制高點。四、戰(zhàn)略性新興產業(yè)自主創(chuàng)新及網絡培育策略第一，建立戰(zhàn)略性新興產業(yè)技術競爭情報收集、監(jiān)控、分析、預判和發(fā)布的共性平臺，增強企業(yè)預測和判斷戰(zhàn)略性新興產業(yè)主導技術和主導設計演進方向的能力。作為市場競爭主體和技術創(chuàng)新主體，企業(yè)只有擁有準確的預測和判斷戰(zhàn)略性新興產業(yè)主導技術和主導設計演進方向的能力，才會在激烈的市場競爭中超前謀劃和布局。選擇和培育戰(zhàn)略性新興產業(yè)需要做到“知己知彼”，只有對世界各國和我國，特別是對發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)的基本框架、路線圖、推進的主要方式等都了然于胸，才能不斷揚長避短，形成自己的競爭優(yōu)勢。技術競爭情報是能給企業(yè)的競爭地位帶來重大影響的外部科學與技術威脅或發(fā)展的信息以及這些信息的獲得、監(jiān)控、分析、前瞻和預警過程。中國戰(zhàn)略性新興產業(yè)的培育需要組建專門的技術研究院，持續(xù)監(jiān)測、跟蹤和發(fā)布全球新興產業(yè)技術路線、主導設計與應用動態(tài)，及時調整關鍵技術和主導設計的突破方向，幫助企業(yè)掌握全球發(fā)展動態(tài)、把握產業(yè)發(fā)展方向和自主創(chuàng)新的機會窗口。通過制定和發(fā)布各產業(yè)的技術戰(zhàn)略圖，引導社會各界的力