HR經(jīng)理 中國(guó)式人力資源難題

HR經(jīng)理：中國(guó)式人力資源難題在人力資源管理中，最頭疼的問題是什么？我們把同樣這一個(gè)問題，提給了五位人力資源經(jīng)理和兩位總經(jīng)理。他們最為頭疼的兩大問題是培養(yǎng)人才和留住人才，這從一個(gè)側(cè)面反映了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展造成的對(duì)人才的大量需求以及人才的快速流動(dòng)。頭疼問題：招聘人金蓓蓓金地集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理在金地看來，"找人重于找地，樹人重過樹樓"?，F(xiàn)階段金地最大的難題是選擇合適的人，用到合適的位置上，知人善任，使人才的規(guī)劃和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃匹配的更好。隨著金地公司的成長(zhǎng)和全國(guó)化業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，對(duì)人才的需求問題越來越明顯。要把公司各個(gè)地方的業(yè)務(wù)都要做好，需要合適的人才。但是要找到合適的人不太容易。

比如說，2005年金地已經(jīng)進(jìn)入品牌提升年，現(xiàn)在的品牌崗位暫時(shí)掛在人力資源部，我們內(nèi)部有人戲稱為"人品部"，就是人力資源部和品牌部的合稱?，F(xiàn)階段房地產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們必須把品牌的管理做得更規(guī)范，職能更細(xì)化，希望消費(fèi)者能更多的了解我們品牌的內(nèi)涵。因此計(jì)劃在今年把品牌部單獨(dú)分開來，這樣就需要配備主管品牌的高級(jí)管理人員---他（她）應(yīng)該是品牌管理的專家，同時(shí)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)又非常了解。

另外，金地業(yè)務(wù)的擴(kuò)張也帶來了高級(jí)崗位上的人才需求，比如我們有集團(tuán)的技術(shù)總監(jiān)從深圳調(diào)到北京公司，集團(tuán)這邊的崗位就產(chǎn)生的需求。我們急需有廣闊的視野，更多的經(jīng)驗(yàn)，能夠站在更高的高度看問題的高層管理人員。總體上說，需要綜合素質(zhì)突出、有全面專業(yè)的業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才。但是感覺這樣全面的人才特別缺少。頭疼問題：培養(yǎng)人金蓓蓓金地集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理除了要找到這些高管之外，快速培養(yǎng)人也是金地的一個(gè)難題。在項(xiàng)目經(jīng)理層面上的人才，我們更傾向于自己培養(yǎng)。我們公司是實(shí)行項(xiàng)目制的，通過這種形式已經(jīng)培養(yǎng)了一批人。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國(guó)）有限公司中國(guó)區(qū)人力資源經(jīng)理

我現(xiàn)在最頭疼的問題就是人才的缺乏。我們公司1994年進(jìn)入中國(guó)，1999年開始進(jìn)入快速發(fā)展階段，現(xiàn)在，公司憑借阿爾卑斯、曼妥思等產(chǎn)品已經(jīng)躋身國(guó)內(nèi)糖果企業(yè)前三的位置，并且每年的銷售額差不多以15%的比例增長(zhǎng)。我們的問題是：現(xiàn)有員工的發(fā)展速度不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時(shí)由于糖果行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才也很難覓到。

為了解決人才稀缺的問題，公司一方面加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，另一方面針對(duì)高潛質(zhì)人員制定每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，希望通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式為公司輸送人才。

解凍萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理

我感覺最大的困難是人才培養(yǎng)速度與企業(yè)發(fā)展速度之間的均衡。這個(gè)均衡不易把握：一方面，人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備要滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；另一方面，也不能培養(yǎng)出了人才，但是沒給他施展空間，這樣會(huì)造成人才流失。

對(duì)萬科來說，主要還是人才培養(yǎng)的速度要跟上企業(yè)發(fā)展的速度。萬科的發(fā)展很快，已在21個(gè)城市有分公司。如何能大量和快速培養(yǎng)人才來滿足發(fā)展的要求，是個(gè)很大的

有的員工聽完了故事覺得很有幫助，就會(huì)選擇留下來。對(duì)于比較有個(gè)性、價(jià)值觀堅(jiān)定的員工，我一般都會(huì)站在他們的角度幫他分析，如果發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值觀與公司確實(shí)不可調(diào)和的話，那我只能鼓勵(lì)他找到與自己價(jià)值觀一致的公司，這樣對(duì)他、對(duì)公司都有益處。

對(duì)于那些對(duì)自己職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃的員工，我會(huì)將他們放到個(gè)人成長(zhǎng)性不高的崗位，這樣的崗位通常比較穩(wěn)定，也能滿足員工的需要。頭疼難題：有效溝通孫世昌明基電通信息技術(shù)有限公司人力資源部經(jīng)理

公司推出的政策、制度，要讓各位同仁、主管都了解，進(jìn)而支持，愿意去推動(dòng)，這個(gè)溝通過程很困難。

比如公司出臺(tái)一個(gè)差旅管理辦法，目的是為了提高工作效率，但是如果溝通不好，有些人可能會(huì)覺得總部又有要求，會(huì)不理解。對(duì)于公司的制度，有的人會(huì)產(chǎn)生"沒辦法，要順從"這樣的心理。這樣就不利于提高員工的積極性。

實(shí)際上，要把這些信息傳遞出去是比較簡(jiǎn)單的，難處在于要讓每個(gè)人都理解。只有讓每位同仁都了解公司政策的目標(biāo)、背景，知道出臺(tái)這些規(guī)定的緣由，從心理上接受它，才能增強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。我們現(xiàn)在有將近20個(gè)分公司，幾百名的員工分布在總部之外的不同城市，要讓大家都能理解還是比較困難。

我們也有各種溝通渠道，比如內(nèi)部網(wǎng)站、電子報(bào)、內(nèi)部月刊，公司性的聯(lián)誼活動(dòng)等，來強(qiáng)化這個(gè)溝通，但是這個(gè)溝通要做到很細(xì)，還是有很大努力空間。頭疼難題：戰(zhàn)略性解凍萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理

基本上，在解決人才培養(yǎng)速度與企業(yè)發(fā)展速度之間的均衡這個(gè)難題上，我們是站在戰(zhàn)略的高度來做人力資源工作，來滿足公司發(fā)展對(duì)人才的需要。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國(guó)）有限公司中國(guó)區(qū)人力資源經(jīng)理

我第三個(gè)比較頭疼問題是如何轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的觀念和職能，站在戰(zhàn)略的角度支持整個(gè)公司的發(fā)展。幾年前的HR只需要做一些操作性工作，但現(xiàn)在我們就需要有戰(zhàn)略性的思考，要考慮到3年、5年后人力資源隊(duì)伍應(yīng)該在什么階段，公司業(yè)務(wù)和人力資源之間的差距在那里，并且要拿出具體的行動(dòng)方案。這同時(shí)對(duì)HR員工提高自身的素質(zhì)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

為了更好地完成HR的功能轉(zhuǎn)變，我們一方面把HR工作