流程管理體系詳解

流程管理體系詳解提綱第一章

正確理解流程管理第二章

流程規(guī)劃第三章流程梳理第四章流程執(zhí)行第五章流程檢查第六章

流程優(yōu)化第七章

流程管理長效機制第八章

流程管理團隊流程管理的價值把握流程的本質抓住流程管理的重點不要把流程僅僅看成是活動流程端到端的實戰(zhàn)與感悟以流程為導向的管理模式流程管理PDCA環(huán)如何在企業(yè)推動流程管理管理活動應為目標向導，要為公司解決問題并帶來價值并對流程管理的認識應把流程管理的價值說清楚，并能說服他人，讓流程管理得到公司的認：理解而不是復述用公司各級員工熟悉的管理語言表達、宣傳結合公司實際，解決實際問題說清楚給流程管理能給公司帶來的價值1.1

流程管理的價值流程管理是獲得整體最優(yōu)的前提企業(yè)之間的競爭是全方位的，是管理體系的較量，并非局部好的系統(tǒng)管理師企業(yè)成功的關鍵，好的系統(tǒng)管理能力才會讓讓企業(yè)表現出整體的競爭力把管理視野放到整個企業(yè)上，將獲得企業(yè)整體最佳投資回報管理的視角決定管理的成效從人的角度：企業(yè)系統(tǒng)看成幾個層級，幾個大的部門，直到崗位及崗位配備的人；從財的角度看：企業(yè)的利潤=收入-支出；從流程的角度：把企業(yè)看成幾個一級流程，一級一級往下分，直到崗位集體操作的活動1.1

流程管理的價值例行過程例行過程=流程過程結果流程管理是卓越績效的保障好的經營結果來自好的過程管理流程管理主要是管理例行的過程項目管理原則管理流程管理流程是實現結果的關鍵，流程管理是保證企業(yè)經營結果順利實現的關鍵流程管理是企業(yè)運營效率高低的關鍵客戶需求實現流程：以客戶需求為輸入，以客戶滿意為輸出的流程系統(tǒng)；企業(yè)經營系統(tǒng)是建立在流程框架基礎上的，流程的設計能力決定了企業(yè)經營系統(tǒng)的設計能力；企業(yè)流程體系由問題導向和部門導向朝只能管理的方式轉變；提高企業(yè)運營效率和投資回報率的關鍵在于流程，流程規(guī)劃、流程梳理及流程優(yōu)化的目的就是確保流程卓越，提高流程的設計能力，最大化增值活動，最小化不增值活動；戰(zhàn)略只有落實到流程上才能夠落地通過流程將戰(zhàn)略分解到人員：1.1

流程管理的價值戰(zhàn)略流程人員戰(zhàn)略目標關戰(zhàn)鍵略因成素

功目標設計管控目標(考核)設計管控1.1

流程管理的價值直線職能弄濕組織架構急需流程管理來平衡流程導向的組織架構設計，最求的是整體最有，最求的是目標導向，關注的是客戶的價值與滿意度，彌補了職能固有的不足，構件基于流程的水平同級決策機制，提高了職能組織水平協(xié)作能力與整合效益。專業(yè)專業(yè)專業(yè)同協(xié)協(xié)同協(xié)同協(xié)同協(xié)同同協(xié)流程型組織與執(zhí)行職能組織的關系：1.2

把握流程的本質流程的本質是什么：流程的本質是流程存在的目的、意義和價值。如何把握流程的本質：把握流程本質的關鍵點在于分析并找到流程對于客戶及公司的價值對于客戶的價值來源于客戶需求的分析，對于公司的價值來源于公司的戰(zhàn)略級經營目標。1.3

抓住流程管理的重點什么樣的流程需要管理：要具備可管理的條件，流程到了可管理的級別；具備管理的價值，有合適的投資回報；流程的生命周期：導入期成長期成熟期衰退期沒必要把固定工作固化成結構化、流水線似的操作流程管理介入的最佳時機流程管理施展拳腳的最佳時機流程管理撤除對應工作階段1.3

抓住流程管理的重點什么樣的流程具備可管理的價值：有合適的投資回報流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部門的流程流程的參與人越多越值得管理流程發(fā)生的頻率越高越值得管理1.4

不要把流程僅僅看成是活動流– 最大化保留和增加增值活動，去除和減少不增值的活動職責分配活動流規(guī)定了做事的先后順序，職責規(guī)定了由誰來做合理的職責分配加上好的活動流程可以提高流程的執(zhí)行力執(zhí)行人員崗位對執(zhí)行人員素質的要求會影響流程設計的復雜程度流程目標 ?其他資源– 活動流的效率與效果很大程度依賴于資源的配備，常見資源有：資金、設備、設施、信息系統(tǒng)等信息溝通做流程設計時，要為流程配備好信息流，減少流程異常溝通的情況信息流設計中重點是將流程中的知識、規(guī)則提煉出來時間安排流程靠設計各個節(jié)點的時間標準來控制進度怎樣界定端到端整個企業(yè)的運作可以看成一個端到端的流程：以市場需求為起點，以經營及戰(zhàn)略目標（包含客戶滿意）達成為結束；端到端的本質是全局管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略導向的，是追求整體最有，追求最終層面的產生，而非在個人、部門或細節(jié)上達成目標。1.5

端到端的實戰(zhàn)與感悟什么叫端到端：– 從獲取客戶需求開始，到客戶（內部客戶和外部客戶）滿意結束；開始 活動1 活動2 活動3 活動i 結束客戶需求客戶滿意流程導向的管理模式的特征：以戰(zhàn)略、客戶為導向流程的本質是它想達到的結果，從公司整體來看，流程的目的就是為客戶創(chuàng)造價值，實現公司的戰(zhàn)略目標以流程為主線以流程為切入點，以構建卓越的流程為核心，管理體系的其他要素都圍繞著卓越流程的設計及有效運營組織的流程成為企業(yè)通用的運營平臺和核心管理對象把管理聚焦到流程上，從做事情的方法上去看是否正確、高效1.6

以流程為導向的管理模式 1.7

流程管理PDCA環(huán) 流程稽查流程績效評估流程審計客戶滿意度評估流程優(yōu)化流程執(zhí)行流程規(guī)劃流程梳理PDCAP—構建卓越的流程體系流程規(guī)劃—確保企業(yè)管理體系擁有好的框架流程梳理—確保流程擁有卓越的設計能力D—使流程體系被正確地執(zhí)行流程執(zhí)行力是設計出來的落實有效執(zhí)行流程的責任人重視流程的宣貫與培訓通過IT與制度來提升流程執(zhí)行力通過檢查與問責機制來保證流程執(zhí)行C—及時發(fā)現與解決問題A—持續(xù)優(yōu)化流程體系設計從企業(yè)角度定位流程管理而非個人企業(yè)對流程管理工作當年的需求分析可以采取以下兩種方式：戰(zhàn)略導向的分析方法：研究公司的年度經營計劃以及公司的經營管理策略重點問題導向的分析方法：從流程的視角分析公司經營管理中存在的問題一手抓短期見效項目，一手抓體系建設流程管理工作通常包含兩類：長效機制的建立，短期見效的項目有價值的工作包含：可以

用財務數據來衡量的與公司期望直接相關的1.8

如何在企業(yè)推動流程管理建立流程管理團隊用組建項目組的方式來組織同盟軍以問題為導向，從容易的地方入手在流程管理導入階段，要建立流程刮泥的樣板工程，化繁為簡，化虛為實。篩選流程管理切入點的原則問題“顆粒度”要適中問題難度越小越好問題的代表性要高基于業(yè)務的流程管理流程管理的重點是要讓所有者掌握并有效應用流程管理理論、方法和工具能夠理解業(yè)務的本質，站在所有者角色組織大家去應用給流程管理工具去專業(yè)化的流程管理理解整個企業(yè)管理的方方面面，根據具體環(huán)境活學活用，學會創(chuàng)新流程管理展現不要拉的太長把握好流程管理的節(jié)奏1.8

如何在企業(yè)推動流程管理提綱第一章

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流程管理團隊為什么做流程管理基于崗位職責的流程規(guī)劃方法啟動流程規(guī)劃流程清單識別流程分級分類流程重要度評估及任命流程所有者繪制流程系統(tǒng)圖流程規(guī)劃的應用2.1為什么做流程管理流程規(guī)劃的原因無法滿足戰(zhàn)略的要求公司戰(zhàn)略發(fā)生改變或提出新的戰(zhàn)略缺乏對流程的全局視角隨著公司規(guī)模的擴大，越難看清整體業(yè)務的全貌設計的流程不夠高效適宜分類清晰，具備有效的績效指標，設計出高效適宜的流程流程管理的重點不明確關注流程所有者的核心需求，流程管理隨客戶需求有所側重無法解決誰對流程負責的問題對跨部門的端到端流程明確負責人以及相應的責任對流程脈絡線性化、格式化的過程叫做流程規(guī)劃2.1

為什么做流程管理流程規(guī)劃的目標：梳理企業(yè)的流程清單；瀝青這些流程之間的邏輯關系和借口；對流程進行分門別類，比如分級、分段和分類；明確各流程的所有者；對流程的重要度進行評估；搭建流程的績效指標；其他目的；流程規(guī)劃的最佳時機：取決于流程多有者對此工作的接受度流程規(guī)劃工作的主導者：設立臨時性的虛擬組織，需要得到公司高層領導的大力支持，并把此項工作納入相關部門領導的績效考核中2.2

基于崗位職責的流程規(guī)劃方法戰(zhàn)略取向(3~5)年采取何種商業(yè)模式流程規(guī)劃：對商業(yè)模式分級、細化流程規(guī)劃的邏輯流程規(guī)劃的定義：基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式的分析，應用系統(tǒng)的方法，構件一套結構化、可視化的“企業(yè)業(yè)務全景圖”，明確各項業(yè)務價值關系的接口，落實流程所有者，為系統(tǒng)管理和持續(xù)改進提供基礎。2.2

基于崗位職責的流程規(guī)劃方法啟動流程規(guī)劃流程清單識別流程分類與分級流程重要度評估任命流程所有者繪制流程系統(tǒng)圖關鍵點關鍵點關鍵點關鍵點關鍵點關鍵點1.成立流程1.識別部門1.遵循MECE1.達成共識1.達成共識1.流程間關規(guī)劃小組2.流程規(guī)劃方法及工具現有流程并整合2.基于戰(zhàn)略法則2.理解分類與分級的區(qū)2.部門領導參與2.職責導向系要清楚2.明確輸入與輸出3.制定工作與改善識別別計劃新增流程相關表格相關表格相關表格相關表格相關表格相關表格工作計劃 部門流程清部門流程清流程重要度公司流程清 公司流程清單識別表單評估表單 單新增流程識公司流程清流程系統(tǒng)圖別表單基于崗位職責的流程規(guī)劃方法：2.3

啟動流程規(guī)劃成立“流程規(guī)劃小組”流程規(guī)劃指導委員會項目經理項目秘書流程管理部門代表各部門負責人或代表業(yè)務子項目組“流程規(guī)劃小組”的組織架構圖制定流程規(guī)劃工作計劃：對工作劃分階段，安排每個階段完成的具體工作和時間，以及需要參與的部門發(fā)布流程規(guī)劃操作指引流程規(guī)劃啟動會部門流程清單識別崗位職責：崗位職責說明書中的崗位職責工作分解：分解職責，細化到崗位活動包含的流程：按工作性質分類，排出活動先后順序，提煉出流程輸入/提供者：描述流程的上游輸出/接收者：描述流程的下游流程走向：根據工作拆分的結果進行匯總相關制度：注明是否有已成文的制度，且填寫對應的文件根據流程清單篩選流程規(guī)劃中的代表性問題及分析相應的改善措施通過部門流程識別表可以看到部門中存在哪些流程，但要知道部門中應該有哪些流程，需從戰(zhàn)略需要和改進需要來識別。部門流程識別表可以反映部門工作的成熟度，可以提現部門工作的價值度2.4

流程清單識別 2.5

流程分類分級 在對流程分級之前，流程管理部門需呀對公司的流程總圖進行規(guī)劃公司客根據具體情況，參照APQC流程分類框架運營流程1.0發(fā)展愿景與規(guī)劃2.0設計與開發(fā)產品及服務3.0市場營銷與銷售4.0運送產品與服務5.0管理顧客服務管理及支持流程6.0

發(fā)展與管理人力資源7.0

信息技術管理8.0

管理財務資源9.0

取得、構件及管理資產10.0環(huán)安衛(wèi)管理 11.0

管理外部公眾關系12.0

管理知識、改善與變革 2.5

流程分類分級 流程分類方法流程分類可參照APQC模型分為兩類：運營、管理及支持流程常見分類方法：戰(zhàn)略流程：面向未來，為企業(yè)提供方向和管理經營流程：直接為客戶創(chuàng)造價值的流程支持流程：為經營流程提供支持服務，包括決策、后勤、與風險控制按客戶分類（如大客戶管理）按業(yè)務風險分類（如綠色通道）3.按不同的輸入分類（如境外與境內）4.按重要程度分類（如采購ABC分類管理）按生意模式分類（如訂單制式訂單與庫存式訂單）其他分類···流程分級流程分級是流程管理化繁為簡的基礎流程層級越高，管理的投資回報越大流程分級應考慮的因素：公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司在本行業(yè)的競爭戰(zhàn)略公司的流程價值鏈是否支持戰(zhàn)略，框架是否充分流程分級方法：借助專業(yè)模型/行業(yè)模型：SCOR模型接力棒式分級法：按時間或邏輯先后順序的方式流程分級的原則： 2.5

流程分類分級 流程分級的原則1.

嚴格自上而下2.

不要分割得太細，也不要跨度太大3.

不同頻次的工作4.

子流程邊界清晰，有清楚的輸出5.

通用操作分成獨立的模塊，提高流程設計效率流程重要度評估從客戶角度，與客戶直接打交道、客戶最看重的流程的重要度比價高；直接與客戶打交道的流程與核心競爭力相關的流程評估的范圍僅限于一、二級，最多評估到三級流程即可；在公司內宣導一種“80/20”文化：把80%的精力集中在20%的流程改造上；任命流程所有者2.6

流程管理重要度評估及任命流程所有者流程管理規(guī)范化要求按照統(tǒng)一的模板畫圖系統(tǒng)，有助于提高管理的效率和統(tǒng)一管理的思想2.7

繪制流程圖流程規(guī)劃的應用：流程梳理流程優(yōu)化2.8

流程規(guī)劃的應用提綱第一章

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流程管理團隊什么是流程梳理不是為了梳理而梳理如何啟動一個流程梳理項目收集流程信息流程分析與設計明確各活動節(jié)點和管理標準培訓與推廣附：流程制度模板流程規(guī)劃的對象是公司所有的流程，中在流程之間的脈絡。而流程梳理的對象則是某一段具體流程，中在理清集體流程內部的脈絡。流程梳理的定義與目的定義：流程梳理是指公司尚未固化（按習慣或憑經驗）的隱形流程顯性化，或對描述不完整、不清晰、與實際運作部符而影響規(guī)范化管理的現有流程進行分析、清理與確認的工程，目的是為流程建立方法和規(guī)則目的：隱形流程顯性化；是流程運行線路清晰合理，各崗位職責明確；部門與部門、崗位與崗位、活動與活動之間的接口清晰；流程操作相關人員達成共識；3.1什么是流程關注梳理的企業(yè)的問題和目標，有針對的進行梳理工作流程梳理重在對模糊流程路線和職責的而清晰化流程梳理要有實實在在的產出，而非僅僅是把流程文件化流程梳理由流程所有者來發(fā)起更容易開展，流程所有者了解現狀，流程管理人員具備流程表達好的技能，梳理中兩者結合3.2

不是為了梳理而梳理界定問題：與問題提出和溝通，了解問題的真實性、嚴重度、全面性以及正確性征求流程其他崗位人員對問題的看法界定問題的性質，分析產生問題的原因組建項目組：流程梳理項目成員的組成要考慮項目本身的性質，比如難易程度、設計崗位等因素成員一般包含：流程所有者、項目秘書、流程上下端客戶、HR做項目計劃書核心要素包含：項目目標、設定項目的里程碑、時間計劃項目啟動會傳達項目成立的背景、主要解決的問題及項目目標、項目的里程碑及時間計劃、各成員的職責等3.3

如何啟動一個流程梳理項目流程的信息可從多方面獲取對于未成文的流程，需要個問題、相關的制度手冊等3.4

收集流程信息流程文件崗位流程情況進行現狀描述，

實際運作描述如具體活動的描述、存在的工作記錄文件工作績效分析報告日常流程問題記錄客戶調查報告與流程所有者訪談流程信息其他獲取流程信息的途徑流程分析和設計的一般步驟找到流程客戶討論并確定流程的目的分解目標到可量化，找出關鍵控制點確定流程所有者明確崗位職責確定流程路線，畫出流程圖嵌套流程的上下端流程驗收標準流程背后的流程，流程是有靈魂的不同流程背后還存在一個滿足管理需求的最佳路線的流程，通過研究流程的原型，有利于流程設計的完整性和高效。流程梳理要講落地設計的流程最終可以落地是流程梳理項目最基本的要求流程追求的是多方和諧的工具強調流程要落地的目的是讓大家關注如何保證流程執(zhí)行的問題，而不是強調流程制度要跟隨實際運作調整3.5

流程分析和設計流程文件主要有兩個用途：給新人或不熟練的人做工作指導工作考核標準好的流程文件應做到：盡量細化活動，并按邏輯詳細描述，把握活動的顆粒度，把握重點注明每個活動負責的崗位寫清重要活動的目的活動之間的邏輯，崗位之間的接口要清晰提煉重要的知識點、經驗點和關鍵點考慮例外事件的處理，提高了流程的應變能力與其他流程的接口要清晰用于規(guī)范，邏輯清晰，通俗易懂3.6

明確各活動節(jié)點的管理標準以培訓的方式推廣新流程；對于關鍵流程的變更，培訓后應做簡單測試；項目關閉后3個月后，流程管理部門應對項目進行評估；評估的結果可作為激勵的參考，鼓勵大家自發(fā)做工作改善；在內部選產刊物上宣傳各項目的成果，在組織內部營造持續(xù)改善的氛圍；3.7

培訓與推廣提綱第一章

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流程管理團隊執(zhí)行力是企業(yè)成功的關鍵執(zhí)行力關鍵在流程而不是人沒有流程執(zhí)行力就沒有流程管理的價值執(zhí)行力是設計出來的如何保證流程有效執(zhí)行流程執(zhí)行的兩把利器制度生命周期管理企業(yè)的執(zhí)行力4.1

執(zhí)行力是企業(yè)成功的關鍵：很多企業(yè)失敗，不是戰(zhàn)略的問題，往往缺乏有效的執(zhí)行力4.2

執(zhí)行力的關鍵在流程而不是人：小企業(yè)執(zhí)行力關鍵在人，大企業(yè)則在流程，而不是人；企業(yè)的執(zhí)行力更多體現在員工團隊的執(zhí)行力上，，尤其是跨部門協(xié)作上執(zhí)行力的前提與關鍵在于企業(yè)是否采取流程化的運作方式4.3

沒有流程執(zhí)行力就沒有流程管理的價值：企業(yè)導入流程管理想要的一定是價值，是通過流程管理解決企業(yè)面臨的問題，提升企業(yè)的經營績效；流程要陳勝價值，首要的就是設計好的流程體系能夠有效、高效地得到執(zhí)行設計好的流程得到了執(zhí)行，流程管理階段的東西才能夠落地流程體系的實際能力取決于設計能是否被充分發(fā)揮出來，而發(fā)揮設計能力的關鍵就是執(zhí)行力如何設計易于執(zhí)行的流程：讓流程執(zhí)行人員參與到設計中來讓流程執(zhí)行者自己去設計流程，設計的關鍵在是是否符合業(yè)務運作的需求，是否能夠有利于業(yè)務的管理；抓住關鍵的少數關鍵的少數因素迎影響流程的結果，抓住流程的關鍵節(jié)點；明確流程的目標：想讓流程獲得好的結果，就必須給流程提出一個有挑戰(zhàn)性的目標；把戰(zhàn)略目標分解落實到關鍵的流程上，讓關鍵業(yè)務流程背指標，把公司的績效壓力傳遞給流程；遵循權責利對等的原則：在流程設計中，遵循權責利對等的原則，提高流程的執(zhí)行力；4.4執(zhí)行力是設計出來的理解流程是執(zhí)行流程的前提理解是什么：理解流程設計的方法與規(guī)則；理解為什么：理解流程設計的目的，遵循的大原則，崗位操作目的與價值及按要求操作的后果；做好流程變更后的推廣關鍵流程變更：安排培訓關鍵變的更：一般從變更的內容和變更的范圍進行衡量；制度變更后，需利用制度發(fā)布郵件進行推廣，明確制度變更的目的以及變更后對各崗位的要求；培訓的內容：流程變更的北京、目的與意義流程設計的原則對各崗位的要求流程操作需要的知識、技能4.5

如何保證流程有效執(zhí)行新員工入職流程制度培訓將流程制度培訓的要求加入到新員工人職培訓教材中；新員工試用期流程制度培訓掌握崗位操作必須要遵守的流程制度，不僅包括流程制度理解本身，還包括流程操作的能力培養(yǎng)，注重管理結果。找到對流程執(zhí)行負責的人流程所有者對流程整體結果負責所有者助手對流程全過程進行監(jiān)控，對流程符合性負責人們只會執(zhí)行被檢查的流程通過問責制強化流程執(zhí)行意識讓操作者這道不符合操作帶來的后果流程檢查結果考核要簡單、易行 4.5

如何保證流程有效執(zhí)行 流程所有者所有者助手流程執(zhí)行者流程執(zhí)行者流程執(zhí)行者把流程固化到IT系統(tǒng)中要確保流程的執(zhí)行力，流程固化到IT系統(tǒng)中是個好辦法；哪些工作可以交給IT系統(tǒng)操作：數據采集數據傳遞數據處理與分析在做流程E化的時候要勁量站在較好的流程層級去整理設計E化的方式，這樣才能保證系統(tǒng)E化的整體性、完整性及有效性；E化原則：行業(yè)內通用流程在基礎的信息管理ERP中運行企業(yè)通用流程在BPM中運行企業(yè)內個性化成熟的流程在OA上運行企業(yè)內個性化但不成熟的流程用手工把流程固化到制度中流程是制度的框架和主線，制度是流程有效執(zhí)行的保障；制度設計通長包括哪些內容：流程運作的方法：流程運行的活動步驟流程運作的規(guī)則：為了實現流程目的需要遵守的規(guī)則流程運行的管理要求：包括流程的整體目標及管件活動的KPI流程運行績效的評估規(guī)則流程運行績效的激勵規(guī)則什么時候需要為流程制定配套制度：當流程沒有制度，流程執(zhí)行效果得不到保障，且對公司造了成影響管件的重要流程，存在重要的風險控制點4.6

流程執(zhí)行的兩把利器4.7

制度生命周期管理制度生命周期的管理圖：制度擬定 制度宣貫制度發(fā)布執(zhí)行制度檢查制度個性保持制度強化執(zhí)行讓執(zhí)行人準確理解執(zhí)行動員制度問題執(zhí)行問題制度的擬定：流程制度文件要“大而全”，希望流程所有者從端到端視角去整體設計流程制度，保證管理的系統(tǒng)性，對制度進行整合，保證制度的一致性；制度的審核和發(fā)布：簡化發(fā)文手續(xù)，提高發(fā)文的效率對審批權限要分級，流程變更時，不是所有的變更都需要找原審批人審批制度的推動執(zhí)行：制度的宣貫和制度執(zhí)行過程的推動；制度的檢查：制度執(zhí)行復合型檢查，制度執(zhí)行有效性評估；制度的檢討：查看制度設計問題和制度執(zhí)行問題；制度的改進：針對制度本身的問題開展；提綱第一章

正確理解流程管理第二章

流程規(guī)劃第三章

流程梳理第四章

流程執(zhí)行第五章流程檢查第六章

流程優(yōu)化第七章

流程管理長效機制第八章

流程管理團隊沒有檢查就沒有執(zhí)行力把握流程檢查的度流程檢查的方法如何開展流程稽查如何開展流程績效評估如何開展客戶滿意度評估如何開展流程審計流程檢查結果的應用企業(yè)經營績效不佳、綜合競爭力差的原因是綜合的，有戰(zhàn)略問題，有流程設計問題，也有流程執(zhí)行問題戰(zhàn)略問題：戰(zhàn)略制定基于一定的假設前提，一旦假設錯誤，戰(zhàn)略選擇也就錯了；戰(zhàn)略評估的關鍵在于流程檢查，從結果層面來驗證戰(zhàn)略的正確性是通過戰(zhàn)略目標評估來是實現的，通常用財務指標與客戶指標進行衡量；流程設計問題流程設計要在邏輯上和應用上都具有優(yōu)越性；要保證流程設計的質量就必須定期對流程設計進行評估，通過流程執(zhí)行情況及流程運行的結果來檢驗流程設計是否充分、適宜、有效及有效率；流程執(zhí)行的問題流程要保證能夠有效執(zhí)行，流程設計能力要保證能夠充分實現，流程執(zhí)行過程中的檢查是非常重要的手段和保障；流程檢查時企業(yè)在實踐中學習的一個關鍵環(huán)節(jié)，通過檢查去發(fā)現問題，積累經驗，發(fā)現不足，總結教訓5.1

沒有檢查就沒有競爭力流程檢查要控制好投入的成本，使之與流程檢查所帶來的產出相匹配；做流程檢查時應注意：開展流程檢查的時候，要強化檢查投資回報的概念，不能夠帶來適度投資回報的檢查是不需要的；設計公司流程檢查方案的時候，要根據質量檢驗原則確定流程檢查的精細度、頻次及抽樣方法，控制流程檢查的成本；流程檢查要與流程實際執(zhí)行情況相匹配；流程檢查的分析圖：5.2

把握流程檢查的度高頻次檢查低頻次檢查低頻次檢查不做檢查高高低低重要度成熟度對于重要度高而流程成熟度又低的流程，波動又大，需重點檢查；對于重要度高丹流程成熟度高或者重要度低誠實度也低的流程，可以低頻次抽樣檢查；對于重要度低成熟度高的流程可以不做檢查；流程稽查流程績效評估客戶滿意度評估流程審計 5.3

流程檢查的方法 流程稽查最好是能夠讓流程歸口管理部自行負責，第三方可以采取成本較低的流程審計、流程重大問題的調查等方式來監(jiān)控流程執(zhí)行，督促流程操作人員嚴格執(zhí)行制度；公司需要稽查的重點流程是業(yè)務流程和流程歸口管理部或所有者不能有效控制流程關鍵節(jié)點的跨部門管理支持類流程；流程稽查的重點應當是成熟度高的重要流程，其他的流程可以不做流程稽查，通過例行的績效考核、流程體系審核及流程問題的處理來保證流程執(zhí)行的效果。5.4

如何開展流程稽查流程稽查實施的步驟：理解流程的目的、目標及管理原則確定流程稽查的關鍵點關鍵點是對流程目的、目標的達成起關鍵作用的流程控制點，一般為需要遵守的規(guī)則、崗位的操作要求及流程走向；確定稽查的方法查記錄與資料料，現場觀察操作、人員訪談等；設計稽查路線與實施計劃確定抽樣確定稽查順序設計稽查點之間的關系；開展流程稽查明確流程稽查的目的與背景，強調稽查是基于改進流程的目的出發(fā)；提交流程稽查報告披露具有普遍性、重大、有代表的問題；跟進流程稽查問題整改流程稽查問題整改中的最關鍵的要素是問題嚴重度的評估及問題的根源分析；流程稽查問題的整改要跟進到位；5.4

如何開展流程稽查流程績效評估要適應企業(yè)發(fā)展階段弄清楚企業(yè)流程績效評估的目的流程績效評估的三個維度：效果：流程的產出在大多數程度上滿足了客戶的需求和期望；外部客戶需求是流程效果指標的來源，可以根據總體業(yè)務流程圖逆向進行確認；效率：–

在追求效果的過程中節(jié)約資源和提出浪費的程度；彈性：–

指流程應具備調整能力，以滿足客戶當前的特殊需要和未來的要求；5.5

如何開展流程績效評估效果效率彈性輸入活動A活動B活動I顧客的要求流程體系活動流 顧客需求目標導向的流程績效評估流程績效的評估時為了讓達到流程目的采取的一種手段，績效評估的意圖是要檢驗流程績效是否實現了流程目的；流程績效評估的四個方面與流程績效目標對比分析，找出現實與目標之間的差距，分析并改進；在企業(yè)內部橫向比較；與同行業(yè)的主要競爭對手進行對比分析；對流程績效評估結果的穩(wěn)定性進行分析；5.5

如何開展流程績效評估如何建立戰(zhàn)略導向的流程績效指標體系5.5

如何開展流程績效評估年度戰(zhàn)略目標財務目標客戶目標流程目標學習目標確定一級流程目標分解到可管理級流程目標確定流程績效評估指標體系1.

將企業(yè)戰(zhàn)略目標按平衡積分卡四個維度分解成SMART原則的目標；2. 流程目標分解到公司以及流程上；3. 將一級目標分解到可管理級流程目標；4. 確定流程績效評估體系；為什么要開展客戶評估：要了解客戶對公司的評估，交接客戶對公司的需求，了解客戶對公司產品、服務能力、品牌形象、交易便利性等的評價；如何展開客戶滿意度評估：客戶日常溝通記錄；客戶投訴、抱怨信息；客戶走訪信息；電話回訪；酷虎滿意度調查；客戶滿意度評估；客戶滿意度評估；5.6

如何開展客戶滿意度評估流程體系審計的目的：充分性、符合性、有效性、效率流程審計的平率：一年展開一次流程審計比較合理如何開展流程審計：確定審核的中心：后臺管理支持流程按部門審核，以部門為中心進行審核；業(yè)務流程按流程審核，以流程為中心進行審核；把握流程追蹤的順序：順向追蹤：按照流程邏輯先后順序追蹤；逆向追蹤：按流程運行的相反方向進行審核；集中式審計還是分散式審計：集中式審計：整體性強，能夠從全局的高度發(fā)現流程體系存在的問題；分散式審計：減小審計難度，對被審計的部門的影響也減小了；流程審計的流程：制定計劃確定審核范圍流程初步調研編制檢查表制定審核實施計劃召開首次會議現場審計補充審計編制審計報告召開末次會議改進追蹤；5.7

如何開展流程審計檢查的價值在于是否能夠將檢查的結果應用到工作中，并通過這些應用使檢查產生價值。將結果應用于流程優(yōu)化：客戶滿意度調查的結果為流程優(yōu)化明確了方向；將結果應用與績效考核：流程檢查反映流程執(zhí)行水平，提示流程管理責任人在管理方面存在的重大缺陷；將結果應用與過程控制：對問題的嚴重度進行評審，對不合格事項進行處理，并采取補救措施；將結果應用與糾正措施：從根源上采取有神隊性的措施，把問題徹底解決；將結果運用于戰(zhàn)略調整：客戶滿意度的評估結果與流程績效評估的結果進行關聯(lián)，對戰(zhàn)略的調整由參考價值；5.8

流程檢查結果的應用提綱第一章

正確理解流程管理第二章流程規(guī)劃第三章流程梳理第四章流程執(zhí)行第五章

流程檢查第六章流程優(yōu)化第七章

流程管理長效機制第八章

流程管理團隊6.1流程優(yōu)化是流程管理生存之本6.2

流程優(yōu)化組織6.3

流程優(yōu)化需求漏斗分析6.4

流程優(yōu)化六步法6.5

項目立項6.6

現狀流程分析及診斷6.7目標流程及配套方案設計6.8

IT方案設計與開發(fā)6.9

新舊流程切換6.10

項目關閉6.11

項目推進方式6.12

如何做好多項目管理6.13如何做好常規(guī)性流程優(yōu)化工作6.14

流程優(yōu)化方法，要重其神輕其形一虛一實，齊頭并進：一抓長期有收益的體系，一抓短期有產出的項目；針對重要的工作流程完成：梳理流程+流程優(yōu)化+與績效掛鉤；體系的建設需要漸進式塑造；從問題入手，通過階段性產出不斷強化流程管理的理念和塑造大家的信息，通過摸索探討一些合適公司的流程管理方法和工具；6.1

流程優(yōu)化是流程管理生存之本營造改革的氛圍：– 通過解決日?？绮块T問題的超微型項目來提升其他部門的信任；流程優(yōu)化組織：流程管理部門為核心角色，負責工作的規(guī)劃、監(jiān)控、匯報、評估等流程優(yōu)化組織有效運作的機制：制定配套的管理機制在各部門領導的績效考核指標設立一個占一點權重的流程優(yōu)化項目指標6.2

流程優(yōu)化組織管理改進委員會總經理顧問流程管理部門代表各部門代表招募的組員6.3

流程優(yōu)化需求漏斗分析優(yōu)化需求收集

1.問題導向需求績效導向需求變革導向需求流程優(yōu)化需求分析漏斗需求的整合需求的重要度評估產生優(yōu)化項目流程優(yōu)化需求漏斗分析流程優(yōu)化需求的來源：問題導向：流程優(yōu)化建議、流程事故、內外部客戶投訴及意見反饋、流程審計報告等；績效導向：流程目標及績效測量報告、標桿企業(yè)對比分析報告等；變革導向：企業(yè)戰(zhàn)略、經營思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報告等；6.3

流程優(yōu)化需求漏斗分析流程優(yōu)化需求漏斗分析：流程優(yōu)化需求的收集在企業(yè)內部做一次全面卻深入的流程優(yōu)化需求申報；通過其他渠道收集需求：客戶滿意度調查報告、公司戰(zhàn)略、流程規(guī)劃、標桿企業(yè)對比分析、流程審計、流程績效評估、流程優(yōu)化建議等；流程優(yōu)化需求的整合對需求進行充分分析，了解表象背后的本質；按流程的分級/分類/分段，對收集到的各種優(yōu)化需求進行重新分解或整合，然后歸類到所在的流程；流程優(yōu)化需求的重要度評估基于公司總體戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化的戰(zhàn)略方向；讓流程所有者給出重要度排序；根據戰(zhàn)略相關度、及坡度、投入產出比、短期見效性、目標明確性等評估指標及其權重，進行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序；流程優(yōu)化需求項目化及項目立項流程優(yōu)化需求項目化應考慮：成熟度、問題的獨立性、流程端到端、顆粒度、資源滿足度等因素；流程優(yōu)化項目立項和啟動：把立項建議名單提交給公司高層或管理改進推進委員會確認項目并任命項目經理；6.4

流程優(yōu)化六步法流程優(yōu)化六步法立項現狀流程分析及診斷目標流程及配套方案設計IT方案設計與開發(fā)新舊流程切換項目關閉項目階段產物：立項—項目計劃書；流程分析與診斷—流程現狀分析表；流程優(yōu)化設計—流程優(yōu)化方案書；IT方案設計及開發(fā)—IT解決方案書；新舊流程切換—需求更換表、上限問跟進表項目關閉—項目關閉計劃、項目效果評估計劃6.5

項目立項1.組件項目組流程優(yōu)化項目可能會設計的10種角色：項目經理項目總管項目秘書流程各級所有者流程上下端客戶HR流程局外人IT開發(fā)人員決策支持決策支持：掌握足夠權利的領導項目總管：流程管理部門項目經理：所要優(yōu)化流程的最高所有者項目秘書：副項目經理流程所有者：各級流程所有者流程上下端客戶IT開發(fā)人員：涉及IT系統(tǒng)的改良HR：崗位職責的變更流程局外人6.5

項目立項召開啟動會：正式的啟動儀式，介紹項目背景以及關鍵問題，介紹每位成員及其大致的職責和項目計劃書；完成項目計劃書：讓項目經理全局地端到端的看待整個項目，并就關鍵的環(huán)節(jié)與優(yōu)化需求申報者達成一致；項目計劃書要涉及項目的背景、項目范圍、項目目的、流程現狀及主要問題、流程優(yōu)化思路/資源投入/預計收益、項目成員、項目目標、項目推進計劃等；項目成員技能培訓：進行有關如何做好流程優(yōu)化的培訓，有利于保障項目的質量；6.6

現狀流程分析及診斷現狀流程描述：對現狀進行描述，緊隨項目目標，有側重地展開梳理；問題分析：通過對流程現狀的描述獲得較為全面的問題；對問題進行分類和重要度排序，找出與項目目標相關的重要問題；高清項目背后的原因、背景、相關管理需求及原理原則；6.7

目標流程及配套方案設計新流程設計：方法一：流程活動增值分析表ASME；方法二：哈默的流程優(yōu)化九大原則若干種字號為組成一種職位；公司人員有決定權；業(yè)務流程中的各步驟按自然順序進行業(yè)務流程有多種多樣；哪里最合適，就在哪里安排工作；減少檢查和控制；最大限度的減少調整工作；一個綜合經理是企業(yè)同其他客戶的唯一聯(lián)系人；9.普遍實行集中運作和分散運作相結合；序號活動描述活動類型時間操作者增值活動非增值活動檢查傳遞耽誤貯存方法三：ESEIA方法：E（清除）：徹底清除不增值的活動；S（簡化）：簡化必要的活動；E（增加）：增加創(chuàng)造價值的活動；I（整合）：整合簡化后的活動；A（自動化）：利用信息技術自動化功能6.7

目標流程及配套方案設計配套方案設計管理配套措施一般包括：職責調整：包括組織結構的調整、部門職責的調整、崗位職責的調整；計劃調整:通過提高計劃性，改進預測，提高流程效率，制度調整:制定為保證流程運作有效的制度;考核調整·確保相關人員重視流程績效；報表調整.為流程決策提供充分的報表。流程優(yōu)化方案書確認對方案的合理性和全面型進行確認，達成共識。6.8

IT方案設計與開發(fā)IT開發(fā)人員在流程優(yōu)化項目中的定位：流程優(yōu)化項目組的IT開發(fā)人員定位為此流程優(yōu)化項目涉及的IT系統(tǒng)開發(fā)項目的項目經理更為合適；設計對應的IT解決方案新流程上線倒計時確定重大功能項目開發(fā)完成的時間節(jié)點；IT系統(tǒng)的測試流程優(yōu)化項目組與IT開發(fā)部門共同完成測試點的設計應考慮以下因素：訂單類型設計、各種異常情況模擬、系統(tǒng)完整性測試、系統(tǒng)容錯性測試、系統(tǒng)可操作性測試、數據結果的測試、工作時間角度6.9

新舊流程切換編寫相關制度文件安排流程所有者完成新流程文件的編寫；培訓宣貫編制培訓計劃并實施；新流程上線；召開上線啟動會；給所有相關人員發(fā)出上線通知；檢查解決方案是否足夠全面、足夠深刻、真正可。6.10

項目關閉項目關閉

方法：檢查項目目標是否達成流程及模板是否歸還流程所有者問題是否得到解決項目正式關閉項目正式關閉的工作包括：項目經理發(fā)“項目關閉”Email通知項目組成員、流程所有者及項目總管項目經理對成員的績效進行評估項目經理發(fā)Email給各組成員及主要參與人員的上司一封感謝信項目組成員分享項目經驗和知識提煉項目效果評估6.11

項目推進的方式一般推進項目組工作的方式不外乎幾種:會議、E-mail、電話。其中會議的方式最重要，也最有效。會議前，項目經理一定要想好會議議題，即要確定至少要解決的幾個關鍵問題，以防無目的的討論或陷入細節(jié)；會議確保與重要會議議題的相關成員到場；及時提醒和跟進各項工作的進展情況；會議上只適合討論兩件事:一是制訂解決方案和思路;二是重大問題決策；會議一定要從上次會議跟進事項開始；會議結束時，一定要留出時間，總結會議達成的共識點，并做后期工作安排；6.12

如何管好多個項目項目選擇：根絕“流程優(yōu)化需求漏斗分析法”選擇需要重要的進行優(yōu)化計劃控制：完成項目計劃書并提交項目總管備案；及時掌握項目的進度；參與一些可控度較低的項目的最重要會議；了解項目的關鍵點，對各項目的關鍵點進行把控；項目推進：主動了解各項目組的進度和存在的問題，以便及時協(xié)助解決；各項目銜接：在做流程優(yōu)化需求分析時了解各項目之間的協(xié)同關系；項目驗收及績效評估：對流程優(yōu)化的效果進行評估；宣傳造勢：以營造追求創(chuàng)新的氛圍及持續(xù)獲得各級領導的支持；6.13

如何做好常規(guī)性流程優(yōu)化工作對于日常產生的流程優(yōu)化需求，由流程所有者自助完成優(yōu)化建議申報：鼓勵流程所有者主動處理流程問題，鼓勵所有員工主動提出優(yōu)化建議；流程優(yōu)化建議分析處理：對流程優(yōu)化需求顆粒度進行分析；激勵機制：對優(yōu)化建議進行評估，對提出優(yōu)秀建議的員工進行獎勵；優(yōu)化建議申報優(yōu)化建議分析處理激勵機制6.15

流程優(yōu)化的三個層次流程框架的優(yōu)化高階流程的優(yōu)化低階流程的優(yōu)化關注業(yè)務模式優(yōu)化，與戰(zhàn)略組織緊密結合關注端到端流程的績效關注流程指標及流程接口的順暢性日常工作中，，這三個階段的流程優(yōu)化工作基本上是同時并存的，流程管理部門對業(yè)務的把控能力的高低而有所側重；把流程優(yōu)化的工作重心逐漸向頂層靠攏，抓住更加增值的工作；提綱第一章

正確理解流程管理第二章流程規(guī)劃第三章流程梳理第四章流程執(zhí)行第五章流程檢查第六章

流程優(yōu)化第七章

流程管理長效機制第八章

流程管理團隊流程管理體系化運作需要長效機制做保障流程管理流程化是長效機制的前提流程管理動力機制流程管理決策機制流程管理壓力機制流程文化流程管理的組織保障讓所有者把流程正真管起來流程管理體系化運作需要長效機制做保障流程管理長效機制就是要解決企業(yè)各級人員對流程管理關注度與重視度的問題，讓企業(yè)員工有意愿去按流程體系的要求去做，要讓流程成為公司共同的管理工具，讓流程績效成為公司共同關注的經營目標流程管理流程化是長效機制的前提建立流程管理長效機制的前提是將流程管理工作本身流程化管理流程的流程必須滿足一下條件：流程管理流程必須是公司各部門共同參與的，而不是流程管理人員的自娛自樂流程管理流程要能夠面向價值，而不是流程管理工作本身流程管理流程要得到公司各部門的認同，而不能是流程管理人員的一廂情愿7

流程管理長效機制流程管理的動力機制流程管理具備極強的內在激勵性流程管理容易滿足員工較高層次的需求。流程管理有利于提升員工的宏觀管理能力，而不僅僅是一個任務的執(zhí)行者流程導向的績效考核在確定流程目標之后，企業(yè)還儒要按照流程的層級分解到可管理級流程，將可管理級流程目標落實到相應的部門與崗位7

流程管理長效機制流程管理決策機制水平決策機制對手流程中的問題在間一個級別能夠進行決策，把問題及時地解決，而不需要請示上級領導；流程管理決策組織公司高層流程管理項目組或部門流程所有者流程