組織設(shè)計(jì)研討與培訓(xùn)課件

組織設(shè)計(jì)研討與培訓(xùn)1第一頁，共四十五頁。組織與組織的判斷2第二頁，共四十五頁。什么是組織？組織是由人及其相互關(guān)系組成，當(dāng)其中的人基本發(fā)揮作用并且彼此作用時(shí)，一個(gè)組織就形成并存在了。組織有四個(gè)關(guān)鍵要素：1、是一種社會(huì)關(guān)系實(shí)體2、有確定的目標(biāo)3、有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)4、與外部環(huán)境相聯(lián)系3第三頁，共四十五頁。組織的生命周期4第四頁，共四十五頁。組織面臨的基本挑戰(zhàn)1、對(duì)外部環(huán)境需求作出反應(yīng)2、利用技術(shù)完成其使命（總目標(biāo)）3、建立勞動(dòng)的分工體系、報(bào)告關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制4、精心、有效地利用組織的資源5、為謀求發(fā)展對(duì)結(jié)構(gòu)、工作流程等方面進(jìn)行周期性的革新和改變5第五頁，共四十五頁。組織在適應(yīng)新商務(wù)模式中的失效原因人員：不具備適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)承擔(dān)新的角色。組織結(jié)構(gòu)：阻礙決策制定、降低反應(yīng)速度。流程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效?；A(chǔ)設(shè)施：過時(shí)、無效。領(lǐng)導(dǎo)：不積極擁護(hù)組織變革。6第六頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作無效的特征作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織要求時(shí)，會(huì)出現(xiàn)下述特征：1. 決策遲緩或質(zhì)量不高。 由于組織層級(jí)匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。 向低層的委托可能不足。 另一種導(dǎo)致低質(zhì)量決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給合適的人。 無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，不能保證決策質(zhì)量。2. 組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。 缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。 市場(chǎng)部門對(duì)顧客需求的識(shí)別和研究部門對(duì)技術(shù)開發(fā)的界定必須相互一致。 組織結(jié)構(gòu)中也應(yīng)該有專門的部門性職責(zé)，包括環(huán)境監(jiān)測(cè)和創(chuàng)新。3. 明顯過多的沖突。 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。 當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是。 在壓力之下，為完成部門部門而不惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。 缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。7第七頁，共四十五頁。組織運(yùn)作失效的8種病癥組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；參謀機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對(duì)多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；對(duì)適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個(gè)人的能力；組織過于復(fù)雜，管理層級(jí)多，管理跨度小。（特定的時(shí)間、特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列）8第八頁，共四十五頁。組織運(yùn)作失效的8種病癥組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；參謀機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對(duì)多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；對(duì)適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個(gè)人的能力；組織過于復(fù)雜，管理層級(jí)多，管理跨度小。（特定的時(shí)間、特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列）9第九頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)10第十頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)的原則市場(chǎng)導(dǎo)向原則目標(biāo)統(tǒng)一原則組織效率原則責(zé)權(quán)利對(duì)等原則均衡發(fā)展原則11第十一頁，共四十五頁。卓越組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn)卓越的組織在設(shè)計(jì)上具有三個(gè)特點(diǎn)：簡(jiǎn)化的形式和精簡(jiǎn)的人員這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當(dāng)簡(jiǎn)化并且沒有冗員，不存在官僚制。大公司多為簡(jiǎn)化和具有適應(yīng)性而分成若干小型的事業(yè)部。提高企業(yè)主地位的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)可以鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，雇員在組織各層級(jí)上的創(chuàng)造和革新是受到鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞。保持較小的組織單位以形成歸屬意識(shí)和解決溝通共同面臨的問題。在業(yè)績(jī)衡量的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方法之間的權(quán)衡認(rèn)識(shí)組織的卓越性依賴于多種能力和價(jià)值。權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量方法為公司業(yè)績(jī)提供了一個(gè)較好的前景，也有助于管理者和所有雇員在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上密切合作。公司沿著諸如財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)效率等“硬”指標(biāo)來認(rèn)真地去跟蹤這些“軟”能力，長(zhǎng)期來看會(huì)更為成功。12第十二頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)反映在組織設(shè)計(jì)圖上。組織設(shè)計(jì)圖是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的可視化的描述。 組織結(jié)構(gòu)定義有三個(gè)關(guān)鍵要素：組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度如何由個(gè)體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合 一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵(lì)其成員在必要的時(shí)候提供橫向信息、進(jìn)行橫向協(xié)調(diào) 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變量：組織環(huán)境、組織目標(biāo)、技術(shù)和規(guī)模13第十三頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)點(diǎn)和局限性優(yōu)點(diǎn)：1、表示了組織中正式的匯報(bào)關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們?cè)诮M織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對(duì)管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低≠職位高低3、需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動(dòng)態(tài)調(diào)整14第十四頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)≠組織結(jié)構(gòu)圖人們常常以為，組織的改革就是結(jié)構(gòu)的改革，而結(jié)構(gòu)的改革就是在紙上畫出新的線格圖而已。其實(shí)，組織的改革包括業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、人力資源、管理制度等。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵豐富得多：1、組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括管理層級(jí)和管理跨度；確定了組織內(nèi)的個(gè)體如何形成部門，再由部門形成組織；建立了一套系統(tǒng)，保證各部門的有效溝通、合作和整合。2、組織結(jié)構(gòu)圖只是組織結(jié)構(gòu)的一種反映，是對(duì)一個(gè)組織的活動(dòng)或過程的可視化的描述。15第十五頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)控制系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KRA、KPI職位……規(guī)章制度職位說明書……職能管理幅度……專業(yè)管理制度責(zé)任制度……16第十六頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)要考慮的問題17第十七頁，共四十五頁。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…環(huán)境任務(wù)環(huán)境（直接影響）產(chǎn)業(yè)：本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)性原材料：供應(yīng)商人力資源：勞動(dòng)市場(chǎng)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)：客戶和潛在客戶國(guó)際：跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)一般環(huán)境（間接影響）金融：銀行、股票市場(chǎng)、信貸技術(shù)：科研、新技術(shù)、新材料、自動(dòng)化經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、通脹、失業(yè)率政府：法律、規(guī)章、政治活動(dòng)文化：價(jià)值觀、信仰、倫理組織的環(huán)境壓力主要來自組織對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求。18第十八頁，共四十五頁。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…目標(biāo)與戰(zhàn)略19第十九頁，共四十五頁。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…技術(shù)技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動(dòng)和工作程序。不同的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)個(gè)人和組織產(chǎn)生不同類的需求。Basedon"FlexibleManufacturingOrganizations:ImplicationforStrategyFormulationandDesign"20第二十頁，共四十五頁。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…規(guī)模與中小型組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點(diǎn)1、縱向結(jié)構(gòu)扁平2、橫向結(jié)構(gòu)綜合性強(qiáng)3、技能和功能專業(yè)化程度較低4、較低的規(guī)范化程度5、較低的分權(quán)化程度6、較高的高層管理人員比率7、較低的技術(shù)和專業(yè)人員比率8、較少的書面溝通和文件21第二十一頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)的常見結(jié)構(gòu)模式職能式結(jié)構(gòu)：按照相似的職能或工作過程將個(gè)體組合起來，被組合在一個(gè)部門的個(gè)體提供相似的知識(shí)和技能事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：按照產(chǎn)品將提供不同知識(shí)和技能的個(gè)體組合起來區(qū)域式結(jié)構(gòu)：按照區(qū)域劃分將資源組合起來，為特定區(qū)域的顧客服務(wù)矩陣式結(jié)構(gòu)：同時(shí)按照職能、產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域來進(jìn)行組合22第二十二頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式---職能式結(jié)構(gòu)1.職能式結(jié)構(gòu)23第二十三頁，共四十五頁。職能式結(jié)構(gòu)組織特征概括24第二十四頁，共四十五頁。職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)25第二十五頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式---事業(yè)部結(jié)構(gòu)2.事業(yè)部結(jié)構(gòu)26第二十六頁，共四十五頁。關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式

環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性

技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存

戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線

計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心

正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理

事業(yè)部式組織特征概括27第二十七頁，共四十五頁。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)28第二十八頁，共四十五頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式---矩陣式結(jié)構(gòu)3.矩陣式結(jié)構(gòu)29第二十九頁，共四十五頁。矩陣式組織特征概括30第三十頁，共四十五頁。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)作為混合式結(jié)構(gòu)中的主要形式，矩陣結(jié)構(gòu)是一種兼顧縱橫的結(jié)構(gòu)模式。按照權(quán)力結(jié)構(gòu)中支配權(quán)的分配情況可以分為：縱向矩陣，橫向矩陣和均衡矩陣。31第三十一頁，共四十五頁。良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個(gè)道德的社會(huì)一樣。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)與良好的業(yè)績(jī)無緣，無論管理人員是多么地出色。 …彼得·德魯克32第三十二頁，共四十五頁。怎樣使組織運(yùn)作有效33第三十三頁，共四十五頁。影響組織有效運(yùn)作的要素34第三十四頁，共四十五頁。影響組織有效運(yùn)作的要素…組織職責(zé)、業(yè)務(wù)35第三十五頁，共四十五頁。影響組織有效運(yùn)作的要素…內(nèi)部組織、人力資源36第三十六頁，共四十五頁。影響組織有效運(yùn)作的要素…管理制度、工作流程37第三十七頁，共四十五頁。影響組織有效運(yùn)作的要素…外部協(xié)作38第三十八頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)程序開始確定組織設(shè)計(jì)的基本方針，原則和路徑公司戰(zhàn)略、KRA/KPI設(shè)計(jì)職能分析與職能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)管理規(guī)范設(shè)計(jì)各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)反饋與修正目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)控制系統(tǒng)開始39第三十九頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)步驟組織設(shè)計(jì)是一場(chǎng)變革，科學(xué)分析、細(xì)心準(zhǔn)備、充分參與、快速行動(dòng)是組織設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵。思想行為習(xí)慣績(jī)效行政制度領(lǐng)導(dǎo)文化激勵(lì)培養(yǎng)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計(jì)和不斷實(shí)踐的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)、管理、行政并用。40第四十頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)例子總經(jīng)理董事會(huì)投資發(fā)展部監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書糧倉自動(dòng)化事業(yè)部樓宇自動(dòng)化事業(yè)部油氣自動(dòng)化事業(yè)部電站自動(dòng)化事業(yè)部研發(fā)中心生產(chǎn)部企劃部資材部人力資源部財(cái)務(wù)部信息部行政部證券部股東大會(huì)41第四十一頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)例子42第四十二頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)例子43第四十三頁，共四十五頁。組織設(shè)計(jì)例子電信項(xiàng)目的開發(fā)移動(dòng)項(xiàng)目的開發(fā)新產(chǎn)品的開發(fā)寬帶產(chǎn)品的開發(fā)電子商務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目的管理和質(zhì)量檢測(cè)以及公司管理平臺(tái)的搭建原有項(xiàng)目的維護(hù)、完善和新項(xiàng)目的安裝和推廣各大廠家的產(chǎn)品安裝及維護(hù)產(chǎn)品的市場(chǎng)策劃和銷售資金及財(cái)務(wù)的管理采購、倉管、人事、行政、證券等董事會(huì)總經(jīng)理室開發(fā)一部開發(fā)二部開發(fā)三部開發(fā)四部開發(fā)五部項(xiàng)目管理部工程部網(wǎng)絡(luò)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部行政部44第四十四頁，共四十五頁。內(nèi)容總結(jié)組織設(shè)計(jì)研討與培訓(xùn)。3、有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)。5、為謀求發(fā)展對(duì)結(jié)構(gòu)、工作流程等方面進(jìn)行周期性的