精益生產(chǎn)的相關(guān)知識講述

1CreatingLeanSuppliers：

DiffusingLeanProduction

ThroughTheSupplyChain指導(dǎo)老師：劉仁傑教授G96330009林玠昀G96330102陳彥彰G96330022黃俊豪G96330073張雅婷JohnPaulMacDuffieSusanHelperCaliforniaManagementReview,1997第一頁，共一百零三頁。2Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion第二頁，共一百零三頁。3Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion玠昀第三頁，共一百零三頁。4Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion彥彰第四頁，共一百零三頁。5Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion俊豪第五頁，共一百零三頁。6Outline導(dǎo)論關(guān)於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion雅婷第六頁，共一百零三頁。7何謂「精實生產(chǎn)(LeanProduction)」「精實生產(chǎn)」，是由美國麻省理工學(xué)院的「日本專案計劃」的研究教授J.P.Womack及D.T.Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產(chǎn)方式之後，於1990年出版之一本書“TheMachineThatChangedtheWorld”中首先提出，以豐田式生產(chǎn)為基礎(chǔ)?！妇珜嵣a(chǎn)」--就是要徹底消除企業(yè)體內(nèi)的任何投入資源的浪費，以創(chuàng)造出更多的利益產(chǎn)出，使企業(yè)賺取更多利潤。第七頁，共一百零三頁。8精實生產(chǎn)概念及時化生產(chǎn)(JustInTime,JIT)徹底消除浪費拉式生產(chǎn)系統(tǒng)平準化生產(chǎn)看板管理(kanban)持續(xù)改善(Kaizen)現(xiàn)場現(xiàn)地現(xiàn)物主義第八頁，共一百零三頁。9背景脈絡(luò)1980年代汽車產(chǎn)業(yè)，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。此階段日商透過派員工到供應(yīng)商工廠一起工作，以指導(dǎo)”精實生產(chǎn)”。重新設(shè)計工作站整頓製造流程改善設(shè)備建立解決問題的團隊第九頁，共一百零三頁。10本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)--同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)--同一生產(chǎn)線251第十頁，共一百零三頁。11為何要建立精實供應(yīng)商(1/3)在美國建立供應(yīng)商的動機：日本公司無法繼續(xù)供應(yīng)零組件給美國的裝配廠，因不符合成本效益。政治壓力由於日本對美國的經(jīng)貿(mào)盈餘持續(xù)為順差，政治壓力迫使日商必須採購當?shù)氐牧憬M件日幣升值促使日商在海外投資生產(chǎn)第十一頁，共一百零三頁。12為何要建立精實供應(yīng)商(2/3)組織變革是很難啟動及持續(xù)的，若顧客希望供應(yīng)商是精實的，應(yīng)該主動帶動供應(yīng)商進行組織改變。M.I.T.InternationalMotorVehicleProgram指出：精實生產(chǎn)對汽車業(yè)的影響深遠，其中包括組織的改變及技術(shù)的改變。第十二頁，共一百零三頁。13為何要建立精實供應(yīng)商(3/3)對供應(yīng)商來說，若未實行精實生產(chǎn)，無法達到下列效果：利用JIT存貨系統(tǒng)減少庫存根據(jù)下游顧客需求來生產(chǎn)(拉式生產(chǎn))組成多能工的員工團隊從所有層級成員引導(dǎo)出對流程改善的想法第十三頁，共一百零三頁。14精實供應(yīng)商的優(yōu)點精實供應(yīng)商的特色：供應(yīng)商在產(chǎn)品發(fā)展時，採用顧客實際的需求依顧客的需求，在產(chǎn)品或製造流程做工程上的變更精實供應(yīng)商的優(yōu)點：可靠度高的產(chǎn)品品質(zhì)快速反應(yīng)的能力當產(chǎn)量增加時也能符合需求第十四頁，共一百零三頁。15相關(guān)議題Doityourself?1轉(zhuǎn)換成與既有精實供應(yīng)商合作？2引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴3第十五頁，共一百零三頁。16Doityourself?過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產(chǎn)出，垂直整合是一個的優(yōu)先選擇。垂直整合的優(yōu)勢：比其他競爭者更掌握投入需求製造能力提升達規(guī)模經(jīng)濟性行銷通路供應(yīng)基礎(chǔ)不被其他競爭者劃分確保投入原物料價格不被壟斷近來垂直整合已經(jīng)不再被喜愛，由於日商證明透過與個別供應(yīng)商之間長期合作關(guān)係，也可以達到與垂直整合相同的效果。第十六頁，共一百零三頁。17與既成精實供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(1/2)與精實的供應(yīng)商合作Sako(1992)指出，若公司要獲取利潤，供應(yīng)商及顧客間的信任是不可或缺的。轉(zhuǎn)換供應(yīng)商傷害的不只是與過去供應(yīng)商間的關(guān)係，也包含其他觀察這件事的供應(yīng)商。好處透過與精實供應(yīng)商合作，可學(xué)習(xí)到新的且更好的能力。損失與過去長期合作的供應(yīng)商所累積的信任關(guān)係挑戰(zhàn)精實供應(yīng)商將零組件優(yōu)先生產(chǎn)給老顧客，對新進者會有較低的回應(yīng)第十七頁，共一百零三頁。18與既成精實供應(yīng)商合作之優(yōu)缺點(2/2)為什麼不選擇與既成精實供應(yīng)商合作，而要協(xié)助舊有的供應(yīng)商學(xué)習(xí)成為精實？顧客在既成精實供應(yīng)商擁有的資源比自己舊有的供應(yīng)商少既成精實供應(yīng)商：須與其他顧客競爭，以爭取與精實供應(yīng)商較大的合作關(guān)係舊有供應(yīng)商：透過輔導(dǎo)並實際行動以增進能力

打造自己的精實供應(yīng)商第十八頁，共一百零三頁。19引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關(guān)係是支持精實製造、精實產(chǎn)品開發(fā)與精實供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。如何引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴？顧客應(yīng)鼓勵供應(yīng)商自己發(fā)展精實能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應(yīng)商內(nèi)部的營運。第十九頁，共一百零三頁。20小結(jié)12345決定去建立精實供應(yīng)商是很多原因所驅(qū)動的。除了大規(guī)模企業(yè)外，垂直整合是不經(jīng)濟的。放棄舊有供應(yīng)商，而與既成之精實供應(yīng)商合作必須承擔(dān)相當大的成本(經(jīng)濟及信譽)引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實的，可擴大與供應(yīng)商間合作關(guān)係，供未來採購選擇。引導(dǎo)供應(yīng)商成為精實的，顧客將比其他競爭者更有效率。第二十頁，共一百零三頁。21Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係

Honda的哲學(xué)--供應(yīng)商關(guān)係“BP”atHonda理念(Philosophy)歷史(History)第二十一頁，共一百零三頁。22Honda歷史1948年創(chuàng)立，Honda最初為製造機車公司。1960年代早期，本田宗一郎決定開始製造汽車，才開始發(fā)展汽車的供應(yīng)基礎(chǔ)。Toyota及Nissan，在二次大戰(zhàn)前建立，在戰(zhàn)後就發(fā)展出強大並忠誠的供應(yīng)商團隊。1978年Honda剛到美國製造生產(chǎn)，最初供應(yīng)商是過去日本供應(yīng)商組成的”HondaFamily”，在Ohio設(shè)置工廠。Honda開始試著去接觸Ohio及鄰近州當?shù)氐墓?yīng)商。第二十二頁，共一百零三頁。Honda的供應(yīng)商來源好處過去生產(chǎn)機車的供應(yīng)商當?shù)刂茉猸h(huán)境的小供應(yīng)商供應(yīng)其他汽車業(yè)較大的供應(yīng)商特色機車供應(yīng)商已為HondaFamily合作管道及技術(shù)援助已經(jīng)建立技術(shù)落後對汽車製造者不熟悉較精通技術(shù)擁有優(yōu)秀的生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)問題挑戰(zhàn)必須學(xué)習(xí)製作汽車零組件須說服其在未來企業(yè)沒有合約承諾的基礎(chǔ)下，為Honda投入新產(chǎn)品能力供應(yīng)商以過去重要的客戶為主Honda必須競爭以得到他們的回應(yīng)第二十三頁，共一百零三頁。24Honda理念(1/3)Honda的長期經(jīng)營理念—”在哪裡賣我們的產(chǎn)品就在哪裡製造””在哪裡製造我們的產(chǎn)品就在哪裡買零件”It’sa

mission,notajob.Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)主動反應(yīng)Honda的需求第二十四頁，共一百零三頁。25Honda理念(2/3)Honda希望供應(yīng)商能夠自力更生(self-reliant)，透過從事多樣化生產(chǎn)、增加產(chǎn)品種類，以避免Honda訂單隨需求波動下降，所帶來的風(fēng)險。此為在日本經(jīng)濟衰退時，所學(xué)到的痛苦教訓(xùn)，Honda對其”child”供應(yīng)商作承諾，但小公司太依賴Honda，而導(dǎo)致產(chǎn)生非常大的財務(wù)壓力。第二十五頁，共一百零三頁。26Honda理念(3/3)Honda希望供應(yīng)商能夠主動反應(yīng)Honda的需求，對Honda來說，這些正面的態(tài)度比供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)更重要。所謂正面(right)的態(tài)度包括：自願承擔(dān)風(fēng)險比競爭者先投資新技術(shù)投資組織及人力資源的能力做契約上沒有承諾的義務(wù)

Honda對能力較好或回應(yīng)較佳的供應(yīng)商，將提供較多的利潤回饋。第二十六頁，共一百零三頁。27“BP”atHondaBP：BestPractice,BestProcess,andBestPerformance.美國Honda成立”供應(yīng)商發(fā)展團隊”，主要為監(jiān)督BP及其他供應(yīng)商改善行為。BPteam：由供應(yīng)商發(fā)展團隊選出少數(shù)成員與其他Honda各部門員工組成。被BP選中的供應(yīng)商BPteam將進駐供應(yīng)商工廠與供應(yīng)商的員工一起工作數(shù)週。Honda部門員工BPteam供應(yīng)商發(fā)展團隊第二十七頁，共一百零三頁。28BP的範圍及成效BPteam主要在少數(shù)特定工作範圍的改善，初期避免大量資本投資或額外人力。技術(shù)、工作組織、二階供應(yīng)商及員工的問題，例：積極度、教育訓(xùn)練、報酬、保障福利。對於BP團隊關(guān)注的生產(chǎn)線，執(zhí)行改善的成效：

報告成效1994年參與BP的53間Honda供應(yīng)商生產(chǎn)力平均提升50%訪談7間參與BP的公司生產(chǎn)力提升25%品質(zhì)提升66%第二十八頁，共一百零三頁。29BP的精神持續(xù)改善供應(yīng)商需對改善生產(chǎn)流程之工具及物料成本負責(zé)BP專案最終的目的：降低成本重視員工：供應(yīng)商必須同意當執(zhí)行BP有成效後，不可解雇任何員工第二十九頁，共一百零三頁。30BP的目標BP的目標是Honda供應(yīng)商能夠與Honda內(nèi)部生產(chǎn)的哲學(xué)一致12345鼓勵員工對產(chǎn)品製程有新的想法使生產(chǎn)流程更完善對解決方式取得共識實際零件、實際地點、實際情況消除浪費、平準化生產(chǎn)第三十頁，共一百零三頁。31鼓勵員工對產(chǎn)品製程有新的想法對於生產(chǎn)流程或特定問題，組織內(nèi)應(yīng)避免用過去慣例(routine)的方式去思考。在供應(yīng)商組織中，BPteam的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對問題有不同的觀點及看法。第三十一頁，共一百零三頁。32使生產(chǎn)流程更完善收集大量資料：有助於發(fā)展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。製程改變：使生產(chǎn)流程更完善，以達到改善的目的。例：自動化焊接設(shè)備、自動感應(yīng)器、自動鑽孔設(shè)置第三十二頁，共一百零三頁。33解決方式取得共識根本原因分析(Rootcauseanalysis)：在流程中發(fā)生問題時，找出事情的根本原因。問五次”why”由大野耐一所建立，豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」，對於每件事、每個問題重複問五個為什麼。第三十三頁，共一百零三頁。34實際零件、實際地點、實際情況當發(fā)生問題時，應(yīng)該親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況，來做現(xiàn)場改善。BPteam的成員，到現(xiàn)場實際了解生產(chǎn)情況及發(fā)生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。第三十四頁，共一百零三頁。35消除浪費、平準化生產(chǎn)muda(浪費)：佔用時間但不能為你的顧客創(chuàng)造價值的活動例：在一工作區(qū)域若零組件沒有指定擺放的儲存區(qū)，導(dǎo)致作業(yè)員必須花時間找尋。即使只花幾秒，但如果生產(chǎn)活動累積數(shù)週或數(shù)月，累積浪費的時間也是很多的。平準化生產(chǎn)：維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項目數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯與變異。第三十五頁，共一百零三頁。BP個案研究CapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustries第三十六頁，共一百零三頁。本篇CaseStudy供應(yīng)商介紹公司CapitolProgressiveTower生產(chǎn)塑膠模組沖壓沖壓所有權(quán)U.SU.SU.S製造生產(chǎn)地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(shù)(1992)30095525該工廠員工數(shù)(1992)30095145設(shè)廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(shù)(1992)--同一生產(chǎn)線261其他非Honda的顧客數(shù)(1995)--同一生產(chǎn)線251第三十七頁，共一百零三頁。CapitolPlastics個案研究CapitolPlastics介紹前期:BP團隊支援Capitol的原因中期:BP輔導(dǎo)的過程與成效後期:BP專案在Capitol的結(jié)果本個案小結(jié)第三十八頁，共一百零三頁。CapitolPlastics介紹Capitol原本是美國三巨頭的供應(yīng)商，隨著三巨頭生意衰退，開始接觸新客戶，便開始與Honda接觸。Capitol在1978年成為Honda小型機車檔泥板的供應(yīng)商，Capitol在1982年才成為Honda汽車供應(yīng)商。

Honda希望Capitol的技術(shù)符合其需求，在控制臺零件這部份，要求Capitol與Honda在日本的供應(yīng)商Morioko來制訂控制臺零件技術(shù)協(xié)議。第三十九頁，共一百零三頁。前期:BP團隊支援Capitol的原因隨著Honda的成長，Capitol的銷售額明顯增加，但到1990年初隨著產(chǎn)業(yè)不景氣而開始衰退。Honda為了協(xié)助Capitol度過危機，就派BP團隊去支援Capitol。第四十頁，共一百零三頁。中期:BP輔導(dǎo)的過程強調(diào)以人為本的管理方式

-改變Capitol管理者對員工的心態(tài)改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率

-重新設(shè)計機器設(shè)施規(guī)劃以減少員工不必要動作改善工作環(huán)境

-以橡膠地板代替水泥地板

-更明亮的照明環(huán)境改善工作場所的安全

-使用自動化機械來代替手提式機械減少員工手臂受傷第四十一頁，共一百零三頁。中期:BP輔導(dǎo)的成效Capitol在BP團隊協(xié)助後在存貨、品質(zhì)管理、工作地點的清潔、員工健康的傷害，都帶來許多改善。在生產(chǎn)力與廢料的改善

生產(chǎn)力廢料生產(chǎn)力增加45%廢料減少67%第四十二頁，共一百零三頁。後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(1/2)Capitol沒有決心做改善工作，只是在應(yīng)付BP團隊，如果BP沒有注重的部份Capitol就不會去執(zhí)行。Capitol不想公開財務(wù)資訊給員工知道，擔(dān)心如果員工知道執(zhí)行BP之後能為公司節(jié)省成本，怕員工要求回饋到員工身上。第四十三頁，共一百零三頁。後期:BP專案在Capitol的結(jié)果(2/2)Honda的BP團隊離開之後，Capitol沒繼續(xù)執(zhí)行

BP的建議，使得問題又慢慢出現(xiàn)。Capitol管理者預(yù)估Honda技術(shù)協(xié)助所需的花費龐大。Capitol不確定是否有足夠資本去擴充物質(zhì)及人力資源，來滿足Honda不斷增加的需求。Capitol遂而尋求被大公司收購。第四十四頁，共一百零三頁。本個案小結(jié)BP帶來的改善:-改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率

-改善工作環(huán)境-改善工作場所的安全-增加生產(chǎn)力與減少廢料影響B(tài)P執(zhí)行成效原因:

Capitol的執(zhí)行態(tài)度只是在應(yīng)付BP，並非有決心想持續(xù)改善，無法真正落實BP精神。第四十五頁，共一百零三頁。TowerAutomotive個案研究Tower介紹前期:Tower與Honda的淵源中期:BP輔導(dǎo)的過程與成效後期:BP專案在Tower的結(jié)果本個案小結(jié)

第四十六頁，共一百零三頁。Tower介紹Tower起源於美國密西根州西部，並以工作倫理和追求改革為公司理念。Tower長期注重員工福利方面

-公司的獲利願與員工共享

-不會隨意解雇員工Tower在美國三巨頭汽車製造商中，是個技術(shù)能力佳且信譽良好的長期供應(yīng)商。在景氣好與衰退時，都能保持低成本優(yōu)勢。第四十七頁，共一百零三頁。前期:Tower與Honda的淵源Honda在1970年代末期，在拜訪一百多家的沖壓公司中開始接觸到Tower。起初Honda與Tower對於機械設(shè)計和維修方面有不同的看法，但經(jīng)過兩家公司協(xié)議之後，Honda開始與Tower合作。隨著Honda的營運規(guī)模增大，Tower之後陸續(xù)多次為Honda擴廠生產(chǎn)以符合其需求。第四十八頁，共一百零三頁。中期:BP輔導(dǎo)的過程

BP團隊開始於1989年，是從Honda內(nèi)部自焊接部門、品管部門、採購部門挑選出來。BP團隊採用兩種BP模式

-softBP(低投資的簡單方案)，對於工廠內(nèi)部設(shè)施佈置做改善。-hardBP(新設(shè)備的投資)，購買自動化銲接設(shè)備取代原先手動操作。Tower在技術(shù)能力方面取得Honda的信任，Honda願意接受Tower的提議去設(shè)置自動鑽孔裝置。第四十九頁，共一百零三頁。

中期:BP輔導(dǎo)的成效

自動化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並能減少焊接槍的磨損，使得焊接槍壽命大幅提升。自動感應(yīng)器來檢查焊接工作是否精確，能提升品質(zhì)要求。自動鑽孔設(shè)置來執(zhí)行鑽孔作業(yè)，能使得鑽孔深度一致並且減少鑽孔周圍的碎片，以減少員工受碎片的傷害。第五十頁，共一百零三頁。後期:BP專案在Tower的結(jié)果(1/3)Honda要求Tower提供詳細的經(jīng)營與作業(yè)資訊，但Tower認為Honda是想竊取商業(yè)機密，造成彼此關(guān)係緊張。Tower認為Honda人員去參訪Tower工廠太過頻繁、監(jiān)督過嚴。Tower認為Honda貨物檢驗太嚴苛，譬如檢驗過程中出現(xiàn)一個瑕疵品，會將同批次的其他貨品全部拒收。

第五十一頁，共一百零三頁。後期:BP專案在Tower的結(jié)果(2/3)Tower同時尋找其他顧問執(zhí)行WorkplaceTransformation方案，引起Honda的不滿。Tower對於焊接檢驗過程是否自動化與Honda意見不同。Honda要求Tower不斷的投資資源來擴充產(chǎn)能，以預(yù)備Honda有新的需求。第五十二頁，共一百零三頁。後期:BP專案在Tower的結(jié)果(3/3)Tower跟Honda在許多經(jīng)營理念不同之下，影響雙方合作關(guān)係，而後Tower開始去接收Ford﹐Toyata﹐Nissan的訂單，並且在美國肯塔基州建立一個新工廠來為Toyota和Nissan服務(wù)。Tower仍為Honda服務(wù)，但其服務(wù)重心不全然只以Honda為主，也同時為其他公司服務(wù)。第五十三頁，共一百零三頁。本個案小結(jié)BP帶來的改善:

-自動化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並減少焊接槍的使用壽命。-自動鑽孔設(shè)置來執(zhí)行鑽孔作業(yè)，能使得鑽孔深度一致並能減少員工受碎片的傷害。影響B(tài)P執(zhí)行成效原因:Tower跟Honda在BP處理事情上的理念不和，影響彼此關(guān)係，進而使Tower將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到其他公司上。第五十四頁，共一百零三頁。55ProgressiveIndustries

個案研究ProgressiveIndustries背景介紹Progressive與汽車業(yè)的淵源前期:如何接觸到Honda中期:BP團隊進入後的貢獻後期:BP團隊離開後Progressive的狀況本個案小結(jié)第五十五頁，共一百零三頁。56ProgressiveIndustries

背景介紹(1/2)Progressive是一間已成立40年的小型沖壓公司，在為Honda服務(wù)前就已是美國汽車業(yè)三巨頭的供應(yīng)商。目前經(jīng)營者是第二代-RustonSimon，不同於第一代的學(xué)經(jīng)歷背景(西北大學(xué)取的MBA學(xué)位)，較能接受新的知識及管理手法，對於日後Honda能順利推廣精實供應(yīng)鏈有很大的影響。第五十六頁，共一百零三頁。57ProgressiveIndustries背景介紹(2/2)技術(shù)面:本身擁有自己獨特沖壓模具的製造能力，與其他公司相比具有一定的競爭力。環(huán)境面:由於沖壓業(yè)技術(shù)門檻不高，激烈的削價競爭常會使的下游顧客因?qū)で筝^低的物料成本，而頻繁的更換供應(yīng)商。第五十七頁，共一百零三頁。58Progressive與汽車業(yè)的淵源Progressive曾因激烈的削價競爭，有一段時間放棄了汽車業(yè)的市場，但公司收益狀況改善有限。故在1984年Simon接手後，決定仍重接汽車業(yè)的訂單。因離開過一段時間，顧客對其技術(shù)能力有疑慮。所以是先幫其他小型沖壓公司製作他們技術(shù)能力外的零件，有一定成效後，慢慢的才獲得大廠商的訂單。第五十八頁，共一百零三頁。59前期:Progressive如何接觸到Honda於1986，Simon在雜誌上看到Honda誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告(如後圖所示)，其中要求有興趣的供應(yīng)商需提供公司的相關(guān)資料(如:歷史、設(shè)備、收益狀況)。之後由3~4位Honda採購人員組成的團隊，參訪了120家沖壓公司。挑選了七家供應(yīng)商，而Progressive則是選中的七家中最小的公司。第五十九頁，共一百零三頁。60Honda誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告第六十頁，共一百零三頁。61被Honda挑選的原因優(yōu)秀的品質(zhì)控管願意使用日本的沖壓模具─設(shè)計不同:美國v.s.日本領(lǐng)導(dǎo)團隊願意學(xué)習(xí)Honda生產(chǎn)方法第六十一頁，共一百零三頁。沖壓模具的比較:美國v.s.日本種類美製日製硬度硬鋼軟鋼成本貴便宜換模時間長短壽命長短維護次數(shù)少多日製的優(yōu)點日製的缺點之後Progressive針對日製模具維護次數(shù)過於頻繁的缺點進行改善，並將改良後的製造技術(shù)迴饋給Honda。第六十二頁，共一百零三頁。63中期:BP團隊進入後的貢獻1.藉由資料的收集改善沖壓的感應(yīng)裝置(如:壓力的噸數(shù)、角度)2.新技術(shù)的引進v.s.額外的責(zé)任─在美國:供應(yīng)商只做沖壓的部份在日本:沖壓→焊接→裝配，一併交給供應(yīng)負責(zé)。3.人資方面:Progressive受到Honda的影響，它近年來極少解雇員工。第六十三頁，共一百零三頁。64後期:BP團隊離開後的狀況

給Honda的訂單數(shù)呈倍數(shù)以上的成長公司CapitolProgressiveTower對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%第六十四頁，共一百零三頁。65本個案小結(jié)(1/2)本個案成功的關(guān)鍵因素

1.管理階層對新知識的開放態(tài)度2.對Honda的信賴3.管理階層的支持(資金與技術(shù)的投入)─極力推廣BP團隊引進的訓(xùn)練並全額補助

有受教育訓(xùn)練的員工4.勇於接受額外責(zé)任並挑戰(zhàn)新技術(shù)─沖壓後的製程~焊接並裝配零組件第六十五頁，共一百零三頁。66本個案小結(jié)(2/2)BP專案的實施使的Progressive不僅本身技術(shù)能力有所改進並進一步發(fā)展出新的製造能力。對於顧客需求的配合度，新知識的接受度以及勇於挑戰(zhàn)新的製程都是本個案成功的要因。Progressive是一個相當成功的個案，可作推廣精實供應(yīng)商的良好範本。第六十六頁，共一百零三頁。67BP團隊對供應(yīng)商的成效公司CapitolProgressiveTower主要產(chǎn)品塑膠模組沖壓沖壓BP影響程度個別工作區(qū)域整個工廠整個工廠Honda離開後能否繼續(xù)維持不能能複雜的因素知識跨工廠的傳遞沒有(只有一間)沒有(只有一間)有，但很少Kazien建立在工廠內(nèi)部文化沒有有生產(chǎn)線上改變勞動力牽涉到Kazien成果很少很少很少滿足成本、品質(zhì)、交貨要求沒有有有影響Honda在生產(chǎn)過程的決策沒有有(模具的硬度與維護)有(模具的硬度與維護)投資新的技術(shù)能力沒有沒有有(轉(zhuǎn)換壓力裝置)學(xué)習(xí)新的生產(chǎn)流程沒有有(沖壓後的裝配)沒有第六十七頁，共一百零三頁。68分析BP的成效與供應(yīng)商能力Kaizen方法(一種經(jīng)營管理法，注重聽取工人的意見並以此為依據(jù)逐步完善生產(chǎn))

採納度:Capitol＜Tower＜Progressive過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產(chǎn)出，垂直整合是一個的優(yōu)先選擇。但近年來透過與個別供應(yīng)商之間長期合作關(guān)係，也可以達到與垂直整合相同的效果。所以這三個個案可作為不想垂直整合的顧客另一可行的選擇，只是執(zhí)行上亦有難度在。

第六十八頁，共一百零三頁。69LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)第六十九頁，共一百零三頁。70LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)第七十頁，共一百零三頁。71流程的結(jié)構(gòu)化

可以讓知識易於被汲取而有下列特質(zhì)的知識是較難傳遞的-摘要的、複雜的科學(xué)基礎(chǔ)知識-作業(yè)內(nèi)容尚未文字化第七十一頁，共一百零三頁。BP團隊在知識傳遞上的優(yōu)點相對於複雜的科學(xué)知識，生產(chǎn)線上的技術(shù)是更明確且簡單。透過BP發(fā)展出來的解決方案有較高的可行性。標準化的過程將有助於形成持續(xù)改善的迴圈。透過BP一開始小範圍的推展，能將組織內(nèi)潛在的反彈聲音降到最小。第七十二頁，共一百零三頁。73LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)第七十三頁，共一百零三頁。74兩個影響知識接收的關(guān)鍵吸收能力absorptivecapacity：吸收新知識的能力取決於接受者廠內(nèi)既存的相關(guān)知識多寡，先驗知識有助於新知識之吸收與利用。組織認同organizationalidentity：組織認同是指組織成員在行為與觀念是否與其所加入的組織具有一致性，覺得自己在組織中既有理性的契約和責(zé)任感，也有非理性的歸屬和依賴感，以及在這種心理基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的對組織活動盡心盡力的行為結(jié)果。第七十四頁，共一百零三頁。組織認同

(organizationalidentity)組織具有高度的組織認同、靈敏的開放系統(tǒng)焦點、開放且積極進取的組織文化，則組織將會更為快速達成學(xué)習(xí)的目標。組織具有較低的組織認同、低度的衝突容忍、低度的開放系統(tǒng)焦點，以及強烈的個人主義色彩的組織文化，則達成學(xué)習(xí)目標的速度將較慢。第七十五頁，共一百零三頁。76慎選知識接受者(供應(yīng)商)在挑選的標準上有下列建議─具有高度的學(xué)習(xí)傾向─願意讓作業(yè)能夠完全被進入─認同Honda的『不解雇政策』是BP成功的關(guān)鍵因素。建議顧客嚐試透過創(chuàng)造精實供應(yīng)商，將小型廠扶植成為高度忠誠的中型廠，或是找已有強壯客戶基礎(chǔ)但仍有進步空間的公司第七十六頁，共一百零三頁。77LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)第七十七頁，共一百零三頁。78自力更生的精實供應(yīng)商(1/2)BP意外的反效果：過度依賴Honda會降低供應(yīng)商自己掌握精實生產(chǎn)的動機，只會一昧順從BP團隊而低估了自身的價值。例：CapitolPlastics缺乏自發(fā)的動機與積極的態(tài)度，廠內(nèi)各項因BP專案發(fā)起的改善措施在BP團隊離開後都沒有再維持下去。因此學(xué)習(xí)期間的雙方維持適度的緊張關(guān)係未必是壞事，反而可以避免供應(yīng)商之過度依賴，並刺激其自力更生。第七十八頁，共一百零三頁。79自力更生的精實供應(yīng)商(2/2)自力更生的現(xiàn)象在大公司表現(xiàn)較好，因為他們有較強的認定、較稱職的參與者，並且迫不及待降低對Honda的依賴程度。Honda希望培養(yǎng)的是可以自力更生的精實供應(yīng)商，但無法以此當挑選供應(yīng)商的唯一考量。第七十九頁，共一百零三頁。80LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)第八十頁，共一百零三頁。81教學(xué)與監(jiān)控的平衡在輔導(dǎo)供應(yīng)商新技術(shù)時，Honda會對其現(xiàn)存的表現(xiàn)進行監(jiān)控，監(jiān)控行為帶來的緊張會威脅到學(xué)習(xí)。例：頻繁的訪廠與資料索取讓Tower認為Honda似要竊取其商業(yè)機密，加上Honda對於產(chǎn)品的要求極度嚴格，試車階段有任何問題立即要求改進，導(dǎo)致雙方關(guān)係陷入緊張。當教學(xué)行為必須介入供應(yīng)商作業(yè)時，應(yīng)該要用更謹慎的態(tài)度避免造成供應(yīng)商的不適感。第八十一頁，共一百零三頁。82LessonsForCustomers12345流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關(guān)鍵努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡別擔(dān)心知識外溢給競爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧多個顧客而影響其回應(yīng)第八十二頁，共一百零三頁。83培養(yǎng)精實供應(yīng)商的風(fēng)險隨著整體供應(yīng)鏈的效能提升，所以會使擁有共同供應(yīng)商的競爭者也隨之受惠。知識外溢spillover：精實生產(chǎn)的導(dǎo)入透過共同的供應(yīng)商也造福了Honda的競爭者，如：Ford、GM。Honda策略：不刻意避免知識外溢，將精實概念導(dǎo)入供應(yīng)商的全體作業(yè)，並透過培養(yǎng)長期穩(wěn)定如婚姻般的供應(yīng)商關(guān)係來確保供應(yīng)商能有良好回應(yīng)。第八十三頁，共一百零三頁。84LessonsForSuppliers第八十四頁，共一百零三頁。85LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認你的顧客是值得信任的鼓勵廠內(nèi)所有的成員貢獻他們的好點子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快第八十五頁，共一百零三頁。86LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認你的顧客是值得信任的鼓勵廠內(nèi)所有的成員貢獻他們的好點子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快第八十六頁，共一百零三頁。87供應(yīng)商在沒有合約保證下，是否應(yīng)該投資於自我能力的提升以達成顧客的需求？依照所要學(xué)習(xí)的技術(shù)屬性將有下列兩種情況：特殊型技術(shù)：供應(yīng)商應(yīng)該要確認客戶是否願意擔(dān)保這些投資日後會有回報。通用型技術(shù)：供應(yīng)商要確保無論基於顧客承諾、會計利潤、現(xiàn)有顧客的關(guān)係維繫…等各方面都可以安度學(xué)習(xí)期。第八十七頁，共一百零三頁。88BP的屬性與學(xué)習(xí)過程可能的風(fēng)險BP屬於通用型技術(shù)，教授的是通用型的問題解決方法。例：Tower個案中，在BP專案導(dǎo)入期間，雖然學(xué)習(xí)的是通用型的技術(shù)，但由於Honda的涉入與要求程度極高，Tower在學(xué)習(xí)期間即因轉(zhuǎn)移過多精力配合Honda而影響其與Ford的合作關(guān)係。第八十八頁，共一百零三頁。89LessonsForSuppliers1234了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上確認你的顧客是值得信任的鼓勵廠內(nèi)所有的成員貢獻他們的好點子如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快第八十九頁，共一百零三頁。90信任的類型以能力為基礎(chǔ)的信任Competencetrust以契約為基礎(chǔ)的信任Contractualtrus以聲譽為基礎(chǔ)的信任Goodwilltrust第九十頁，共一百零三頁。91Competencetrust以能力為基礎(chǔ)的信任─由於Honda在精實生產(chǎn)上的專精，其能力是無庸置疑的，獲得供應(yīng)商們一致的尊崇，這種以能力為基礎(chǔ)的信任有助於在導(dǎo)入BP初期克服懷疑的聲浪。第九十一頁，共一百零三頁。92Contractualtrust以契約為基礎(chǔ)的信任─表面上Honda極少提供正式合約，但會隱喻保證對有能力的供應(yīng)商持續(xù)每年的購買量，這樣加強了與供應(yīng)商間的關(guān)係更勝過一些只重視白紙黑字照章辦事的顧客。第九十二頁，共一百零三頁。93Goodwilltrust以聲譽為基礎(chǔ)的信任─大量的資訊分享與協(xié)調(diào)通常都會被供應(yīng)商反抗，因為怕資料會被投機使用，但是Ho