2022秋國開行?！度肆Y源管理》網(wǎng)核形考任務(wù)2試題與答案

形考任務(wù)二您好!歡迎參加本次形考作業(yè)，本次形考作業(yè)題型包括：單項選擇題(20道，每道2分，共40分).案例分析題(2道，每題30分，共60分)2種題型。本次形考作業(yè)滿分100分。祝您答題愉快!一.選擇題(請在列出的備選答案中選出正確答案)(40分)1.影響招聘的內(nèi)部因素是(A)。A.企事業(yè)組織形象B.勞動力市場條件C.法律的監(jiān)控2.招聘中運(yùn)用評價中心技術(shù)頻率最高的是(B)。A.管理游戲C.案例分析3.甑選程序中不包括的是(B)。B排4.企業(yè)對新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做(A)。單選題(2分)A.崗前培訓(xùn)B.在崗培訓(xùn)D.業(yè)余自學(xué)5.在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式，是(C)。A.講授法B.研討法C.角色扮演法6.崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本?(B)A.獲得成本B開發(fā)成本7.讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為(B)。A.聯(lián)想技術(shù)B構(gòu)成技術(shù)D.個案分析技術(shù)8.檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱為(A)。9.讓秘書起草一份文件這是一種(A)。10.為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值.貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀.準(zhǔn)確.數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容?(B)B.職務(wù)評價C.人員的選拔與使用D.人力資源規(guī)劃的制定11.“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容?(C)A.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計B.人力資源規(guī)劃的制定C.人員的選拔與使用D.培訓(xùn)計劃的制定12.企業(yè)在招募.選擇.錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為(A)。A.人力資源的獲得成本B.人力資源的開發(fā)成本C.人力資源的使用成本D.人力資源保障成本13.通過人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段?(A)C.選擇階段D檢驗效度階段14.擬定招工簡章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段?(B)A.籌劃與準(zhǔn)備階段B.宣傳與報名階段C.考核與錄用階段D.崗前教育與安置階段15.工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略?(B)單選題(2分)單選題(2分)A.單項考評單選題(2分)A.考評要素B考評標(biāo)志單選題(2分)B單選題(2分)A.加權(quán)B.標(biāo)度劃分20.相對比較判斷法包括(A)。單選題(2分)二、案例分析(30分)1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雛有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，(1)沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略收人員.憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情.家庭.聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理.人才競聘.人才使用的市場化。人員素質(zhì)補(bǔ)發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè).大市場.弱質(zhì)檢.大生產(chǎn).弱財務(wù).大營銷等發(fā)展不均衡或(2)人才機(jī)制沒有市場化間忽視了重要部門.關(guān)鍵部門.緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低.企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。(3)單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地(4)人才選拔不暢回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。2.人才機(jī)制沒有市場化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。3.單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。4.人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延2波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表.回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”,而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn).收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運(yùn)作要求的咨詢.培訓(xùn).開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討.參與式練習(xí).范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員他們的需求。問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。(1)在安裝新計算機(jī)系統(tǒng)之前，或新計算機(jī)系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關(guān)鍵的部門及人員進(jìn)行集中的離崗培訓(xùn)，對大多數(shù)人員則在進(jìn)行在崗培訓(xùn)，對所有雇員提倡自學(xué)。第一，掌握新的計算機(jī)系統(tǒng)的使用與操作方法。第二，掌握輸入信息的準(zhǔn)確性對整個計算機(jī)系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。(2)如果波音公司的培訓(xùn)部門在人力和經(jīng)驗上有一定的保證，還是應(yīng)該自己組織培訓(xùn)。因為自己培訓(xùn)既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點，培訓(xùn)起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓(xùn)，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓(xùn)的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實際情況進(jìn)行培訓(xùn)，很難確定。相反，如果波音公司的培訓(xùn)部門僅僅有“技術(shù)培訓(xùn)”方面的經(jīng)驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為‘以顧客為中心’的雇員”