美世職位匹配培訓資料

美世地產行業(yè)職位匹配本資料包含美世公司擁有的方法論和工具，僅供客戶內部參閱。它們是美世的知識產權，未經美世書面許可，其它任何機構或個人不得擅自傳閱、引用或復制。

第一頁，共四十六頁。目錄調研方法論及工具調研及職位匹配流程

--美世全球職位代碼系統(tǒng)(MUPCSTM)--美世地產行業(yè)基準職位手冊職位評估--美世國際職位評估系統(tǒng)(IPE3.1)

--eIPE指用指引房地產行業(yè)整體薪酬調研DCK第二頁，共四十六頁。職位匹配流程調研啟動職位匹配數(shù)據解讀數(shù)據提交數(shù)據處理分析形成報告主要活動準備資料交付成果工具/資源美世咨詢召開為期半天的IPE國際職位評估系統(tǒng)和職位匹配的集體培訓會議為客戶開通eIPE使用權限根據客戶需求，一對一的職位匹配，完成職位匹配和評估工作填寫薪酬數(shù)據調查問卷(DCK)客戶參加美世崗位匹配和職位評估工具的培訓安排薪酬相關負責人員，與顧問配合完成職位匹配和評估工作(視公司規(guī)模和崗位數(shù)目而定，通常1-2天可完成)美世咨詢IPE國際職位評估系統(tǒng)培訓資料美世地產行業(yè)基準職位手冊客戶最新的組織結構圖及部門職責需要評估的標準崗位及崗位職責美世咨詢確認客戶提交的崗位評估結果記錄表審核DCK客戶崗位評估結果記錄表（通常在職位匹配完成后1-2周時間內）房地產行業(yè)薪酬調研DCK房地產行業(yè)CBM問卷美世全球職位代碼系統(tǒng)(MUPCSTM)美世國際職位評估系統(tǒng)(IPE3.1)eIPE指用指引美世地產行業(yè)基準職位手冊填寫問卷運用IPE評估系統(tǒng)，評估出全球統(tǒng)一職位級別與顧問共同對匹配結果進行審核運用美世全球職位代碼，匹配出全球統(tǒng)一職位代碼2-3月5-6月6-7月7-8月8月10月~~~第三頁，共四十六頁。常規(guī)“職位匹配會議”時間安排客戶澄清公司組織架構和內部職位體系30分鐘美世MUPC全球職位代碼系統(tǒng)介紹30分鐘美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.1）介紹及基準崗位評估60分鐘美世薪酬數(shù)據搜集工具（DCK）講解20分鐘客戶崗位評估結果記錄表美世組織架構圖職位圖譜會議輸出成果第四頁，共四十六頁。美世薪酬調研涉及到的方法論及工具1.崗位匹配MercerMUPCSMercerIPE薪酬調研手冊國際崗位評估系統(tǒng)2.崗位評估3.報告交付Paymonitor/CD光盤版報告/在線報告影響創(chuàng)新溝通知識架構溝通復雜性創(chuàng)新貢獻組織影響團隊寬度知識第五頁，共四十六頁。職位匹配流程-如何匹配到美世全球職位代碼系統(tǒng)及確定職級

澄清本公司職級體系與美世職位體系的關系參考2010年地產基準崗位列表和2010美世中國全行業(yè)MUPCSTM

目錄，尋找基準崗位-確認匹配職位所在部門（如人力資源）-確認子部門（如薪酬福利）-有爭議時閱讀該子部門職位的職位描述-選擇與貴公司職位職責最貼切的職位。若您的職位與美世標桿職位匹配度為70%以上，則視為比較匹配。3.按職位等級自上而下進行匹配，記錄結果即匹配的基準崗位代碼（MUPCcode）根據匹配出的崗位代碼，用IPE進行崗位職級的評估，記錄評估結果即評估出的職位級別（PC）和美世確認代碼及職位級別注意：根據職位內容進行匹配而非僅依靠職位名稱-職位名稱的意義是不斷變化的-職位名稱無法確切描述職位內容例:負責所有財務職能的財務經理vs.僅負責會計和付薪的財務經理第六頁，共四十六頁。美世的職位評估系統(tǒng)介紹（IPEV3.1）美世國際職位評估系統(tǒng)（IPEV3.1）從影響、溝通、創(chuàng)新、知識和風險五個因素，12個維度全面綜合的評價職位對企業(yè)的貢獻度，即評估職位的價值：

影響溝通創(chuàng)新知識組織規(guī)模影響貢獻知識團隊寬度溝通框架創(chuàng)新復雜性職位等級通過衡量組織的行業(yè)類型、營業(yè)額和員工數(shù)目，確定組織規(guī)模的大小衡量職位在組織內的影響評估職位在其影響范圍內的貢獻衡量對職位在溝通能力方面的要求確定溝通范圍是對內或對外和確定溝通各方的利益是共享的或分歧的衡量職位在關于確定、開發(fā)和改進新的概念、技術、程序步驟、服務或產品方面的特定的要求確定工作復雜程度評估職位在可以完成目標和創(chuàng)造價值時所要求的知識確定下屬團隊的大小確定知識應用的地域性風險風險環(huán)境衡量在該職位工作條件下員工需承擔的精神和身體受傷害的風險確定風險影響員工的程度美世整體薪酬調研方法——職位評估第七頁，共四十六頁。因素1：影響這個因素通過綜合考慮“組織規(guī)?！薄ⅰ奥毼凰毁x予的影響屬性”及“職位對組織的貢獻大小”三個方面對職位進行評估在IPE系統(tǒng)中，這個因素的權重非常大評估流程：確認組織和確定組織的規(guī)模確定該職位的影響本質根據貢獻大小調整影響層次結合組織規(guī)模計算職位在影響方面的綜合得分組織規(guī)模貢獻影響屬性第八頁，共四十六頁。審核組織架構確定組織在職位評估中，“組織”必須滿足三個條件：包括至少一個“核心”部門，例如，生產、服務、研發(fā)、市場或銷售至少包括兩個“支持”部門，例如，信息系統(tǒng)，財務和/或人力資源，以及其運營能帶來增值如果審核組織架構發(fā)現(xiàn)可以定義出多個組織，美世建議以被評估職位所影響的最明確的組織來進行評估。第九頁，共四十六頁。評估組織的復雜性及其如何帶來增值經濟收益（凈銷售額，資產）員工人數(shù)（資產或勞動密集型）從產品鏈源頭到最終消費者基礎性研發(fā)

采購物流應用性研發(fā)

生產制造應用組裝市場營銷銷售分銷客戶服務

工程技術Idea&

Concept

OriginationApplySolutionsMarketSalesDistri-buteServiceGenerate

Application產品型組織：

有形產品

-制造產品服務性組織：無形產品

-服務金融型組織：金融服務

-以資產為基礎第十頁，共四十六頁。產品型組織－（地產行業(yè)）價值鏈描述1產品開發(fā)基礎性研發(fā)/（不應用于產品的設計概念或理念）基礎性研究。通常包括為開發(fā)成品和/或在市場潛力未知情況下進行的基礎研發(fā)活動。主要特點是成功幾率相對較?。ɡ?，僅有20％的研究最終會創(chuàng)造出新產品）。4.02應用性研發(fā)規(guī)劃設計產品開發(fā)。包括有針對性地開發(fā)某一新產品或強化現(xiàn)有產品的研發(fā)活動，其最終市場潛力較明確。通常包括產品初始規(guī)格和產前模型的開發(fā)。產品進入市場的決定一般也在該開發(fā)階段做出。2.03工程技術工程管理生產設計。產品生產規(guī)格和制造工藝的最終設計。1.54生產采購/物流采購/招標物流供應。專門負責采購制造所需物品，包括原材料和半成品。一般負責所有的合同談判、供應商管理和現(xiàn)貨市場交易。物流供應管理。對采購材料的管理，包括交貨計劃、運輸、倉儲和存貨管理。2.05生產制造自有工程施工人員基礎生產。將原材料加工成半成品或最終產品。半成品加工可能是整個生產工藝的一部分。主要特點是將材料加工成特性不同的新產品（例如，將塑料澆鑄成汽車零件）。2.06應用/組裝自有以項目為單位的裝修人員。不僅限于樣板房裝修組裝先前生產的產品，以投放市場。包括兩種或兩種以上制成品的最終組裝和包裝（例如，將汽車零件組裝成汽車）?？赡馨ㄓ邢薜陌氤善芳庸?。2.57銷售與服務市場營銷市場策劃獨立于銷售之外，主要負責內部市場分析與規(guī)劃，以及外部溝通，如公關、廣告以及間接市場營銷。1.08銷售銷售不包括市場營銷，包括對直接和間接銷售隊伍的管理，不包括對第三方分銷商的監(jiān)管。1.59分銷/（對最終產品的運輸）輸出物流。包括倉庫貯存以及將產品運往第三方分銷商和/或最終客戶。1.510服務客戶服務售后服務?？蛻艉艚兄行?、維修、服務與支持。可能要基于擔保書、合同或收取一定服務費才可提供服務。2.0價值鏈環(huán)節(jié)描述權重規(guī)模乘數(shù)

主要環(huán)節(jié)*將組織營業(yè)額和價值鏈環(huán)節(jié)總和相乘，得出組織經濟規(guī)模。使用以上結果，參照使用當?shù)刎泿诺漠斈杲M織規(guī)模表，來確定組織規(guī)模級別。同一組織內所有職位使用同一組織規(guī)模級別來評估。地產行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)第十一頁，共四十六頁。服務型組織－價值鏈描述1產品開發(fā)原創(chuàng)概念智力資本和/或技術開發(fā)。通常包括最終服務產品和/或服務產品市場潛力不明確的情況下進行的基礎研發(fā)活動。3.02開發(fā)應用定義服務。包括開發(fā)服務產品及其相關細節(jié)，如交付服務所需的工具和流程。也可包括為現(xiàn)有服務產品開發(fā)新市場。2.04運營提供解決方案提供以解決方案為基礎的服務。通常包括以創(chuàng)意為主的服務，如咨詢和創(chuàng)造性開發(fā)等客戶購買創(chuàng)意的行業(yè)。2.57銷售與服務市場營銷獨立于銷售之外，主要負責內部市場分析與規(guī)劃，以及外部溝通，如公關、廣告以及間接市場營銷。1.58銷售不包括市場營銷，包括對直接和間接銷售隊伍的管理，3.09分銷服務的實質性交付。通過人際聯(lián)系把服務分銷給客戶。包括通過電話、電腦網絡等途徑的遠程聯(lián)系。也可包括對基于或不基于創(chuàng)意的服務的實質性交付?！疤峁┙鉀Q方案”總是和“分銷”同時發(fā)生（但“分銷”可以獨立于“提供解決方案”而存在）。1.510服務支持。包括客戶呼叫中心和售后支持。1.5價值鏈環(huán)節(jié)描述權重規(guī)模乘數(shù)

主要環(huán)節(jié)*將組織營業(yè)額和價值鏈環(huán)節(jié)總和相乘，得出組織經濟規(guī)模。使用以上結果，參照使用當?shù)刎泿诺漠斈杲M織規(guī)模表，來確定組織規(guī)模級別。同一組織內所有職位使用同一組織規(guī)模級別來評估。第十二頁，共四十六頁。選擇當?shù)氐慕M織規(guī)模表來確定組織規(guī)模單位：

百萬人民幣超過112個國家有自己的組織規(guī)模表根據當?shù)氐奈飪r指數(shù)和貨幣增值情況每年做調整2010年參考2009年年底結果第十三頁，共四十六頁。（地產行業(yè)）組織是什么類型及參與了哪些價值鏈環(huán)節(jié)？經濟規(guī)模級別表銷售收入：

人民幣1億5千萬元規(guī)模乘數(shù)：

10組織經濟規(guī)模：

人民幣15億元按經濟規(guī)模級別表查找，

=> 經濟規(guī)模級別:3舉例：外包施工，自有銷售團隊的房地產組織¨基礎性研發(fā)4.0工程技術1.5采購物流2.0應用性研發(fā)2.0生產制造¨2.0應用組裝¨2.5市場營銷t1.0t銷售1.5分銷1.5t客戶服務2.0ttt¨第十四頁，共四十六頁。這能相應地反應出該組織是資金密集型組織還是勞動力密集型組織。

通過經濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經濟規(guī)模級別占有更大的比重。

當平均值出現(xiàn)小數(shù)時，以偏向經濟規(guī)模級別的方式取整。結合員工人數(shù)確定組織規(guī)模舉例：技術銷售和服務組織140名員工經濟規(guī)模級別：3(866–1,732百萬人民幣)員工人數(shù)級別：5(100–200)平均值：

4組織規(guī)模：4第十五頁，共四十六頁。確定影響屬性

影響本質交付性操作性戰(zhàn)術性策略性遠見性影響區(qū)域如何？職位區(qū)域相關職位區(qū)域業(yè)務單元／部門組織集團+=根據特定的標準和說明交付根據組織策略或制定運作計劃，明確新產品、工藝和標準根據組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經營策略領導一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值在操作目標和服務標準范圍內工作第十六頁，共四十六頁。能改變組織的整體價值體系（愿景/使命/價值觀）能改變企業(yè)長期的策略和目標（策略性發(fā)展）能基于企業(yè)決策和發(fā)展計劃改變新的發(fā)展戰(zhàn)術計劃（里程碑）制定操作性目標并實現(xiàn)此目標在自身工作領域內，根據詳盡的工作目標和服務標準完成工作遠見性

策略性

戰(zhàn)術性

操作性

交付性審核職責范圍第十七頁，共四十六頁。貢獻級別有限部分直接顯著首要難于辨別對完成具體結果的貢獻容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響

指引行動路線，導致結果的取得

第一線或根本的，權威性的顯著貢獻對于主要結果的取得起著決定性權威作用÷÷÷=+++確定在相應影響層級的貢獻大小

決策建議第十八頁，共四十六頁。對愿景的貢獻有限部分直接顯著首要難于辨別對完成具體結果的貢獻容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響指引行動路線，導致結果的取得第一線或根本的，權威性的顯著貢獻對于主要結果的取得起著決定性權威作用

領導企業(yè)內一個組織或事業(yè)部。有責任影響這個組織或事業(yè)部的愿景，但因局限于總部或其它事業(yè)部對其的強大指向而影響有限

領導企業(yè)內一個組織或事業(yè)部。有責任為這個組織或事業(yè)部在愿景方面提供明確的方向，但組織愿景最終由企業(yè)層面決定

領導企業(yè)內一個組織或事業(yè)部。有責任和權利決定這個組織或事業(yè)部的愿景。這個愿景可能受到整個企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的部分影響領導企業(yè)內的一個獨立組、多個組織或多個事業(yè)部。有權獨立定義它們的愿景和發(fā)展方向，并只受董事會的指向影響

領導一個具有多個組織或多個事業(yè)部的企業(yè)。創(chuàng)建、溝通、實施整個企業(yè)的使命、愿景和價值。有權獨立定義整個企業(yè)的愿景和發(fā)展方向，并只受董事會的指向影響貢獻大?。绊懕举|為5第十九頁，共四十六頁。對組織戰(zhàn)略的貢獻

有限

部分

直接

顯著

首要

難于辨別對完成具體結果的貢獻

容易辨別的貢獻，對結果的取得通常有間接影響指引行動路線，導致結果的取得第一線或根本的，權威性的顯著貢獻對于主要結果的取得起著決定性權威作用

整體業(yè)績相對的貢獻大小

<10%10–15%16-20%21-30%>30%

主要部門對組織整體業(yè)績的直接貢獻，總和為100%

支持性部門間接貢獻于組織的整體業(yè)績，他們的貢獻大小不應高過其所支持的部門第二十頁，共四十六頁。32145或，直接從定義選擇

影響本質

交付性

操作性

戰(zhàn)術性

策略性

遠見性領導企業(yè)內一個組織或事業(yè)部。有責任為這個組織或事業(yè)部在愿景方面提供明確的指向，并能最終通過企業(yè)層面的愿景審核12345

部分

有限

顯著

直接

首要

貢獻級別第二十一頁，共四十六頁。

貢獻

12345

影響

有限

部分

直接

顯著

首要1

交付性123452

操作性456783

戰(zhàn)術性78910114

策略性10111213145

遠見性1314151617

影響級別表第二十二頁，共四十六頁。因素2：溝通

這個因素是從溝通的屬性和框架兩方面對職位進行評估它反映的是職位被經常要求到的溝通方面的技能要求，包括組織內部和組織外部的

評估流程：識別最困難的或最有挑戰(zhàn)的溝通內容確定溝通的屬性確認參與的溝通對象是屬于組織內部的或外部的確定參與溝通對象的參與類型，是共享利益還是分歧利益的溝通框架第二十三頁，共四十六頁。確定溝通屬性

溝通

傳達

交互和交流

影響

談判

長期影響的談判

本質

預期輸出+=

通過表達、建議、手勢或外表來溝通

理解信息

通過靈活和折中的辦法達成一致

非直接行使指令，而引起變化

接受概念／操作／方法

通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議

通過探討／妥協(xié)等接受整體建議和方案

運用非常重要的溝通，且在一個整合的構架內和/或具有長期影響

接受戰(zhàn)略性協(xié)議

理解事實／操作／政策第二十四頁，共四十六頁。溝通頻率

頻率1234傳達1.頻繁的1.5持續(xù)的1018253330384553

交互和交流1.5偶爾的2.頻繁的2.5持續(xù)的182533334048384553536068

影響2.5偶爾的3.頻繁的3.5持續(xù)的334048485565536070687588

談判3.5偶爾的4.頻繁的4.5持續(xù)的48556365758370808888100108長期影響的談判4.5偶爾的5.頻繁的637083908895108115

一個月幾次

經常的，但不是每天的

每天的

偶爾的：

頻繁的：

持續(xù)的：第二十五頁，共四十六頁。溝通框架類型？共享的共同的目標一致的利益共同的期望自愿妥協(xié)交換觀點、事實接受、適用雙贏的分歧的沖突的目標矛盾的利益不同的觀點不情愿妥協(xié)討論、爭辯談判、議價利益受損第二十六頁，共四十六頁。內部的還是外部的遠見性

策略性戰(zhàn)術性

操作性

交付性

遠見性

策略性

戰(zhàn)術性

操作性

交付性

長期的

中/短期的

短期的

聯(lián)系?

集團內部

集團外部第二十七頁，共四十六頁?？蚣?/p>

溝通

傳達

交互和交流

影響

談判

長期影響的談判

框架

共享的

分歧的131

內部的34

外部的

內部的12

外部的

共享的

分歧的231

內部的34

外部的I內部的12

外部的

共享的

分歧的331

內部的34

外部的

內部的12

外部的

共享的

分歧的531

內部的34

外部的

內部的12

外部的

共享的

分歧的431

內部的43

外部的

內部的12

外部的溝通框架CommunicationFrame第二十八頁，共四十六頁。溝通－直接從定義選擇說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃

外部共享的利益

內部共享的利益框架

外部分歧的利益

內部分歧的利益

溝通

傳達

交互和交流

影響

談判

長期影響的談判321412345第二十九頁，共四十六頁。

因素3：創(chuàng)新這個因素從職位被期望的創(chuàng)新級別和創(chuàng)新活動的復雜性兩方面對職位進行評估這個因素評估在產品、流程或服務改進方面，或開發(fā)新的概念、方法、技術、服務或產品方面對職位的要求

評估流程：確認職位所要求的創(chuàng)新程度通過創(chuàng)新的復雜性的程度調整創(chuàng)新程度創(chuàng)新復雜性InnovationComplexity第三十頁，共四十六頁。

創(chuàng)新跟從沒有變化核查極小的改變改進增強現(xiàn)有的-日常的修改提高改進現(xiàn)有的–重大的改進創(chuàng)造/

概念化改革–全新的方法/技術，完整的系統(tǒng)/概念科學的/技術的突破革新-主要的、史無前例的提高創(chuàng)新的程度？第三十一頁，共四十六頁。

新的、史無前例的

實現(xiàn)一個大飛越

突破

規(guī)定的

糾正到規(guī)定的

核查

原來的

改進

改進

原來的

提高

提高從抽象概念

到一個新的發(fā)展方向

創(chuàng)造/概念化

規(guī)定的

跟從創(chuàng)新的六個層級第三十二頁，共四十六頁。確定復雜性

困難的

明確的

復雜性

多維的

復合的

運營、財務或人力資源-很容易理解的

運營、財務或人力資源-

不容易理解的

需要考慮到運營、財務和人力這三種資源中的兩種

需要考慮運營、財務和人力三種資源

直接參與到全部這三個方面中第三十三頁，共四十六頁。

創(chuàng)新－直接從定義選擇

困難的

明確的

復雜性

多維的

廣泛地分析復雜的多方面的事情，改善或更新現(xiàn)有方法和技術1234563214創(chuàng)新跟從提高創(chuàng)造/概念化科學的/技術的突破改進核查

復合的第三十四頁，共四十六頁。因素4：知識這個因素與職位為完成工作目標和創(chuàng)造價值所需的知識水平、相關知識應用和服務的團隊、區(qū)域和文化有關知識可以通過正規(guī)教育和/或工作實踐經驗獲得評估流程：確定職位要完成工作目標及創(chuàng)造價值所需要的知識深度識別這些知識應用到哪些相關團隊確認這些知識運用的區(qū)域知識團隊寬廣度第三十五頁，共四十六頁。具備跨越幾個核心部門和支持部門或業(yè)務領域的深刻的知識1234568具備某職能領域內幾個不同分支領域的廣泛的知識具備跨越幾個職能領域或業(yè)務領域的廣泛的管理知識組織內在某領域的專家7某領域的行業(yè)專家對組織的多個業(yè)務領域的絕大部分職能模塊，具有豐富而深入的知識掌握某特定領域的專業(yè)規(guī)范

在狹窄范圍內的基礎知識

廣泛的理論知識或高級技術/操作知識

掌握工作范圍內的某特定領域的高級知識

專門的商務、技術或操作知識

專才

通才知識第三十六頁，共四十六頁。KNOWLEDGE知識教育+實踐經驗

有限的工作知識

基礎教育不需實踐經驗

基本的工作知識高中或職業(yè)教育6個月以內的工作經驗

寬廣的工作知識大專6個月

-2年的工作經驗

專門技術知識

大學本科

2-5年的工作經驗

專業(yè)標準知識

大學本科

5

-8年的工作經驗

組織通才/職能專才

大學本科8

-12年的工作經驗

職能杰出知識/寬泛實踐經驗

大學本科

12

-16年的工作經驗

廣博而深入的實踐經驗

大學本科

超過16年的工作經驗何種程度的知識？第三十七頁，共四十六頁。確定下屬團隊

多團隊經理

團隊領導

團隊成員

團隊andand第三十八頁，共四十六頁。寬廣度

知識應用的地理范圍

亞洲

歐洲

拉丁美洲

本地的

全球性的Africa非洲

太平洋

區(qū)域性的

北美第三十九頁，共四十六頁。知識－直接從定義選擇

知識

有限的工作知識

基本的工作知識

寬泛的工作知識

專門技術知識

專業(yè)標準知識

組織通才/職能專才

職能杰出知識/寬泛實踐經驗

廣博而深入的實踐經驗

通過在一個職能中的所有工作領域內應用專注于某一特定科目的知識或專業(yè)標準知識來管理和領導多個團隊

多團隊經理

團隊領導

團隊成員

團隊

寬廣度

本地的

區(qū)域的

全球的12345678321第四十頁，共四十六頁。職位評估小結

組織規(guī)模 4 207 影響

影響 5 貢獻 2

溝通 4 100 溝通

框架 4

創(chuàng)新 4 80 創(chuàng)新

復雜性 4

知識 6 195 知識

團隊 3 寬廣度 1

危險性 0 0 危險性

環(huán)境 0

總分

582

職位等級

62 Degree

分數(shù)領導企業(yè)內一個組織或事業(yè)部。有責任為這個組織或事業(yè)部在愿景方面提供明確的方向，但組織愿景最終由企業(yè)層面決定。說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃。廣泛地分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術。通過在一個職能中的所有工作領域內應用專注于某一特定科目的知識或專業(yè)標準知識來管理和領導多個團隊。知識應用的寬廣度為本地。正常的工