加強施工企業(yè)項目管理實施低成本戰(zhàn)略(論文)

加強施工企業(yè)項目管理實施低成本戰(zhàn)略葉開福國斌凱通交通工程有限公司摘要：本文以施工項目的開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營過程為主線，全面闡述了施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的意義和必要性，提出了實施低成本戰(zhàn)略中存在的問題，重點論述了實施低成本戰(zhàn)略過程中須要實行的各種管理措施和制度。關鍵詞：項目管理低成本戰(zhàn)略工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，因此施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，處理好企業(yè)對項目經(jīng)理部的責權利關系，是施工企業(yè)成本管理的重中之重，也是企業(yè)獲得有效利潤的重要條件。企業(yè)與項目經(jīng)理部責權利關系明晰，項目經(jīng)理部就有降低施工成本的動力和目標。各個工程項目施工成本降低，企業(yè)競爭力自然會上升。1低成本戰(zhàn)略1.1低成本戰(zhàn)略的概念加強施工企業(yè)項目管理，通過限制生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的成本，把成本降低到最低，成為本行業(yè)中成本事先者的戰(zhàn)略即為低成本戰(zhàn)略。它的實質就是價格競爭，企業(yè)要做到：人無我有，人有我廉；不削價，使自己成為成本事先者。市場確定價格，企業(yè)確定成本，成本確定利潤。產(chǎn)品的價格我們確定不了，也即價格是確定的，為了獲得利潤，我們就應當最大程度的降低成本。1.2選擇低成本戰(zhàn)略的緣由1.2.1馬路市場的現(xiàn)狀全國具有綜合承包資質的施工企業(yè)多而分散，多數(shù)為原有的部屬國營大型施工企業(yè)或者地方原養(yǎng)護單位演化而成。20年的馬路市場開放，隨著眾多的所謂“外行”涌入多年，原有的馬路專業(yè)施工隊伍在一般性的施工中所具有的傳統(tǒng)優(yōu)勢失去了。招投標市場以低價競標，在施工中以低質完成，以及市場機制的不完善，造成競爭日益激烈?？傮w最低價中標或者合理低標是馬路建設市場的必定發(fā)展趨勢。1.2.2價格趨低是一個長期的必定趨勢馬路產(chǎn)品是技術含量和附加值低的產(chǎn)品；施工市場太大，還沒有產(chǎn)生處于壟斷地位的施工企業(yè)能夠操縱價格；馬路市場投資的主體將進一步多元化，由原來的以政府事業(yè)單位為主，變?yōu)橐酝顿Y人為主以政府為附，由現(xiàn)在的供應公共產(chǎn)品變?yōu)楣?，投資人把資本投入到馬路市場，主要目的是追逐資本的利潤最大化，就會要求少投入多產(chǎn)出，在最短的時間內產(chǎn)生回報，結果就會使投標價更低、工期更短而質量符合要求。1.2.3在市場競爭中愛護自己在目前的馬路建設市場中，哪家企業(yè)的價格低，它中標的幾率就大，就有優(yōu)勢，它就能在市場競爭中處于有利地位。1.2.4保持領先的競爭地位有效的實施低成本戰(zhàn)略，可以使我們處于本行業(yè)的領先地位，進一步擴大我們相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢；可以進一步提高在建項目的利潤率；還可以加大我們企業(yè)的積累，為完善產(chǎn)品鏈，增加企業(yè)的抗風險實力供應條件。2低成本戰(zhàn)略存在的問題2.1工程成本管理相識片面工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工管理和干脆生產(chǎn)人員，而不只是財務和經(jīng)營管理人員。有些企業(yè)一提到成本管理就想到這是項目經(jīng)理和財務部門以及經(jīng)營人員的事情。其結果是技術人員只負責工程技術和質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)進度，材料管理人員只負責材料的選購 和驗收?？此坡氊熋鞔_，但成本管理責任沒有落實，就會產(chǎn)生嚴峻后果：生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必定會導致窩工而增加費用；技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必定會導致材料奢侈和二次倒運費的增加；技術人員為了保證工程質量，接受了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必定會使成本增大。由此可見，項目經(jīng)理、財務和經(jīng)營人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體。要走出這個相識上的誤區(qū)，必需對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強成本管理教化并實行措施，在施工項目中培育劇烈的成本意識，讓參加施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟效益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，使成本管理工作在施工項目管理中得到貫徹和實施。2.2工程目標成本的可操作性不強產(chǎn)品成本的限制要依據(jù)肯定的標準來進行。施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程，因其具有單一性，各工程成本之間缺乏可比性，如何針對每一個工程項目制定出可操作的工程成本限制目標（目標成本）特別關鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)分在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。很多施工企業(yè)只是依據(jù)閱歷確定一個目標成本，此目標成本不具有彈性和動態(tài)性，不充分考慮每個工程施工過程中不同的環(huán)境、人文、施工條件和工期的要求。項目經(jīng)理部又將這一目標成本依據(jù)人工費、材料費、機械費、間接費等按同比例套算下來，而不能依據(jù)條件的改變而調整項目成本限制目標；項目成本管理方面，只有簡潔的規(guī)章制度，成本目標沒有細化、量化，執(zhí)行時隨意性較強。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到限制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的緣由。因為各工程項目之間沒有可比性，結果到下一個工程項目照樣如此，使目標成本恒久停留在目標上。實行標后預算是較從前進步了很多，但標后預算的確定絕不行能精確的反應施工成本的真實性。所以，又出現(xiàn)了精細管理，但是精細管理的成果能作為成本標準嗎？2.3權責利相結合的嘉獎機制不完善堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。紅眼病和大鍋飯普遍存在。這種只支配工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，嚴峻挫傷有關人員的主動性，給成本管理工作帶來不行估量的損失。3低成本戰(zhàn)略的實施制定一個具有可操作性的動態(tài)目標成本，針對具體工程接受適當?shù)牡统杀緫?zhàn)術，通過生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一系列措施來實現(xiàn)目標。3.1目標市場的選擇3.1.1企業(yè)的發(fā)展需選定好目標市場馬路施工企業(yè)的產(chǎn)品主要有路基、路面、橋梁、交通平安設施。我國高速馬路網(wǎng)的規(guī)劃為七射，九縱，十八橫。為完成此規(guī)劃，目前全國馬路市場年投資約3000億，馬路市場特別廣袤，施工企業(yè)大有可為。3.1.2資源配置企業(yè)的資源配置應當和產(chǎn)品結構相匹配。在目前，馬路市場競爭激烈，施工企業(yè)產(chǎn)品特別暢銷，施工企業(yè)人力資源、資金和設備短缺的現(xiàn)象比較明顯。隨著買方對施工單位的人員、設備、施工進度、資金投入實力等方面的要求標準的逐步提高，施工企業(yè)必需提高自身素養(yǎng)，提高經(jīng)營管理水平，使企業(yè)可利用的資源能夠滿意市場的要求。3.2投標階段項目管理3.2.1投標階段成本管理工作就是通過編制施工預算為最終確定投標價格供應依據(jù)。依據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘狀況，經(jīng)營部門編制施工組織設計，確定材料（構件）價格；依據(jù)預算編制程序計算出本公司該工程的最低報價。施工企業(yè)結合自身的投標閱歷，在最低報價的基礎上合理確定投標報價。預算成本的計算為企業(yè)投標供應了牢靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避開了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。3.2.2合理利用平衡報價在我們投標的過程中，會實行不平衡報價的投標方法。不平衡報價的特點：對施工過程中工程量可能削減的項目，投標時接受較低的價格，單價利潤較低；對施工過程中工程量可能增加的項目，投標時接受較高的單價，單價利潤比較高。合理利用平衡報價，就為施工過程中，盡量利用設計變更，從而謀取更大的利潤埋下了伏筆。3.3施工打算階段項目管理3.3.1標后預算工程中標后開工之前，施工企業(yè)應確定項目經(jīng)理部的承包指標（即預算成本），把承包指標作為項目經(jīng)營的考核指標；項目經(jīng)理部應依據(jù)承包指標編制施工成本預算。預算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。工程中標后，企業(yè)應依據(jù)中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、支配利潤等項目從中標額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，假如超過或不夠時，要按實際應交數(shù)予以調整；現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設施費依據(jù)實際須要進行調整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉，再依據(jù)施工現(xiàn)場實際狀況由項目經(jīng)理部提出該項費用支配，經(jīng)企業(yè)審批后作為預算成本的組成部分。項目經(jīng)理部要依據(jù)企業(yè)的預算成本編制施工成本預算。一是依據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行細致分析探討，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)建條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料（構件）消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，具體確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出物料、機械單價限制表，結合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，依據(jù)部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本限制作好打算。編制承包指標和責任預算，必需遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預料，承包指標要有肯定的彈性，要考慮市場改變的影響，如材料費用，依據(jù)我國工程造價改革精神，材料價格將漸漸脫離定額價、實行市場價，實際施行中材料價格受市場的影響最大。編制之前，要細致、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保承包指標和責任預算的精確性和可行性。3.3.2選購 一次勝利的選購 不是使供應方無利可圖，而是讓供應方獲得合理利潤的同時，我們的利益目標得以實現(xiàn)。不是價格越低越好，不讓供應方無利可圖。無利可圖的事情沒人會做。因此，選購 價格越低，隱藏的不確定風險越大。通俗地講：買便宜的，便宜用，此為上策，即留意了選購 環(huán)節(jié)上的，又在施工中精細管理；中策，買的貴了，便宜著用，這反映了市場材料價格的不確定性，但施工中也必需以最省的方法用；下策，買的貴了，又貴的用，這是堅決要不得的。3.3.2.1戰(zhàn)略選購 與戰(zhàn)術選購 戰(zhàn)略選購 ：保證選購 產(chǎn)品的供應是第一位的，價格次之，其目的是降低總成本，而不是降低選購 成本的某一塊，局部成本的增大可以忽視。戰(zhàn)術選購 ：價格第一。誰的價格最低，就選購 誰的。3.3.2.2分包（選購 ）分包是一種選購 行為，并且是戰(zhàn)略選購 。分包的目的不是降低風險，是通過專業(yè)化的第三方供應更高效的服務，降低成本，向成本低的地方轉移。分包的目的：削減人員，降低成本，強化核心實力，獲得分包商專業(yè)學問，縮短進入市場的時間。3.3.2.3分包風險分包事實上加大了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風險。分包過程中主要存在如下風險：分包商信息不對稱，不能全面了解分包商的真實狀況；分包可能導致發(fā)包企業(yè)核心業(yè)務的削減或變弱；分包可能導致發(fā)包企業(yè)的商業(yè)信譽降低。分包風險目前是我們應當側重加以特殊留意的。3.3.2.4分包風險管理企業(yè)假如不能有效管理好分包，企業(yè)的競爭力就會動搖。因此分包商的選擇要慎重，盡可能的使分包商的牢靠性風險降低，分包選購 的原則是：對象廣泛，公允競爭，不能信任小的分包商。在分包風險管理過程中應處理好如下兩方面的問題：第一，選擇分包商的數(shù)量。分包商數(shù)量的選擇問題，事實上是分包商份額的分擔問題。從選購 方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對分包商進行壓價，缺乏選購 成本限制的力度。而從分包商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給選購 方以商業(yè)折扣，削減貨款的支付和選購 附加費用，有利于削減現(xiàn)金流出，降低選購 成本。因而，在進行分包商數(shù)量的選擇時既要避開單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選分包商擔當?shù)墓蓊~足夠，以獲得分包商的實惠政策，降低物資的價格和選購 成本。這樣既能保證選購 物資供應的質量，又能有力的限制分包價格。并以不損害自身實力和信譽為前提，確保自身有穩(wěn)定許久發(fā)展的空間。其次，選擇分包商的方式選擇分包商的方式有：招標選購 和非招標選購 。招標選購 的優(yōu)點：可以利用分包商之間的競爭來壓低價格，以最低價格取得符合要求的工程或貨物；多種招標方式的合理組合運用，也將有助于提高選購 效率和質量，有利于限制選購 成本。3.4施工階段項目管理3.4.1項目經(jīng)理部的建設3.4.1.1選準項目經(jīng)理，建立和諧項目管理層首先，項目經(jīng)理要依據(jù)德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培育和作風建設，讓他們有機會在項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習項目經(jīng)理崗位上熬煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務素養(yǎng)。第三，項目經(jīng)理部要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則。公司選聘項目經(jīng)理，項目經(jīng)理選聘項目部管理人員，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要依據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流淌，實行派遣與聘用相結合的機制，依據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。第四，加強項目部人員管理意識的培育，項目部意識培育主要有四個方面：項目經(jīng)理的決心、信念和實力；全員管理技能水平；工作協(xié)作意識（團隊意識）；成本限制意識。3.4.1.2項目承包項目的價格計算一般包括了三部分：預估投入成本+利潤+風險。項目外包和內包，項目價格計算上都要考查這三部分，假如接受項目外包，則公司與承包方協(xié)商好價格即可。而內包形式，利潤部分比較簡潔，將公司整體利潤空間分割一部分給項目團隊，風險部分由公司整體擔當。因為內包狀況下，項目團隊并不是法人實體，不具有擔當風險的實力，因此公司考慮利潤空間時把風險成本計算在內。接受內包形式最困難的是如何估算投入成本。項目內包后仍舊須要利用公司的資源來完成項目，全部這些資源投入的成本要記入項目成本。在進行內包計價時，有兩種方式，第一種方式是內包價格扣除了公司預估的公司投入的資源成本，其次種方式是內包價格包含了全部的成本，項目經(jīng)理部在運用到任何一項資源時，公司“賣”資源給項目團隊。因此，公司內部資源定價是合理確定內包價格的前提，內部資源定價如何保證合理性，是每個企業(yè)須要依據(jù)自身狀況進行量化分析的結果，沒有統(tǒng)一的標準。同時，內部資源定價必需輔之于企業(yè)內部的全面成本管理，這樣才能夠真正評估公司內部績效。3.4.1.3項目部收入安排公允理論認為，當一個人察覺到自己的工作與所得到的酬勞之比，同其他人的工作與酬勞之比相等時，就公允，否則就不公允。公允能起到激勵的作用，不公允會起消極的作用。人能否得到激勵，不僅是他得到了什么樣的酬勞，更重要的是與別人相比，這樣的酬勞是否公允。他不僅關切自己所得酬勞的肯定量，而且關切自己所得酬勞的相對量。收入安排制度的最終目的是促進人力資源的優(yōu)化配置，要讓職工在安排中感覺到公允受到激勵，崗位薪級工資制的完善要與其他制度配套實施才能取得預期的效果，從企業(yè)內部應建立以下方面的配套制度：第一、崗位評價制度實行以崗位薪級工資制為主的工資安排模式，崗位評價制度是重要的基礎工作。要在現(xiàn)有的基礎上理順內部安排關系，合理確定各類崗位的工資收入比例，打破原有工資結構的平衡，這要求新的崗位結構有令人信服的依據(jù)，要求有科學的崗位評價方法、手段與之配套，否則，極易造成新的不平衡，甚至引發(fā)沖突.其次、績效考核、評價體系崗位聘任、升降、工資的兌現(xiàn)都要以對職工的考核評價為基礎。因此，要設定科學合理的考核評價指標體系，建立公開、公正、公允的考核評價制度，實行嚴格的兌現(xiàn)。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的主動性。激勵職工主動性的公允感是通過科學、公允的崗薪工資考核評價體系來達到的。即使再科學合理的薪酬制度，假如考核評價體系不能給職工帶來公允感，都不能起到激勵職工的作用。第三、處理好改革與穩(wěn)定的關系崗位薪級工資制是為了提高效率，合理拉開收入差距，這必定會打破原有的均等態(tài)勢，而原有的均等態(tài)勢是長期以來形成的，職工的思想轉變有個過程，假如改革的尺度和進程駕馭不好，超過職工的心理承受實力，產(chǎn)生新的不公允感，將會造成職工隊伍的不穩(wěn)定，改革所帶來的激勵效應就可能會被負面效應抵消。3.4.2成本管理施工期間的成本管理主要指依據(jù)施工成本預算，在施工中實行技術、管理、組織的措施進行成本限制和分析，修正施工成本預算，降低成本，加快工程進度，保證施工預算的貫徹實施。3.4.2.1切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參加，施工生產(chǎn)全過程限制成本費用的良好氛圍。對于項目部內部，要搞清哪些成本是由哪些部門、什么崗位負責限制的，即成本管理的“交圈”流程，成本出現(xiàn)問題是由什么緣由引起的，只有這樣才能將成本限制落實到實處，才能實現(xiàn)全員、全方位成本管理。3.4.2.2建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、限制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預料、決策、支配、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效剛好發(fā)覺和解決偏離管理標準的問題；四要細致加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)3.4.2.3堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行標后預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支支配審批制、管理費用開支定額制、項目財務委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。3.4.3選購 管理（勞務管理）選購 是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要依據(jù)項目的實際狀況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是常常接受的方式。招標方式確定勞務隊伍，對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。但在這里要強調合理低價。勞務市場競爭特別激烈；并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平實力參差不齊，很多勞務隊伍不具備擔當虧損的實力。為維持運轉，很多競爭實力不足的勞務隊伍以低于成本價進行競標。低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動主動性低下；或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的狀況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿意自己的要求。甚至有些包工隊攜工資款一走了之，按現(xiàn)行政策，主包單位要擔當支付民工工資的責任。出現(xiàn)這種狀況，使施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目保證不能工程進度，對企業(yè)形象和信譽造成惡劣影響，將承受來自政府、社會、業(yè)主的巨大壓力；勞務隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會擔心定因素。為避開出現(xiàn)這種狀況，加強外部勞務的管理應從以下方面著手：第一、規(guī)范運用制度。不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)，避開吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工。堅持“以我為主，為我運用，合理有序，考核業(yè)績，留意實力”的方針，堅持勞務運用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。其次、嚴格資質審查與分包。施工企業(yè)盡可能接受比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參加施工。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必需”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業(yè)績等）。“三必需”，即：必需簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必需保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必需杜絕整體分包和層層轉包。第三、加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教化、運用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程平安、質量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、平安質量、遵紀遵守法律和工藝技術教化，以良好的政治、技術、管理素養(yǎng)和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象?？赡艿臓顩r下，拿出部分資金用于嘉獎勞務隊伍，規(guī)定在施工質量、進度、平安達到較高要求的狀況下，勞務隊伍可獲得嘉獎，以提高勞務隊伍施工主動性，施工企業(yè)、勞務隊伍達到雙贏。3.4.4項目評估、合同管理實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是降低成本，堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用相識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題，必需抓好四個方面的工作：一是要提高相識。把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎工作，自覺地搞好評估和測算。二是公司要加強評估、測算的組織領導，要成立特地的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三是實行項目經(jīng)理負責制，依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四是要細致進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理剛好訂正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是經(jīng)營管理人員應重點探討的項目文件。國內建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內建筑市場為買方市場的現(xiàn)狀。買方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權。在這種狀況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說經(jīng)營管理人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是同等和公正，漢語語義有多重性和困難性的特點，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為經(jīng)營管理人員有效利用合同條款創(chuàng)建了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)勸服力，索賠勝利的可能性也比較大。因招投標制度在國內建筑市場的廣泛實施，特殊是最低價中標原則的實行，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個別狀況下甚至沒有利潤。在這種狀況下，項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關鍵。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。3.4.5質量管理從質量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質量并非越高越好，超過合理水平常，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，接受科學合理、先進好用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質量過剩，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。3.4.6工期管理從工期成本限制上要效益，如何處