成科技應用實施項目全案566mb teamsun bprit proposal toc vh

對項目需求的理 對外部行業(yè)環(huán)境的理 對華勝天成的認 公司背 發(fā)展歷 企業(yè)文 華勝天成戰(zhàn)略實施需 要點理 業(yè)務流程優(yōu)化需 組織架構優(yōu)化需 績效考評體系優(yōu)化需 IT應用優(yōu)化需 項目目標和范 項目目 項目范 本項目涉及的組織范圍（組織結構圖 業(yè)務流程優(yōu)化范圍（主要業(yè)務流程列表 ERP實施模塊范圍（模塊列表 關鍵管理需求解決方案思 模擬典型業(yè)務流 主要問題和初步解決方案思 項目管 問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響 最佳實踐、利弊分 流程概念設 流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建 流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分 物流管理（含拆裝、排貨 問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響 最佳實踐、利弊分 流程概念設 流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建 流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分 預算管 問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響 最佳實踐、利弊分 流程概念設 流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建 流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分 成本管 問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響 最佳實踐、利弊分 流程概念設 流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建 流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分 管 問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響 最佳實踐、利弊分 流程概念設 流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建 流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分 IT系統(tǒng)優(yōu)化解決方 ERP系統(tǒng)軟件產品建議 模塊(PA,,WIP)功能簡 客戶化開發(fā)方案（報表、界面、功能、接口 ERP系統(tǒng)架構方案(集中式 ERP系統(tǒng)運行環(huán)境支持方 數(shù)據(jù)量預 用戶數(shù)預 運行環(huán)境支持方 新舊系統(tǒng)移植方 現(xiàn)有基礎設施環(huán)境評 新舊系統(tǒng)移植方 運行環(huán)境建 管理咨詢方法 管理優(yōu)化實施方法 管理流程的改 組織架構的完 績效管理指標體 ERP系統(tǒng)的實 項目管理方法 轉變促成方法 轉變促 阻礙BPR/ERP項目成功實施的因 中國企業(yè)實施BPR/ERP存在的轉變阻礙因 華勝天成實施BPR/ERP管理咨詢項目過程中可能的人員阻 全球最佳實務的轉變原 轉變促成架 轉變促成關鍵因 轉變促成主要工作目 轉變促成主要工作方 工作步驟和交付 項目階段劃 各階段工作步驟和交付 管理診斷分 概念性流程回顧與完 詳細流程設計、系統(tǒng)功能匹 績效考評體系設 組織架構回顧與完 崗位與能力素質要求設 BPR實 項目實施規(guī) 詳細設 系統(tǒng)開發(fā)確 系統(tǒng)上 系統(tǒng)運行.................................................................................................................培訓和知識轉 方 咨詢支持服務內 技術支持服務內 項目組織結 項目費用及工作安 工作時間安 費用估算（商務報價的形式為 實施費用報 差旅費、稅 付款方 附件一公司介 .......................................................................................................................管理咨詢公司是企業(yè)業(yè)務整合專 管理咨詢公司的主要服務內 我們服務的行 管理咨詢公司的全球戰(zhàn)略伙 我們擁有全球領先的知識庫與方法 管理咨詢公司的部分客 用戶對管理咨詢公司的評 分析家對管理咨詢公司的評 附件二案例介 中國..............................................................................................................................中國電 中國移 首都通 大唐電 烽火通 其他國內國外IT分銷、應用、集成商BPR、Oracle實施案 附件三項目人員簡 1對項目需求的理解（Clare負責『bodytext1』司（以下簡稱華勝天成）成立于1998年11月，資金7000萬元，是市認定的高新技術企業(yè)，中關村科技園區(qū)海淀園“經濟二十強”企業(yè)，市海淀區(qū)2000年度“50強”企業(yè)。公司經營Sun、Cisco、Avaya、Oracle等著名公司產品的分銷，已經發(fā)展成為最典型的系統(tǒng)集成企業(yè)。公司2002年獲得信息產品部授予的“電信行業(yè)系統(tǒng)集成專家”稱號。同年中國集成商500201、『bodytextindent1』Oracle11.0.3：目前主要使用了總帳、應余額統(tǒng)計，PO公司背發(fā)展歷企業(yè)文要點理業(yè)務流程優(yōu)化需組織架構優(yōu)化需績效考評體系優(yōu)化需IT應用優(yōu)化需項目目標和范圍（Clare本項目涉及的組織范圍（組織結構圖業(yè)務流程優(yōu)化范圍（主要業(yè)務流程列表ERP實施模塊范圍（模塊列表項目管問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響最佳實踐、利弊流程概念設流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分物流管理（含拆裝、排貨問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響最佳實踐、利弊流程概念設流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分預算管問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響最佳實踐、利弊流程概念設流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分成本管問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響最佳實踐、利弊流程概念設流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分管問題表述：（問題根源、問題說明、造成影響最佳實踐、利弊流程概念設流程優(yōu)化組織、績效優(yōu)化建流程與應用系統(tǒng)匹配及實現(xiàn)可行性分IT系統(tǒng)優(yōu)化解決方案（徐兵安排oracle同事負責模塊(PA,,WIP)功能簡客戶化開發(fā)方案（報表、界面、功能、接口數(shù)據(jù)量預用戶數(shù)預運行環(huán)境支持方現(xiàn)有基礎設施環(huán)境評新舊系統(tǒng)移植方運行環(huán)境建5管理咨詢方法 管理咨詢對于業(yè)務流程優(yōu)化與設計的理業(yè)務流程優(yōu)化的以確保新設計的流程能符合這些重要原則。業(yè)務流程的設置必須要以客戶為導向，才能提高企業(yè)的競爭會考慮時間、質量和成本面因素，只有達到三者的平衡，才能獲得流時間－縮短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，客戶需求，降低成本，提高質量(如，縮短付款單據(jù)處理時間及服務和交付時間)質量－用適當?shù)臉I(yè)務控制滿足并客戶現(xiàn)在和將來的服務期望(如，增加項目的成功率，與客戶合作或參與產品設計)`成本－降低資源消耗，爭取競爭機遇(如，降低每次付款和處理的成本，進行采購合并，增加折扣)注重總體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思從更面來看，全局最優(yōu)體現(xiàn)在公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)上，下屬單位的營戰(zhàn)略的實現(xiàn)而有所貢獻。流程是實現(xiàn)各個單位和子目標的具體手業(yè)務流程重組確定組織結構的調整要價他們的標準是在一定邊界范圍內辦事的準確度如何，任何與創(chuàng)新行基于業(yè)務流程重組所建立的組織體系通過充分的和相應的考核機制的基于企業(yè)價值以標準流程為平臺形成高效、整合的企業(yè)信息建立了專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著的發(fā)每個流程應該的信息，并通過信息系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)信息在整個流程業(yè)務流程重組策略目確保企業(yè)信息流、單據(jù)流、流的一致和高效與R競爭優(yōu)勢的提升據(jù)中國有關方面的，我國企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)方面已投資了80億元20%，達到預期目標的更是寥寥無幾。根據(jù)ERPERP在使用一項新的技術時，總是先習慣于沿用舊的或已經存在的方式做事，而不是先注重工作應該怎樣做，然后考慮用來直接運用技術直接自動化 程，很多不合理或無效的工作也會被到系統(tǒng)中去，一旦人們認生影響反而不如手工方式。ERP認為，企業(yè)而言，由于管理基礎薄弱，如果不做BPR，離開了BPRERP，BPRERP業(yè)務流程優(yōu)方流程導以客戶

企業(yè)有效的內部運作應該以客戶為，以流程導向，并在此基礎上合理的利用和人力資源，進而推動業(yè)務流程良好實施基本目有序的安排流程來更好的服務客戶和創(chuàng)造增值服產生效臺/基

消除作“重新開始業(yè)務流程優(yōu)的關鍵成功因企業(yè)風險模 運作流程，切忌頭痛醫(yī)頭，產生互相或者過程中有的運作流程而引起風險。因此，怎樣減低及防止業(yè)務風險必須跟企業(yè)同時進行。企業(yè)需要在過程中，考慮防范以下面的風險：只有在充分考慮所有風險的情況下，企業(yè)才能全面地協(xié)助企業(yè)在提高組織架構的完善管理咨詢關于組織架構完善的理組織架構在企業(yè)內部的層（如下圖所示） ABCD織架構、和組織成員行為方式均需要進行改變。組織架構重組設計中需要考慮的關鍵因業(yè)務流程要重要合作伙伴形成更有效率、更強大的價值鏈體系。組織資源狀是否可以借助客觀、定量的專業(yè)能力評估工具來對組織成員進職責劃分是否足夠明確，以幫助員工更清楚地技能與知識方行業(yè)最佳實好標竿。同業(yè)的最佳實踐，也同樣會為企業(yè)的組織架構評估和重組找要架構必須兼顧法律環(huán)境的要求，甚至在不確定性很高的環(huán)境中，組織架構的基本模式及描所謂組織架構的基本模式，是指在除去企業(yè)組織所具有的行業(yè)、地域、文化以及企業(yè)規(guī)模等因素的影響后，所表現(xiàn)出來的內部組織關職能產品/服務主/服務企業(yè)運作以產品管理為產品開發(fā)及周期都較區(qū)域市場主(針對細分市場業(yè)務流程導這樣一種分散的結構中，各流程被組成團隊對相關業(yè)務流程負業(yè)務前品與技術以及市場的專業(yè)化程度。一般來說，業(yè)務前線包括銷售、服矩陣混合身能力、外部等因素都會發(fā)生劇烈地變化，任何一種組織架構都是有管理咨詢關于績效管理體系的理傳統(tǒng)企業(yè)將績效管理的重點置于環(huán)節(jié)，且多注重于財務方面的評其中，績效管理循環(huán)是績效管理體系 部分，如下圖所示1、“設定的目標和關鍵評估指標(KPIs)”是整個績效管理循環(huán)的起點和?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，2、“確認績效”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。多年的：在整個企業(yè)范圍內缺乏量化的戰(zhàn)略目標導向，導致缺少3、“克服績效”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的而采取相應的行1動。4、“與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和5、“與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓據(jù)統(tǒng)計，2000年度全球1000強中，40％的公司都采用了平衡計財 客 內部管理學習/成愿景(Vision)財 客 內部管理學習/成

引導關鍵績效指標去指引未來企業(yè)內部及分支機構的工作導平衡計分卡是幫助管理層實現(xiàn)企業(yè)策略的最有效。在平衡計分卡價值予不同程度的。通過對內部管理鏈的管理，有助于確認差距，使企業(yè)員工學習/發(fā)展－決定可創(chuàng)造支持組織、創(chuàng)新和成長的文化的優(yōu)先次 素并最終實現(xiàn)企業(yè)價值的過互相之間的因果關

客學習

實現(xiàn)的一系列基礎設施和能

平衡計分卡的應戰(zhàn)略評戰(zhàn)略評戰(zhàn)略反 平衡計分戰(zhàn)略評戰(zhàn)略反平衡計分標設員工發(fā)個人績效評薪酬體 個人績效評薪酬體 平衡計分卡的編

體的戰(zhàn)略及指標緊密相連，以業(yè)務單 業(yè)務單 支持單

現(xiàn)公司整體最優(yōu)化的目

各職能支持單元很顯然也是推業(yè)務單 業(yè) 業(yè)單 線

公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的

不同的業(yè)務在兼并收購后能夠

現(xiàn)快速的整決定影響公司或業(yè)務部門關鍵指標（KPIs）方面KPIsKPIs，考慮所有對部門或團隊的重要驅動因素如，財務／投資者目利用所有可用資料，如，商業(yè)計劃、戰(zhàn)略性規(guī)劃、運作信息結合管理咨詢豐富的專業(yè)經驗，參考同類型企業(yè)的關鍵績效KIPs，與戰(zhàn)略目標的一致可衡量可信可實施可控可理解相互性關系測KPIsKPI設計負責部門與匯報部門的需確定收集并匯報數(shù)據(jù)部門的職責（KPI擁有者確定匯報頻率與方式建立清晰的職責說通過平衡積分卡確定公司和業(yè)務單元的關鍵指標后，就應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求設定的目標值，設置目標值的通常的方法是參考公卡重的中四大方面的權重應是均衡的，以體現(xiàn)BSC的平衡性。通常，每一43210A計算每一專家對指標AA分相加后得出平均值，最后將指標A得到指標AERP系統(tǒng)的實ERP系統(tǒng)架以上ERP我們的ERP實施方法論及工具–什么是1999年2月，世界著名的AMR研究公司評價的R2i為目前市場上最R2i實施方法論的特管理需求與問題，為ERP系統(tǒng)的選擇和功能設計打下良好的基礎。R2i通過業(yè)務流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）的集成實施，在流程設計階段就能夠考慮ERP系統(tǒng)的具體需求和特點，降低了系統(tǒng)R2i提供了包括流程、技術、方案設計實施在內的全面解決方案，針對不業(yè)（例如通信行業(yè)、能源行業(yè)等）與應用軟件（例如Oracle財務模塊）分別描述，并將概念上的流程模型與Oracle環(huán)境支持的業(yè)務2i1500多份預定義的交付品模板（轉換文本、培訓材料及最佳實踐業(yè)務流程樣本）950內容文本。項目管理方法R2i快速項目實施方法論中的項目管理方R2i快速項目實施方法論是管理咨詢公司的獨特實施方法論，旨在提在R2i項目管理方法論“項目管理方法”（ProgramManagementMethodology，“PMM”）是在項目管理的四個階段會以項目管理、項目進度、人員配置、質效效項目管與客戶的溝通橋項目進度管加強項目對項目進度的了人員配置管文件控制管重要事項管項目變更管項目風險管軟、硬件商管項目管理方案介項目管理組最高決策層直接參企業(yè)實施ERP必須是“”工程，企業(yè)最高決策層的和直接參與是ERP能夠成功實施的重要保證。首先，ERP是一種管理，將引入新的管理理念和管理模式。既然是必然會有阻力，這種阻力可能實行管理的決心直接決定著ERP實施的成敗。另一方面，業(yè)務流程有力的支持。同時，ERP的實施需要各級管理層、各個的協(xié)作及實施質量的，把握項目的總體目標和方向公司管理層由公司咨詢人員和華勝天成的骨干人員共同組成一個聯(lián)合的項資源配置管公司將針對本項目制定并實施內部員工計劃。管理咨詢將根機，傳真機，和會議設備的協(xié)調。項目項目管理亦需要相應地制定兩種交付品的質量程序，以確保所有交付文件交付品的質量程相關意 完成的文 華勝天負責用 文相關意 完成的文 華勝天負責用 文檔認建立進 完成的文 項目模塊小 回饋修改文籌 建 完文檔建立進度，并提 檢查及報告文 檢查項目模塊組 項目模塊組相關意 完成的文 華勝天負責用 文檔認建立進 完成的文 項目模塊小 回饋修改文籌 建 完文檔建立進度，并提 檢查及報告文 檢查項目模塊組 項目模塊組相關意 完成的文 華勝天負責用 文檔認建立進 完成的文 項目模塊小 回饋修改文籌 建 完文檔建立進度，并提 檢查及報告文 檢查項目模塊組 項目模塊組文檔交付品的質 程 籌建 完否是檢查檢查是檢查檢查檢查是檢查建立文文文責項目經經經進度，檢查測試的結 是進度，檢查測試的結 是進度，檢查測試的結 是是否項目文檔管 告 告 項目進度管加強項目管理對項目進度的了以前瞻性的看法為項目進度提供，并能及早發(fā)現(xiàn)不能按時完成`項目進度管理所包括的主要工作訂立項目進度管理程序，定期項目時間 防止項目延誤的方法及事后關鍵事項管關鍵事項管理的程識 處項目成項目成分組組項，并編寫分析報項分析報目關事項 分組組項目管安排相關人員跟

報 跟項目管項目管 分組組項，并編寫分析報項分析報目關事項 分組組

事項記

事項進度報進度報告內

項目管項目變更管變更管理的程項目成項目成正式記錄項目變更項目管項目管項目決變更申項目成

記項項目管正式記錄項目變更通知各項目成項目組長或有關人變更申請是批準是更申 否否

有關人

是是是否否否分析報分析報

項目管項目管項目風險管可預知風險是指在項目啟動階段，和華勝天成根據(jù)以往的經驗提供全面的項目風險管理機制，以增加風險識別的，從而減根據(jù)風險的嚴重程度，計劃適當?shù)奶幚矸桨竜n)及持續(xù) 據(jù)其存在的 理隊伍會on)及持續(xù) 據(jù)其存在的 理隊伍會負 只次識 非正式評估 項目隊員便 取決于風險 以預防風險 首先把識別 被分派處理 嚴重程度 發(fā)生，例如 風險分類， 風險。風險 －低至中風險 進工作程序分為兩種： 法包括正式風險認證通 風險分析的 當定下了風 項目管理對 風險控制包1.識 2.分 3.行 項目風險管理方風，適當 險策 采取特別行511項目風險管理方2.分 3.行 5風險認證通。風險分析的當定下了風項目管理對險策取決于風險嚴重程度－低至中風險風險控制包進工作程序只風的進度－高風險：的進度 的進度 的進度 劃及風 先后序以分 決計劃 －高風險： 處理 蹤風險解決 機及影響定 訂立及執(zhí)行的進度如屬于高至中嚴重性或影響其它的工作進度，項目管理會與如屬于中至低嚴重性及不會影響項目進度，項目管理會密切提交影響評估分析報告及應變計劃到項目做審議及批準，并在定期轉變促在企業(yè)的實施過程中，特別企業(yè)的過程中，及企業(yè)領導都在企業(yè)項目的實施過程中，最的并不是設計和實施一換而言之，許多企業(yè)可以在之間廢止現(xiàn)行的管理方法，開始推行最佳針對這個問題，公司將獨特的轉變促成方法結合到項目方案中，通過多層面的溝通，建立項目績效考評體系，提高員工能力和培養(yǎng)文化等一系列措施，有效消除因員工不了解、抗拒和難以適應而產生的阻阻礙BPR/ERP項目成功實施的因 一般成 非常成

不是很成功尚未產生結 不確定根據(jù)對400家和公司的高級所進行的表明，項同時上對管理信息系統(tǒng)實施的目的和意義有一致的認同，并表現(xiàn)出27%統(tǒng)實施的投入力量不足或者重視程度不夠。而往往因為企業(yè)人員思想問題沒有得以解決，尤其是高級對的態(tài)度不堅決、普通員工將實施管理信息系統(tǒng)僅僅看作是軟件實施，在工作中并不十分支持。最終，人的思想阻力表現(xiàn)為行為阻力，導致新的管理模式無法在根本上取代企業(yè)一貫的做事方式，使系統(tǒng)實施和推廣留于形式。好了所有的技術問題，但是你可能還是失敗。在ERP實施中，第一號錯誤就是沒有充分關注轉變促成管理MichaelHammer，Computerworld,“SecretstoERPERP企業(yè)的中國企業(yè)實施BPR/ERP存在的轉變阻礙中國企業(yè)在實施BPR/ERP項目時，由于中國特有的國情，主要的阻礙轉舊的思想觀念的對BPR/ERP企業(yè)缺乏實施和運行BPR/ERP項目小組沒有充分和有效的，缺乏足夠的資源和配華勝天成實施BPR/ERP管理咨詢項目過程中可能的人員阻華勝天成在實施管理信息系統(tǒng)（BPR/ERP）咨詢項目時，主要的人員員工對的最終愿景以及對自身產生的影響不了解，因而產員工當前具備的素質和能力與實施后有效工作所需具備的素質管理層現(xiàn)有的能力不能充分滿足新的工作環(huán)境的需華勝天成在實施BPR/ERP項目的時候，如何克服以上五個層面所提到的將在項目中利用獨特的轉變促成方法幫助華勝天成推進人員，降 全球最佳實務的轉變原的過程只能“促成”，而不能“管理對轉變的是不奇怪的，它取決于當事人對轉變結果的預轉變促成架針對這個問題，將獨特的轉變促成方法結合到項目方案中，通過多層面的溝通，建立項目績效考評體系，提高員工能力和培養(yǎng)文化等一系列措施，有效消除因員工不了解、抗拒和難以適應組織轉轉變促成關鍵因調及承諾是推行轉變促成的六大關鍵因素，這些因素更是全面而有系重要性，并展示了每個因素在整個過程中所產生的影響。關鍵因最佳實的影系統(tǒng)推行的愿景相一致；擁有成功實施的能力并樂意于應用這種能力以促成，受到影響的對計劃人成員工對生產及財務管理系統(tǒng)以及成對現(xiàn)有企業(yè)文化與流程的一致性進行評動的成功缺乏通過在國內大型企業(yè)，實行信息系統(tǒng)項目有以下幾方面關鍵因素：關鍵的風險因人的思想和行為方式是否能夠在企業(yè)進程中隨之轉變，尤其是是關鍵的促進因素企業(yè)的管理對實施管理信息系統(tǒng)的重要性有一致的理解，觀念于信息造成的人員心態(tài)抵觸；節(jié)，提高組織管理集約程度和信息的。的培訓，增強自身對組織后產生新要求的應對能力?；鞒绦椭笜?，從人員工作質量上保障BPR實施的效針對以上所述的關鍵因素，為華勝天成準備度的現(xiàn)狀作出分析，并時，以現(xiàn)狀分析的結果及轉變促成方案設計指導原則為基礎，針對轉變促成的主要工作目A同化階段績效下降的持續(xù)時間B:同化階段績效下降的深度C成功實施轉變產生的增值效益D:持續(xù)增長的效益產出員工在轉變過程中可能的心理過企業(yè)文化 承諾將貫企業(yè)文化 承諾將貫穿整 的推行過溝通使A溝通使A最小化CD主動完不了解情盲目樂A漠抵B接尋求退體會理產生希絕嘗 示時轉變促成主要工作方評估與評估與計引導與考建立和保標和期理解轉變轉變展獲

體系設

BPR實

詳細設 系統(tǒng)開發(fā)確 系統(tǒng)上 系統(tǒng)運本次BPR/ERP管理診斷分析，該階段主要工作是診斷華勝天成目前內部管理中存在的主要概念性流程回顧與完善，該階段主要工作是對現(xiàn)有流程進行回顧，提出完善詳細流程設計、系統(tǒng)功能匹配，在此階段在現(xiàn)狀評估的基礎上進行高績效考評體系設計，本階段將優(yōu)化、設計企業(yè)的績效考評方式，完善對工作組織架構回顧和完善，本階段將對組織現(xiàn)有架構進行回顧評價，尋找改進的機會，并著手進行完善；崗位與能力素質要求設計，本階段將對崗位所需的能力素質進行評估，并提出相應的設計要求；BPR，將按照BPR實施規(guī)劃，在選定的試點單位開展具體實施工項目實施規(guī)劃，將包括評估實施環(huán)境，制定所選ERP解決方案的實施計劃，同時制定BPR實施的計劃；詳細設計，詳細設計將針對概念設計的結果進行未來流程的詳細設計，組織系統(tǒng)開發(fā)確認，本階段的目標是將設計階段的成果用系統(tǒng)功能進行實現(xiàn)系統(tǒng)上線，本階段的工作是完成華勝天成系統(tǒng)安裝、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)試運行系統(tǒng)運行和，本階段的工作是進行系統(tǒng)實施上線后的持續(xù)支持，對產生管理診斷分一個清晰的了解。通過公司的收集、詳細的調研來獲取公司管理的第關鍵任項目的人員組召開項目議，與華勝確認工作計劃并項目資研究范圍、編制原則、等基本原則主要交付業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項 議資料作為議的演示文件，通過對項目管理中的關鍵問題和概念性流程回顧與完關鍵任參照業(yè)界領先公司的實踐案例和在行業(yè)中的豐富經驗，對原有流建議流程涉及的范圍，提交公司管理層確向項目提交上述交付主要交付詳細流程設計、系統(tǒng)功能匹善業(yè)的競爭能力。關鍵任評估概念設計對組織構架的影響，驗證新的管理“架構確認需要系統(tǒng)以外的推動實施的內主要交付----績效考評體系設關鍵任根據(jù)目標主要公司的方面，識別與實現(xiàn)目標相控時產生的風險。通過產出績效評價指標顯示流程運作的結果、控制資源及結根據(jù)目標的重要性確定戰(zhàn)略的優(yōu)先級順序，繼而確定各戰(zhàn)略制訂實施方案并指導東信項目小組進行實施反饋和指標體系的調主要交付組織架構回顧與關鍵任主要交付說明各個在企業(yè)運營中應有的職能，互相之間的聯(lián)系，對其崗位和能力素質要求設關鍵任與一流公司的管理方式進行比較分析，提出公司職能的建議方主要交付BPR實進行BPR實施的目的是將華勝天成帶入到新業(yè)務能力運營的階段中，將系統(tǒng)實關鍵任制定新業(yè)務能力的實施、和發(fā)展所需的績效管理體系、流程和工主要交付項目實施規(guī)關鍵任主要交付資料收集、訪談問ERP詳細設主要工作步主要交付.確定新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)轉換方案和本系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)錄入標.系統(tǒng)開發(fā)確著手設計測試案例及協(xié)助客戶進試主要工作步主要交付1.產品補丁修正報告（不定期.6.7.為進行大型的、系統(tǒng)整合測試準備“會議室導航”測1.模擬數(shù)據(jù)流量特別大、系統(tǒng)用戶特別多等情況，進行用戶及問題解決方12.用戶及問題解決方系統(tǒng)上主要工作步主要交付1.協(xié)助華勝天成項目小組進行投產準備程度測試，并2.進行正式的產品配置，為系統(tǒng)實際投產創(chuàng)造良好的運3.為系統(tǒng)能成功遷移到正式的投產環(huán)境，制定系統(tǒng)切換.8.向最終用戶提供系統(tǒng)上線切換前的系統(tǒng)操作及技術培 系統(tǒng)運行及在完成投產的階段后，為客戶提供系統(tǒng)支援，包括一系列的微調和主要工作步主要交付1.在系統(tǒng)投入正式運行后，支持各試點系統(tǒng)上線后的2.在系統(tǒng)正式投產后的第一個月末，客戶公司進行結賬3.4.5.收集系統(tǒng)實施后用戶意見反饋，并分析評估實施效管理診斷分階段培訓教師（簡歷量方法1成員概念性流程回顧與完階段培訓教師（簡歷的負責顧問以及2畢詳細流程設計、系統(tǒng)功能匹階段培訓教師（簡歷階段培訓教師（簡歷2ERP實施顧績效考評體系設階段培訓教師（簡歷1認同績組織架構回顧與階段培訓教師（簡歷1司能夠崗位與能力素質要求設階段培訓教師（簡歷BPR實階段培訓教師（簡歷2畢的負責顧問以及項目規(guī)階段培訓教師（簡歷ORACLE詳細設階段培訓教師（簡歷3ERPORACLE系統(tǒng)開發(fā)確階段培訓教師（簡歷3ORACLE3關鍵用戶，ORACLE實施系統(tǒng)上階段十培訓教師（簡歷2關鍵用戶，ORACLE實施咨詢支持服務內在客戶方成功上線后,管理咨詢將分階段提供以下服務內容:16個月:在此期間服務支持的重點是保證客戶對財務系統(tǒng)運用的正確性和合理性,關帳的支持服25天的期間內,提供現(xiàn)場的支持服務,監(jiān)系統(tǒng)正確性和合理性測現(xiàn),對財務系統(tǒng)產生的文檔資料和報表等的正確性進試,并及時解決發(fā)定期召開研討總結會總結會議,對發(fā)現(xiàn)的問題和總結方案進行總結和研討,協(xié)助客戶迅速上線后6個月至5年新業(yè)務的咨詢服全年無 服每周7天,每天24小時的800全年無 支持服務,以迎合客戶使Oracle產品的需要,實時解決客戶遇到的問題;在Oracle技術專家為客戶提供一線技術服務支持的同時,協(xié)助客戶解決客戶認為是關鍵而緊急的問題,對客戶一般性問題,及時提供咨每月召開的財務管理信息系統(tǒng)研討會協(xié)助客戶監(jiān)測系統(tǒng)運行情況，收集系統(tǒng)實施后的用戶意見反饋每季度召開的系統(tǒng)接口研討每季度召開系統(tǒng)接口的研討會議,總結財務管理信息系統(tǒng)與系統(tǒng)的接技術支持服務內服務(每周7天,每天24小時)每周7天，每天24小時全球支持牌心全年無休 用Oracle軟件產品的需要.本地（中國）支持中心為您在周一至周五8:3012:00/13:00-17:30）提供技術支持服務.在此工作時間之,我們系統(tǒng)會將 轉接到海外時間段內仍在運作的全球支持中心。您可以與全球支持中心聯(lián)系,以協(xié)助解決您的問題。Oracle技術專家直接同客戶，幫助解決客戶疑難問題對客戶一般性問題進行技術咨詢、指導。軟件產品的升級及提供具有新增功能的升級軟件產品服務期內客戶可以發(fā)傳真到申請新版本產品提供主要版本的升級軟件產品（Release）：服務期內客戶可以得到升級軟件產品的版本；提供軟件修補包（Patchfixes）及替代方法服務期內客戶可以通過技術支持或ORACLE電子服務得到產品的修軟件權轉移的權客戶享有對軟件權(license)進行轉移的權利，以保護客戶現(xiàn)有的投資.即可將ORACLE產品移植到其它操作系統(tǒng)或平臺,但舊平臺上的ORACLEOracle電子服務OracleOracleMetalink是Oracle全球客戶支持中心面向全球Oracle客戶提供的基WWW的免費電子技術服務?？蛻艨梢岳肐nternet24小時Web主頁，而不受時間限制。MetalinkWeb地址 Oracle技術通客戶將定期收到由Oracle中國公司的技術通訊(中文季)。技術通訊的主要內容包括Oracle技術動態(tài)、產品使用技巧、疑難問題解答、產品版本信息等。Oracle技術研討客戶可以參加在、、廣州、各辦事處舉辦的Oracle技術研討會。研討會的目的是加強Oracle和客戶之間的溝通,并幫助客戶了解和掌握Oracle的技術、產品使用技巧、管理方法、軟件工具等多種內容。同時，在研討會中，Oracle技術專家將現(xiàn)場解答客戶各類技術問題，包括數(shù)據(jù)庫服務器產品、開發(fā)工具、WebServer及應用產品行政組織。我們的張雯華和王奕蓉將是項目總監(jiān)。我們的項目團隊將由項目經理馬炯琳，馬炯琳是具有豐富經驗的業(yè)務流程與IT規(guī)劃和實施的專家，具有多年的經驗。根據(jù)這個角色，馬炯琳小姐將負責日常項目和技術活動的管理。我們還建議成立一個指導包括 成的相應的高級管理人員 管理咨詢公司大中國區(qū)的黃輝 管理咨詢公司的項目總監(jiān)管理咨詢公司將同成的專家組成聯(lián)合團隊，共同參與到項目的工作中。與管理咨詢公司的團隊相對應，成需要配備相應人員參加聯(lián)合項目指導，還將配備項目總監(jiān)、行業(yè)專家、質量保證、項目經理、PMO以及相應的每一個工作小組人員，以保證項目的順利進咨項目總監(jiān)監(jiān)項目總監(jiān)項目總監(jiān)）??項目協(xié)調項目協(xié)??行業(yè)專行項目總監(jiān)監(jiān)項目總監(jiān)項目總監(jiān)）ERERERER??小組組小組??各模塊顧各??小組組小??流程顧流??小組組小IIII顧??轉變促成專轉??項目經理項目）??項目經理項目）成ERPERPERERERERERERERERERERERER項項項???成高管理人項目總項目總行業(yè)專行業(yè)專項目總監(jiān)質量總項目總監(jiān)項目經項目經理項目協(xié)調員業(yè)務流程小組組流程顧ERP功能架構小組組各模塊顧系統(tǒng)技術小組組IT顧轉變促成轉變促成專 成各方職聯(lián)合項目指導主要職支持并推動公司的重大并提供決策性意保證項目得到成最大支定期召開項目會議，聽取項目及項目經理的匯報，掌握、監(jiān)督項目進展情況、協(xié)助解決項目過程中遇到的或成項目經理主要職定期向項目指導匯報項目進展情況，提出需要解決的問協(xié)助一起制定具體的項目總體計劃及分步執(zhí)行計劃；提出具體對各項目組分配任務，安排資源，并協(xié)調成各項目組的日常成各專業(yè)小組主要職 項目實施顧問的角色和職項目組結項目職項目資源協(xié)調、重大方案制定、與成協(xié)調、項目計劃合理性，項目各階段成果成確定轉變促成目標，進行轉變準備并編制轉變促成行階段性匯報在、內部溝通和內部培；負責ERP進度、協(xié)調工作關系、組織項目會議、審驗負責ERP功能架構設計及相應培ERP織工作會議、審驗；制定系統(tǒng)接口規(guī)范，各級建議由成直接與軟件商簽訂軟件產品采購協(xié)議，并由軟件商負實施費用報價（需要分階段報價，然后顯示本項目咨詢服務費報價為（不計算零星費用開銷，但已包括營業(yè)作時間為人天。咨詢服務費（工作量折扣率(考慮到今后與成的戰(zhàn)略合作關系%差旅費、稅往返于－、－之間的機票、機場建設費用，以及往返上—（/人/次（/人/次—（/人/次（/人/次合計付款方支付時支付金額(以上各期費用支付，管理咨詢歡迎用支票支付，如成有其他的成熟、便捷的支付方式，基于與成的長期合作關系，管理咨詢附件一公司介 管理咨詢公司是全球最大的咨詢服務之一,也是第一家從會計/審管理咨詢是世界最大的咨詢公司之一.總部設在VirginiaMcLean于2001年2月8日在納斯達克上市(KCIN).管理咨詢在全球擁有1萬多名員工，為超過2,500個客戶服務管理咨詢的咨詢顧問都擁有豐富管理咨詢已經將亞太總部從移到，目前，和我們的業(yè)務以每年兩位數(shù)遞增，200132管理咨詢公司?公司總部：；已設立：；即將設立：廣州、重慶，有員工人數(shù):350人。到2005年,計劃發(fā)展到1,200人,在行業(yè)中保持遙遙領先。 黃輝博士 不同于其他特殊功能領域的咨詢公司，管理咨詢公司提供的是包含企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、和人力資源的完整的解決方案。我們的解決方案是圍繞復雜商業(yè)環(huán)境中客戶最需要的八大解決方案而設計的 我們服務的行 9.6 通信與電子行我們在亞洲和中國為許多著名的企業(yè)提供管理咨詢服務用戶對管理咨詢公司的評分析家對管理咨詢公司的評案例A:北方工業(yè)客戶背北方工業(yè)500強大型國有企業(yè)，從事商品和技術、國際及國內貿易、工程承包、工業(yè)投資、倉儲、房地產開發(fā)等業(yè)務，在海外設有82個一、二級分支機構、在國內設有23個地區(qū)子公司、專業(yè)子公北方工業(yè)ERP實施的范圍包括：北方工業(yè)總公司、萬寶工程總公司、北方車輛、光電公司、公司、中北運動器材公司、中北化工公的作為貿易行業(yè)的公司,怎樣保證本公司特殊業(yè)務需求能夠在ERP中得以滿我們提供的咨詢服務Oracle11.0.3版本的實施（包括總帳、資產管理、現(xiàn)金管理、應付、應收、財務分析、采購管理、庫存管理、訂我們提供的解決方案2000420016月實施了Oracle應用軟件管理的Oracle應用開發(fā)人才。2001年11月底至2002年5月，完成了公200216月，我們完成了萬寶公司的推廣工作，滿足了該公司以工程項目為業(yè)務的管理要求。北方光電、北方車輛的ERP200210月上“BPRERP集成實施方法。實施中，我們通過BPR完成了流程設計、機構調整以及績效體系設計并以此作為ERP的指導原則，并通過ERP到實際工作的各個環(huán)節(jié)。實施得到的成集成的Oracle財務管理系統(tǒng)和分銷管理系統(tǒng)，配合優(yōu)化的業(yè)務流程，使北方工業(yè)管理層能有效的管理的運作。項目實施客戶方聯(lián)系信市宣武區(qū)門外南街甲12號中國北方工業(yè)王悅，010－案例B:中國客戶背中國海洋石油總公司三大石油公司之一，也是唯一國家經濟效益指標在國內業(yè)中占領先地位，其下屬的中國海洋石油有限公司于2001年2月已分別于紐約和上成功上市。中海油的ERP實施包括六家：、、、、秦皇的我們提供的咨詢Oracle11.5.7版本的實施（包括總帳、資產管理、現(xiàn)金管理、應付、應收、財務分析、采購管理、庫存管理、項實現(xiàn)ORACLE和設備管理軟件O的系統(tǒng)集我們提供的解決中海油的Oracle2002年初啟動，采用統(tǒng)一模板設計、按2002年9月總部和將完成所有財務模塊上線；而湛江、天津、、秦皇島所有財務及分銷模塊的集成與實施將于2002年11月完成。秦皇島Oracle系統(tǒng)與 o系統(tǒng)的集成也將同期完我們提供了內報表合并的解決方案及過渡方案，系統(tǒng)所生成的全方位財務報表，不僅能滿內財務制度的需要，且能滿足、上市公ERP財務系統(tǒng)與企業(yè)的其他業(yè)務系統(tǒng)（如o）有效集成的詳細設計，由此實現(xiàn)實施得到的成層的理解的營運情況國，和公認會計準則的財務報表；規(guī)范系統(tǒng)實施的六家的財務流程及管理方法。集成ERP與O系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與交換項目實施客戶方聯(lián)系信案例C:中國中國作為的上市公司，無論是外部信息披露的要求，還是內部的通過加強基礎管理，改善內部管理機制，優(yōu)化管理流程，提升企業(yè)競我們提供的咨詢在分和地市實施財務模通過實施業(yè)務分析及建模工具，提供規(guī)劃、預測及分析，為決策層系我們提供的解決通過財務、采購、庫存、現(xiàn)金、項目核算、合同和部分分析這些功能模塊的實施，提高信息時效性，快速、準確地向外部機構、內部管理表；實現(xiàn)物流、流和信息流的集成。通過BPR與ERP的緊密結合，應用BPR的分析成果（如業(yè)務流程計劃、業(yè)務需求分析）來輔助ERP實施的完成，最短時間內保質上線；實施得到的成正在進行全面Oracle項目實施客戶方聯(lián)系信案例D:摩托羅拉作為《》50強之一，摩托羅拉是世界領先的通訊和電子設備制造商。摩托羅拉生產無 、雙向無線電、通訊設備，以及半導體和電12自于以外。其年度銷售額達到了300億，其中近40％來自于蜂窩KPMGConsulting為摩托羅拉網(wǎng)絡解決方案部實施了基于互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈的在銷售、報價、訂單周期處理方面于競爭對由于工廠訂單處理得確，往往使其成本大幅度上升摩托羅拉傳統(tǒng)上擅長制造，但它的新的管理隊伍：如果要提高網(wǎng)絡我們提供的解決包括客戶系統(tǒng)，供應鏈計劃與執(zhí)行，以及共享的財務功能。通過建立一個總體上的電子商務遠景、戰(zhàn)略圖和實施方案，為摩托羅拉網(wǎng)絡解Oracle11.03Oracle銷售點安排（SellingPoint）Oracle11.03版和階段收款系統(tǒng)集成了ABT工作平臺的Oracle利用Oracle應用環(huán)境建立的平臺可以用作摩托羅拉其他業(yè)務的示范工程實施得到的成20008月成功地在瑞典、英國和巴黎實施了“訂單－現(xiàn)金”全球業(yè)務解決方案，繼而于2001年上半年和進行了實施。這一復雜的解決方案的設計和隨后成功的全球性實施，使得管理案例E：中國移客戶背中國移動缺乏有效的方法和來獲得精確、有效的數(shù)據(jù)來確定其產品和服務的具體成本。而這樣的信息對于該公司來說非常重要，是公司評估的該公司缺乏有效的方法和來獲得精確、有效的數(shù)據(jù)來確定其產品和服務的具體成本。而這樣的信息對于該公司來說非常重要，是公司評估業(yè)我們提供的解決為了開發(fā)試驗性成本和模型，管理咨詢公司開始組織一系列與公客戶相關成本，與支持所有用戶的活動相關的成本，與服務類型無為完成模型（該模型跨品牌、費率計劃和客戶群來評估平均客戶在整個項目過程中，管理咨詢公司同客戶的代表緊密合作，包括客戶總部的一支團隊和來自子公司的很多代表。實施得到的成在第一階段結束的時候，管理咨詢公司在該客戶的成本和收入數(shù)據(jù)的基礎上，為該客戶演示了一個在Excel基礎上開發(fā)的成本和模型，以模過程中獲得的對于成本和結果的總覽。案例F：大唐電客戶背該公司是信息電信科學技術為主發(fā)起人組建的高科技企業(yè)，設光通信、無線通信兩個，以及在西安、等地擁有六家控股子我們提供的解決在該公司的ERP一期項目實施中，首先對其在的總部以及在西安的一家控股子公司實施了ERP系統(tǒng)；實施周期：10實施得到的成務考核指標。同時根據(jù)根據(jù)全球最佳業(yè)務實踐并結合ERP系統(tǒng)，對其在ERP系統(tǒng)內實現(xiàn)其業(yè)方面，完善了銷售計劃的制定流程，并通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了銷售計劃、面，通過ERP的能力計劃功能，加強其企業(yè)的產能的計劃按排和合理調銷售、計劃、庫存控制以及的一完整體系和相應指標考核。此ERP系統(tǒng)制定起設計制定了會計科目表標準，下屬公司使用同一套會計科目表，并通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了報表合并；通過成本中心會計管理，加強了其企業(yè)案例G：烽火通客戶背該公司擁有高速率、大容量光纖通信設備、光纖接入網(wǎng)設備、系統(tǒng)、人是國家光纖通信技術工程和國家光纖通信研究。我們提供的解決這是一個BPR/ERP結合項目。基于ERP實施，建立以優(yōu)化業(yè)務為主的業(yè)務流程、關鍵部門職責和體系，重點是公司業(yè)務流程的改善分析、行業(yè)解決方案（MillProduct）。實施得到的成BPR的實施，建立優(yōu)化的、以ERP流程為主的業(yè)務流程以及部門的場競爭能力，應對加入WTO的。通過ERP項目的實施，實現(xiàn)管提高業(yè)務的財務管理、銷售訂單管理、產品結構與配置管理、生產計性，并實現(xiàn)獲利能力分析，狀態(tài)，交貨期控制等。規(guī)范財務管理流ERP系統(tǒng)，并協(xié)助建立一支合格的ERP與后續(xù)實施力量。在采購管理方面，將其ERP系統(tǒng)系。在車間控制方面，通過ERP的能力計劃功能，加強其企業(yè)的產能的現(xiàn)了按事業(yè)部管理銷售、計劃、庫存控制以及的一完整體系和相ERP系統(tǒng)制定并完善了其產品和基礎數(shù)據(jù)管理規(guī)范和流程。（）管理咨 ：職務：董事電話：傳真：教育畢業(yè)于財經大學執(zhí)業(yè)資格中國會計師語言英語、中文

工作年限：基本情況：是(中國)管理咨詢公司的董事，負責陸的企業(yè)運營優(yōu)化、組織架構重組、財務管理、和人力資源管理等咨詢業(yè)務，是企業(yè)內部管理的資深專家。張在企業(yè)重組、內部控制、業(yè)務流程優(yōu)化、人力資源管理、ERP系統(tǒng)軟件實施等方面積累了豐富的實踐經驗。張從1999年至今，一直擔任由國家人事部組織在國家行政學院舉辦的針重點國有企業(yè)師，主要對象為中國企工委所屬國有163家大型企業(yè)的總經理、，課程的內容是關于企業(yè)。張為了幫助中國企業(yè)的各級員工能很快了解企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，編劇并制作了一部45分鐘的電視片，為眾多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的前期員工轉變促成工作打下了基礎主要客戶：計算機軟件電子元器件金融銀行印刷造紙金屬冶煉鑄造貿易鐵路機電汽車建筑工程倉儲食品百貨批發(fā)零售服裝復印機動力工程工作經歷：作為項目經理為中國一家大型的移動通信制造業(yè)的總公司及其下屬上市公司，進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程和組織架構重組、建立績效考評體系和薪酬激勵體系，在此基礎上確定企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件需求，經過半年的管理實施，企業(yè)取得了可喜的業(yè)績，不僅完善了管理，還降低成本2億多。作為項目經理，負責為一家外商投資鋼鐵企業(yè)進行業(yè)務診斷性分析和業(yè)務流程重組，通過診斷分析，糾正了客戶的外方投資者曾聘請的戰(zhàn)略咨詢公司的投資基礎分析假定出現(xiàn)的嚴重偏差，建議公司理順管理流程，建立管理基礎，然后轉讓以減少投資損失，最終達成轉讓目標；作為項目總監(jiān)，負責為中國北方工業(yè)公司提供全面的業(yè)務解決方案。通過對客戶現(xiàn)有經營狀況分析調研并確定未來公司對信息系統(tǒng)的需求，協(xié)助客戶重整了公司發(fā)展戰(zhàn)略、分析與重組業(yè)務流程、制訂公司防范風險管理體系、調整績效考評體系、進行信息系統(tǒng)軟件選擇和在總部全面實施ERP系統(tǒng)（ORACLE軟件），為下屬多家公司進行企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位、業(yè)務流程重組以及ERP系統(tǒng)實施，并在下屬一家大型工程公司建立知識管理體系；作為項目總監(jiān)為國內一家化工、紡織生產企業(yè)進行全面管理，通過對該公司進行業(yè)務診斷和資源能力的分析，完成企業(yè)戰(zhàn)略、產品市場定位、資本結構設計、資產、組織架構、業(yè)務流程重組及績效考評、薪酬福利體系建立；作為項目經理，負責為一家涉及印刷、造紙、發(fā)電等多種行業(yè)的大型公司進行業(yè)務流程重組和建立績效考評體系并全面實施管理和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)；作為項目經理，負責為一家從事服裝、印刷等業(yè)務的企業(yè)進行資產重組、財務分析和預測，通過調研分析客戶資產現(xiàn)狀，幫助其成功完成了上市的募集并成為當年唯一一家B股上市公司；作為項目經理，負責協(xié)助中國鐵道部對下屬各鐵路局進行綜合業(yè)績評價，通過對各鐵路局營運狀況調研分析，提供建立了整個鐵路行業(yè)的績效評價體系服務。（）管理咨 ：職務：經理工作年限：12電話：傳真：教育廈門大學會計系學士，并修完課程執(zhí)業(yè)資格中國會計師語言英語、中文

基本情況：是管理咨詢（）企業(yè)解決方案Oracle業(yè)務的一名經理。她在Oracle應用產品實施和項目管理方面有著相當豐富的經驗；同時她也是一位財務專家，擁有中國會計師資格，并擁有豐富的財務管理和運作實踐經驗。特長在于：Oracle財務及分配實施財務運作系統(tǒng)重組信息系統(tǒng)開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理主要客戶：中國公司廈門航空公司亞信EVSZaccessCICCCCEIC工作經歷：曾任國內著名的IT咨詢公司－漢普咨詢公司的副和CFO，對IT行業(yè)有著切實深入的認識和見解。王在漢普建立了內部管理體系（包括財務系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)等），指導戰(zhàn)略項目完成，并對公司內部管理及銷售策略作出決策；曾任國際著名的軟件公司－Oracle公司的售前咨詢顧問，作為當時唯一的一位中國籍咨詢顧問，王負責分析大約20個企業(yè)的業(yè)務需求。對軟件行業(yè)的運作有豐富的經驗。王在Oracle公司期間，主持了亞信、中國國航、廈門航空、南方航空、Asiainfor、EVS、Zaccess、Sunlife等公司的銷售和實施工作；為一通信公司提供ERP財務系統(tǒng)的實施及解決方案為一中外合資的高科技公司提供ERP財務系統(tǒng)的實施及商業(yè)分析；為一中外合資的投資管理公司提供業(yè)務需求分析，協(xié)助業(yè)務流程重整及實施。曾在一家零售企業(yè)擔任高級財務經理，建立了內部管理系統(tǒng)（包括財務系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)），指導會計和財務管理者完成工作，并負責作出財務預算、財務政策、會計校對及其他財務管理決策。并為許多百貨商業(yè)企業(yè)及超市提供了零售業(yè)和財務分析解決方案。曾在廈門某擔任財務助理，幫助管理公司的整個財務活動，包括會計系統(tǒng)。（）管理咨 ：職務：經理工作年限：電話：傳真：教育復旦大學生命理學士語言英語、中文專業(yè)培訓

基本情況：是管理咨詢（）的經理，主導和參與了多項企業(yè)規(guī)劃、業(yè)務流程重組及實施推行、績效管理、管理軟件需求分析及選型等多方面解決方案的咨詢項目。主要客戶：高科技通信制造電信運營音像銀行印刷造紙金屬冶煉貿易機電汽車建筑工程服裝工作經歷：的財務管理信息系統(tǒng)管理再造和業(yè)務需求分析項目中，馬擔任項目經理。項目所涉及的管理領域包括：安達信卓有成效的安達信St.

全面預算管理、存管理、應收、應付、項目管理、固定資產管理、統(tǒng)計管理、審計管理所提供的服務包括：業(yè)務需求分析各級財務部門功能定位和職責設計各級財務部門關鍵崗位設置和職責設計流程重組方案設計關鍵績效指標審閱和建議ERP軟件招標文件準備、演示模型設計、招標過程輔在一家大型通信設備制造的“網(wǎng)絡時代的企業(yè)創(chuàng)新”項目中，馬擔任現(xiàn)場，主持公司和上市公司幾十個和近十個事業(yè)部業(yè)務的全面診斷性分析，參與戰(zhàn)略規(guī)劃的明晰和客戶高級管理層的戰(zhàn)略研討。組織客戶和顧問聯(lián)合團隊整理完善的流程規(guī)范領域包括：戰(zhàn)略規(guī)劃管理、預算管理、市場管理、新產品開發(fā)管理、技術、固定資產管理、財務管理、人力資源管理、投資管理GSM系統(tǒng)設備、傳輸設備、移動增值業(yè)務等產品面向運營商的招投標、大型合同談判、設備處理、采購及、生產制造、發(fā)貨、到貨清點、設備安裝工程項目管理、售后支持和維修管理移動終端產品采購、制造、銷售一條龍管理所提供的服務還包括：主持客戶對流程的確認和答疑推動客戶進行部門、崗位人數(shù)和職責的設定、確認配合HR顧問建立任職資格體系、績效考評體系、薪酬福利體系帶領團隊開展客戶培訓和實施監(jiān)督輔導，促進規(guī)范的實際運用、部門間協(xié)作改善、解決實施問題轉變促成在鳳凰的電子商務戰(zhàn)略項目中，馬與其上市保薦人美林（MerhrillLynch）合作，協(xié)助客戶明晰其的商業(yè)計劃書，包括：市場定位設想的目標客戶/市場細分關鍵特性描述潛在的競爭優(yōu)勢和差異化來源內容策略收購和合伙/安排主要收入來源（如、傭金、電子商務等）為達到高速增長的目標所應采取的發(fā)展和