績效管理制度(模板)

績效管理制度（模板）前言：目前正在推行的工資改革要求各單位建立崗位任職資格體系的同時，建立單位績效管理體系，以解決工資安排的公允性問題及為職位升降或調級等供應依據(jù)。為使各單位在建立績效管理體系時有所參照，我們搜集了幾個大型知名企業(yè)已運行成熟的季度績效管理制度案例，并結合公司實際狀況編寫了以下方案，供各單位參考。一、目的1、通過建立客觀而簡潔的績效優(yōu)化體系以幫助、激勵和留住員工，從而建立公司核心發(fā)展實力；2、通過對整個績效實現(xiàn)過程的分析，識別出高潛質或不勝任的員工，為更公允的薪酬安排以及實行人才培育和發(fā)展戰(zhàn)略供應事實基礎；3、發(fā)覺管理體系和工作流程中存在的問題點，進一步進行業(yè)務改良，確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、適用范圍1、適用于公司中高層干部以下實行非承包工資崗位員工績效評估。2、試用期內員工考核參照公司《試用期考核管理方法》。三、考評周期季度考評：以每年1~3月為第一季度、4~6月為其次季度、7~9月為第三季度、10~12月為第四季度作為考評周期。年度考評：以自然年度（每年1月-12月）為考評周期。四、季度績效考評程序季度績效考評分為三個階段，即績效安排階段（季初）、績效輔導階段（季中）、績效評估及反饋階段（季末）。季度績效考評流程圖： 季度初第一次會議確定季度中季度初第一次會議確定季度中季度末季度初季度考評結果應用季度績效評估與反饋績效監(jiān)控與輔導確定考評內容及考評指標績效安排階段績效輔導階段績效評估及反饋階段每周例會小結、每月階段性評估反饋季度末總結性面談季度初：績效安排階段第一步：確定考評內容——針對不同崗位、不用職務的工作性質和工作要求，由干脆上級與被考評員工溝通后，確定績效考評內容。崗位內容分類考評指標選取工作目標崗位職責行為表現(xiàn)崗位工作內容相對動態(tài)性、階段性、一次性的（比如項目工作）√√崗位工作內容相對靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性的（比如日常工作）√√崗位工作兼具以上兩類特征的√√√其次步：確定考評指標及評價標準——季度初，各部門召開各層級溝通會議，依據(jù)各崗位職責或工作目標確定各崗位季度考評指標及指標目標值：指標與目標值依照以下規(guī)則確定。其中，指標目標需同時設置“合格目標”和“挑戰(zhàn)目標”。（1）常規(guī)性工作依據(jù)崗位職責確定指標：對于日常性工作的考核指標，通過崗位關鍵成果輸出確定考核指標，比如差錯次數(shù)、產品合格率、剛好性等。例如：崗位崗位職責關鍵成果輸出關鍵績效指標合格目標挑戰(zhàn)目標**技術員（示例）完成**報表編制**報表報表編制的差錯次數(shù)0次0次，并對報表編制提出改進建議進行產品生產跟蹤維護工作產品質量產品合格率99.8%100%剛好處理生產過程中的問題生產問題處理結果生產問題處理剛好性肯定剛好能夠剛好處理，而且能夠提出分析改進建議常規(guī)工作指標一旦確定，在崗位或崗位職責未發(fā)生變動的狀況下，可以在一段時間內保持不變。但崗位目標可以定期進行審核調整。（2）階段性工作（如項目工作）依據(jù)上級下達的目標確定考評指標：對于一些階段性（項目性）工作，無法干脆從崗位職責中分解指標的，需依據(jù)公司下達給部門的目標分解為季度目標、月度目標，并將目標落實到崗位、明確責任人、完成期限等等。然后，依據(jù)目標要求確定階段性工作指標，比如項目進度、質量、成果、成本等。例如：崗位崗位工作目標關鍵績效指標合格目標挑戰(zhàn)目標**設計員（示例）完成A項目：目標為減員10人、降成本20萬元項目進度按時提前按要求完成減員人數(shù)10人15人降低成本金額20萬22萬＊對于跨考核期的工作項目指標設置問題：對于跨考核期的工作項目，考核時還未形成最終業(yè)績，以至于難以在期末時進行考核。此時可以依據(jù)項目安排，找出在期末時間節(jié)點上應達成的階段性目標或應達到的工作狀態(tài)指標作為考核點，或者將項目期間的關鍵性行為作為考核指標。

（3）依據(jù)對各崗位的不同要求，確定各崗位關鍵行為指標。因工作性質的不同，對行為特征的偏重點也不同，因此對不同崗位需制定不同的行為指標。例如：對于設計員可能更期望其創(chuàng)新性和團隊精神，對于財務部門人員則更期望其原則性和責任心等等。行為指標多為定性指標，制定評價標準時只需對不同層次進行界定即可，例如：崗位名稱指標績效評價標準評分**員創(chuàng)新精神（行為指標）能依據(jù)公司內外環(huán)境改變提出新的創(chuàng)意或常常針對崗位工作方式和流程提出改進建議并被接受。5分間或針對崗位工作或流程提出合理化建議，很少被接受。3分不能提出任何合理化建議，面對新的流程難以賜予協(xié)作。1分（4）臨時性追加工作項目的考評

考核期起先后出現(xiàn)的臨時性項目的追加，這些項目事先并沒寫入考核表。此時需推斷：假如員工對這些臨時性項目不須要投入過多的精力，則可以先忽視，在一些行為指標中去體現(xiàn)，如主動性、主動性等；假如的確需投入許多時間和精力，不進行考評的話將對員工不公允，則可以在此時調整考核表，追加考核項目，但應與當事人充分溝通，達成共識，并留意原先的考核指標的權重需重新調整。以上指標、目標值確定的過程，必需有上級和下屬充分溝通和共同參加，雙方都認可后簽字確認，最終填入績效評估表。（第一階段：季度初指標及目標填寫部分見表格綠色區(qū)域）。季度中：績效輔導階段第三步：工作開展過程中，各部門應不斷跟進、監(jiān)控目標的完成狀況，每周通過例會檢查目標完成狀況，每月初對上一月工作進行階段性評估；上級剛好指導下屬工作，下屬剛好反饋工作進度。該階段是主管輔導員工共同達成目標/安排的過程，也是主管收集及記錄員工行為/結果的關鍵事務或數(shù)據(jù)的過程。該階段各單位應留意建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會制度、周/月總結制度、主管對員工平常視察記錄制度、周/月工作記錄制度等。對于每月常規(guī)性工作，需每月進行評估，填入季度考評表，季度末匯總；每月階段性工作，月度已經(jīng)完結的，也須要進行月度評估，月度不能完結的，須要進行跟蹤記錄，季度末評估匯總。（其次階段：月度階段性評估填寫部分請見表格黃色區(qū)域）季度末：績效評估及反饋階段第四步：季度末總結性評估：對本季度三個月的表現(xiàn)狀況進行總評。并依據(jù)季度工作表現(xiàn)，對員工進行有針對性的績效面談，并提出改善性建議。此階段須要完成三項工作：搜集績效證據(jù)、測算評分、績效面談。（1）搜集績效數(shù)據(jù)（即平日工作記錄的匯總）：搜集數(shù)據(jù)的目的：一是避開評價的結果受主觀印象影響，顯示不公允性，打擊部下的工作熱忱；二是有了第一手資料證據(jù)，就能更好的與部下進行有效的績效溝通。（在績效指標設置時就應當仔細考慮應關注該指標是否有明確的“數(shù)據(jù)來源”，以及取得業(yè)績證據(jù)是否足夠簡單。）

（2）測算評分：

為確保測算評分的合理與有效，應在期初就設定好評分標準，即達成某種程度時原委可以得多少分，這樣員工也能在考核期尚未完成時就能對自己的績效結果有個基本的預判。最大的忌諱是期末時再與員工探討評分標準。

（3）績效面談：

績效面談主要需達成幾個目的：向員工傳達考核結果，指出員工的工作亮點和不足點，說明上司的期望和下一步工作重點，了解員工的對工作的看法和看法。（第三階段：季度末總評請見表格紅色區(qū)域）第五步：考核得分匯總與考核結果的應用：季度末單位組織專人對各崗位的考評得分進行匯總，單位領導進行平衡性調整。依據(jù)調整后狀況確定季度獎金的安排?？己说梅謪R總：由于單位各科室/組的主管的評價標準有不行避開的主觀差異，為了盡可能縮小各科室/組之間的評分差異，單位領導在最終匯總得分的基礎上要利用調整系數(shù)進行平衡性調整。最終，依據(jù)調整后季度評分結果得出評價等級（各單位可視狀況進行敏捷調整）：等級定義摘要參考比例A杰出實際績效顯著超過預期安排/目標或崗位職責/分工要求，在安排/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別突出的成果。25％B良好實際績效達到或超過預期安排/目標或崗位職責/分工要求，在安排/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成果。45％C尚可實際績效基本達到預期安排/目標或崗位職責/分工要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。25％D不足實際績效未達到預期安排/目標或崗位職責/分工要求，在許多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5％四、年度績效總評：每年1月，對員工上一年度目標的完成狀況進行評估，同時參考四個季度的考評狀況。年度總評分=年度評估分*50%+季度考評平均分*50%年度績效評估總分是年度薪資等級（職等或薪級）調整的重要參考要素。另外，各部門需對年度績效評估結果進行分析，提出改進措施，以作為下一年度績效改進的參考數(shù)據(jù)之一。五、組織分工績效管理的組織分工按以下原則進行：1、人力資源部負責供應全公司一樣的框架管理制度，并幫助各單位細化及推行。2、各單位負責在本單位內對框架制度進行細化、宣揚、培訓和組織實施。3、各級主管和員工是季度績效評估管理的主角，在績效評估實施過程