領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是要有追隨者

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是要有追隨者內(nèi)部編號(hào)：(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是要有追隨者一、領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)是指指導(dǎo)和影響組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而作出努力的貢獻(xiàn)的過(guò)程和藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)有四個(gè)層次的含義1)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是在組織中進(jìn)行的2)領(lǐng)導(dǎo)者要擁有權(quán)力3)領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量4)領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)影響追隨者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)2、職能內(nèi)容將個(gè)人的思想與企業(yè)整體的目標(biāo)相互溝通協(xié)調(diào)通過(guò)自身能力和影響，將追隨者個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地結(jié)合在一起，需要協(xié)調(diào)、指揮、激勵(lì)、溝通、營(yíng)造組織氣氛。(這里協(xié)調(diào)指揮激勵(lì)溝通營(yíng)造都是領(lǐng)導(dǎo)的主要職能內(nèi)容)1)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)，因?yàn)槿说哪繕?biāo)千差萬(wàn)別，協(xié)調(diào)貫穿始終2)指揮3)激勵(lì)通過(guò)激勵(lì)將每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)4、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別1)相同點(diǎn)都是在一個(gè)組織中為了達(dá)到一個(gè)組織目標(biāo)，都是依賴人去完成的2)不同點(diǎn)，管理是建立在合法的有報(bào)酬的，強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上，對(duì)下屬是一種發(fā)號(hào)施令的行為領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)自己的影響，把個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合的一種方式，是領(lǐng)和導(dǎo)是先導(dǎo)型，靠榜樣，人格，魄力，以處人為主激勵(lì)與溝通是領(lǐng)導(dǎo)的兩大職能5、領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者是有領(lǐng)導(dǎo)地位的人，領(lǐng)導(dǎo)者有共同的特征1)有追隨者2)能使追隨者做正確的事，能使每個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)3)能以身作則，要求別人做到的，自己首先做到4)勇于承擔(dān)責(zé)任，擁有地位，不僅是擁有權(quán)力，而且是對(duì)整個(gè)組織負(fù)有責(zé)任二、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成權(quán)力能夠擁有支配他人的力量領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面1、領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力又稱為正式權(quán)力，職務(wù)性權(quán)，行政性權(quán)力，制度權(quán)1)特點(diǎn)：權(quán)力隨職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)，不因任職者的變動(dòng)而變動(dòng)2)構(gòu)成：強(qiáng)制權(quán)，懲罰權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，法定權(quán)，合法權(quán)，來(lái)自職位2、來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的道德品德技術(shù)個(gè)人魅力又稱非正式權(quán)力，個(gè)人性權(quán)力1)特點(diǎn)：權(quán)力不隨職位的消失而消失。2)構(gòu)成：個(gè)人影響權(quán)，模范權(quán)，個(gè)人感召權(quán)，專長(zhǎng)權(quán)，具有某些專門技術(shù)或特殊有一個(gè)比較形象的比喻來(lái)說(shuō)明上面兩種權(quán)力。世態(tài)炎涼人走茶涼來(lái)自職位的權(quán)力，更應(yīng)該注重的是自身素質(zhì)因?yàn)槟愕目蛻舨粫?huì)用第二次機(jī)會(huì)來(lái)建立第一次印象作為一個(gè)市場(chǎng)上面的營(yíng)銷人員應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)第一：是敏感。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)客戶，甚至對(duì)數(shù)字都高度敏感。(鷹一樣的眼睛，雁一樣的團(tuán)隊(duì))第二：是善于利于資源，公司的資源，自身的資源，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源,都應(yīng)該好好考慮，充分利用。(借船出海策略)第三：是勤奮，一定要記住你偷懶的時(shí)候，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把刀架在你的脖子上的時(shí)候。(先投入戰(zhàn)斗，然后在見分曉)第四：是強(qiáng)列要求自我實(shí)現(xiàn)的緊迫感。只有強(qiáng)烈渴望成功的人才可以成為人中龍鳳！(成功來(lái)源于有心人)寧可做錯(cuò)，不可不做摘要：『多做多錯(cuò)，理之必然。曾國(guó)藩曾云：“名滿天下，謗亦隨之”；王現(xiàn)實(shí)中，我們卻經(jīng)常陷入“寧可不做，千萬(wàn)別錯(cuò)”的退縮中?；畹男÷槿福瑲g天喜地拿著往家趕。到了家門口，想起母親不喜歡這類小東西進(jìn)房間，于是就將小麻雀放在家門口，進(jìn)屋去請(qǐng)示。媽媽竟然破例同意了！王安急著去拿他的寶貝。不幸??！他看見小麻雀已經(jīng)在貓的嘴里了。說(shuō)，千萬(wàn)不要先請(qǐng)示匯報(bào)。于事物的多面性，可能你認(rèn)為正確的，他人以為是謬誤。世界上沒有絕對(duì)正確的東西，陽(yáng)光的背面是黑暗，管理中任何事情都可以引發(fā)正方與反方之爭(zhēng)。多做多錯(cuò)，理之必然。曾國(guó)藩曾云：“名滿天下，謗亦隨之?！惫芾碇v究責(zé)權(quán)利的相符。當(dāng)一個(gè)人主動(dòng)或被動(dòng)地去承擔(dān)一件責(zé)任的時(shí)候，他心中總是在掂量：權(quán)夠不夠，利夠不夠(當(dāng)然還有能力夠不夠。此文中我們假定能力都?jí)颍挥懻撊说哪軇?dòng)性問(wèn)題)。當(dāng)他認(rèn)為權(quán)或(和)利不夠的時(shí)候，他就會(huì)有多1．遇到問(wèn)題，不收集材料也不提自己的見解與方法，只將問(wèn)題提出請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)拍2．為什么又是我！3．這件事應(yīng)該由相關(guān)部門解決。4．最不可救藥的是，既不說(shuō)這件事可行，也不說(shuō)這件事不可行，好像這件事不存在，無(wú)休止地把一件事拖下去。我們還可以見到另一種麻木的情況：明明是該人的本職工作，由于長(zhǎng)期在一種他認(rèn)為失望的氛圍中工作(也可能是一種客觀存在)，生成了一種習(xí)慣性懶惰，不4條相同，但更糟糕的是，他已將之上升為無(wú)意識(shí)的習(xí)慣，還自認(rèn)為老成。的?！爆F(xiàn)代的說(shuō)法是，人要有積極的心態(tài)。希望一個(gè)人做事，當(dāng)然要賦予這個(gè)人足美國(guó)總統(tǒng)小布什的就職演講有這樣兩段話：“正處于鼎盛時(shí)期的美國(guó)重視并期待每個(gè)人擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。鼓勵(lì)人們勇于承擔(dān)責(zé)任不是讓人們充當(dāng)替罪羊，而是對(duì)人的良知的呼喚。雖然承擔(dān)責(zé)任意味著犧牲個(gè)人利益，但是你能從中體會(huì)到一種更加深刻的成就感。的一位圣人所言，每一天我們都被召喚帶著摯愛去做一些小事情。一個(gè)民主制度最重要的任務(wù)是由大家每一個(gè)人來(lái)完成的?！币粋€(gè)企業(yè)何嘗不是如此。只有每個(gè)人恪盡職守，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，卡住每一個(gè)細(xì)節(jié)，這個(gè)企業(yè)才是有生命力的。在人生的長(zhǎng)河中，你不愿主動(dòng)地去承擔(dān)責(zé)任，看上去你沒有損失什么，但實(shí)際上你在原地踏步，你的精神天天在萎縮；你天天聽到別人的成功與失敗，就是與你無(wú)關(guān)。當(dāng)你勇敢地面對(duì)生活與工作中的每一個(gè)難題，不回避，你失去的是狹隘的小我；當(dāng)你跨過(guò)這些問(wèn)題，你會(huì)感覺到自己的成長(zhǎng)，還會(huì)感覺到天地的寬廣，人生的下面是幾個(gè)可以應(yīng)用于很多商業(yè)情境中的“一般性”問(wèn)題。它們有助于主管了解自己的部門中發(fā)生了什么事，以及事情如何進(jìn)行改進(jìn)。在與高層管理者和基層員工對(duì)話時(shí)，這些問(wèn)題會(huì)對(duì)主管很有幫助。另外，如果你能恰當(dāng)?shù)厥褂盟鼈儯?．你希望達(dá)到什么樣的結(jié)果，而現(xiàn)在尚未達(dá)到2．你覺得這些結(jié)果能否達(dá)到3．哪些事情沒有做好替換問(wèn)題：你認(rèn)為最大的薄弱環(huán)節(jié)在哪里4．你認(rèn)為應(yīng)該怎么做來(lái)改進(jìn)它們?cè)诟倪M(jìn)它們時(shí)會(huì)遇到什么阻礙5．具體而言，我的部門能夠做什么來(lái)提高績(jī)效水平6．你最大的擔(dān)心是什么它會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題我們?nèi)绾畏乐惯@些潛在問(wèn)題的出現(xiàn)經(jīng)常詢問(wèn)這些問(wèn)題，從員工那里得到的信息和建議要比你自己所掌握的多的競(jìng)爭(zhēng)制勝：為什么刺猬能戰(zhàn)勝狐貍為什么看起來(lái)很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍因?yàn)樨葩瑢Ｐ挠谝环N能力的培養(yǎng)，而狐貍太“聰明”，總想通過(guò)“計(jì)謀”獲得勝利為什么看起來(lái)很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍因?yàn)樨葩瑢Ｐ挠谝环N能力的培養(yǎng)，而狐貍太“聰明”，總想通過(guò)“計(jì)謀”獲得勝利。聰明的中國(guó)企業(yè)家大多是狐貍型，而沃爾瑪那樣的企業(yè)家大多是剌猬型。中國(guó)企業(yè)家在觀察沃爾瑪時(shí)，喜歡將沃爾瑪?shù)某晒w于“天天低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這顯然是對(duì)沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只不過(guò)是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種能力使得沃爾瑪為客戶提供的不僅是簡(jiǎn)單的商品，而是一種解決方案。沃爾瑪清醒地懂得，廉價(jià)零售的核心是服務(wù)人員對(duì)顧客創(chuàng)造的忠誠(chéng)，而不消費(fèi)者，他們?cè)谖譅柆敨@得的是一種獨(dú)特的價(jià)值—一種基于消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案而不是單一的賣或買。事實(shí)上，在沃爾瑪就單個(gè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者所獲得的都不一定IBM等不再是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商，IBM提供的是解決方案，在這一點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹Ｔ谶壿嬅媲?，我覺得所有的公司都是站在同一個(gè)起跑線上的，后來(lái)的公司之所以能夠戰(zhàn)勝目前的“巨無(wú)霸”，是因?yàn)橄M(fèi)趨勢(shì)在不斷地變化，愈是“巨無(wú)霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，這就是當(dāng)年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝大城市零售“巨無(wú)霸”的原因。中國(guó)的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個(gè)邏輯，只不過(guò)問(wèn)題是，如果對(duì)手不犯錯(cuò)誤，我們?cè)趺崔k出路就只有更加倍地努力。沃爾瑪認(rèn)為，如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。在遵從這種邏輯的基礎(chǔ)上，中國(guó)公司馬上就獲得了一個(gè)優(yōu)勢(shì)：我們是中國(guó)公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國(guó)的員工和中國(guó)的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個(gè)過(guò)兒，似乎正好是一些跨國(guó)公司更懂中國(guó)的顧客，也似乎更懂它的中國(guó)員工，這才有中國(guó)公司在消費(fèi)品業(yè)的“敗局”。因?yàn)榭鐕?guó)公司在邏輯面前是專注的剌猬，而不少中國(guó)公司卻認(rèn)為自己是聰明的狐貍。當(dāng)剌猬戰(zhàn)勝了狐貍的時(shí)候，不知道狐貍是否真的認(rèn)識(shí)到了一個(gè)道理：它之所以失敗，就是因?yàn)樗奥斆鳌眻?zhí)行是一種紀(jì)律一般人認(rèn)為執(zhí)行不過(guò)是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯(cuò)特錯(cuò)。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。如果你談的是把事情做完這類的細(xì)節(jié)性問(wèn)題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱，但可千萬(wàn)別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。接下來(lái)我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許的管理風(fēng)格---尤其是他的強(qiáng)悍興直率。某些人或許會(huì)稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。不過(guò)?？吹降氖?三項(xiàng)流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長(zhǎng)與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于人員、策略與營(yíng)運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評(píng)估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過(guò)半天，而且過(guò)程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報(bào)告，根本不提出問(wèn)題。過(guò)程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。會(huì)議結(jié)束時(shí)，離席的人員對(duì)他們參與設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案沒有投入感。失敗的結(jié)果可說(shuō)是注定的。你必須透過(guò)有活力的對(duì)話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來(lái);你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)---讓所有相關(guān)人員公開討論并取得共識(shí)---才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過(guò)程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源兩年后，當(dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。每個(gè)人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時(shí)也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。策略流程會(huì)將人員與營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考量:人員的挑選與升遷會(huì)參考策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃:營(yíng)運(yùn)流程則會(huì)與策略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互扣合;最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財(cái)“誰(shuí)”來(lái)“管”“人治”也好，“法治”也好，到了中國(guó)，全都要落腳到人否則，用同一本“制度”，成就的公司就大不相同。例如：“萬(wàn)佳”商場(chǎng)里原三大成員之一，后來(lái)的“新一佳”商場(chǎng)老板，在“新一佳”商場(chǎng)里推行的制度，仍然是他在“萬(wàn)佳”里采用的“原本本”。但是，“新一佳”將這個(gè)“本本”落實(shí)得好，所以，能一度人氣“?！钡妹盁煟【科湓?，原來(lái)是較多地加入了“人治”的成分。受幾千年的“忠義”傳統(tǒng)之影響，那種無(wú)“主”則散，有“主”則隨，主“暗”則棄，主“明”則跟的傳統(tǒng)思想，真的是或明或暗地影響著一代又一代中國(guó)人，直到現(xiàn)在已施行改革開放多年！級(jí)，便對(duì)上級(jí)能夠經(jīng)常地服從。當(dāng)然，上級(jí)要求其服從制度，也就現(xiàn)實(shí)可行了；反之，如果對(duì)上級(jí)不認(rèn)同，那么，上級(jí)要求其服從，就是“口服心不服”了，想讓他服從制度，也是可以籍著“上梁不正下梁必歪”的邏輯放任自己出點(diǎn)小茬子的。那篇文章，為了說(shuō)明中國(guó)人的心理特點(diǎn)，提到過(guò)中國(guó)人過(guò)馬路時(shí)的心理活動(dòng)，很生動(dòng)：先是某些乞丐或者初來(lái)貴地的民工，看看附近，是沒有交警，就撞紅燈，跑著、搶著往馬路那邊沖，此時(shí)，由于沒有郊區(qū)，怕以，就沒有人“發(fā)現(xiàn)”、“制止”他們的撞紅燈行為；接下來(lái)，是對(duì)是非缺少判斷能力的小學(xué)生、打工者，也就跟著撞紅燈；再接著，一些本應(yīng)當(dāng)知道不可以撞紅燈的人，也就仗著附近沒有人認(rèn)得自己，也過(guò)了去；最后，就算是大學(xué)教授，也是要跟著人流走過(guò)去的!深圳市曾經(jīng)對(duì)某些路斷裝了監(jiān)控器，凡撞紅燈者，監(jiān)控中心一目了然，但控室里發(fā)現(xiàn)有人撞紅燈，就接通那個(gè)喇叭對(duì)撞紅燈的大吼一通。嘿，也真奏效，那些準(zhǔn)備撞紅燈的，一邊四處張望誰(shuí)在吼罵，一邊就收回了準(zhǔn)備邁出去的腿......以此來(lái)看，紅綠燈是算不得制度的，警察才代表制度。沒有紅綠燈，有警察，秩序可維；有紅綠燈，沒有警察，秩序可危！在企業(yè)里，亮起了紅綠燈的地方，太多了。大大小小的企業(yè)，林林總總的制度。有的制度，亦或是行政管理人員欽定的，但是，卻少有人去遵守，包括訂制度者本有意思的是，當(dāng)公司里面終于有人做“出頭的櫊子”，一定要對(duì)某些“嚴(yán)重”的問(wèn)題進(jìn)行處理時(shí)，大家就要暗中“立志”將他“擺平”－－讓他“出頭的櫊子先制度，后明里暗里地“逮”(好象肯德基的“神秘顧客”，就是專門來(lái)“逮”的，人來(lái)“逮”，“有言在先”，也是沒什么實(shí)際意義的。這種立了制度，也無(wú)人主動(dòng)遵守，一定要“人”去“逮”一個(gè)“處理”一題！有的人認(rèn)為，企業(yè)是老板的，當(dāng)然會(huì)違章的－－不違章，不利于與員工打成一片，共同去掙老板的錢；理人員來(lái)管。一旦老板也是這樣想的，那么，“老板充紅臉，經(jīng)理充黑臉”的潛規(guī)想在公司里面將自己建樹為靈魂人物，也是“功高蓋主，必死無(wú)疑”的。經(jīng)理唯一可行的路，就是充分扮演好老板的“打手”了，出頭露臉的事，盡是些“劊子手”的行徑；萬(wàn)一哪一天，被老板象曹操當(dāng)年“借管糧官的人頭”那樣給掃地出門了，還須嚴(yán)重地考慮自己是否是“喪家之犬”、“無(wú)有退路”了。真是用盡力氣，到頭來(lái)四面楚歌；有的人認(rèn)為企業(yè)是老板的，除了老板，其他的都是打工的。既然都是打工的人，當(dāng)然就應(yīng)當(dāng)人人平等。所以，誰(shuí)都犯不著“捉虱找癢”去管理別人。說(shuō)得好聽點(diǎn)的，就是“你先掃凈你門前的雪吧，不要老盯著我們瓦上有霜”！這時(shí)，上下級(jí)之間，平級(jí)之間，部門之間，如果出現(xiàn)了分歧，不論是嚴(yán)重的還是嚴(yán)重的，那就一定得相互“醞釀”、“研究”、“討論”、“互諒”、“提議”、“決議”一陣子，才能解決一個(gè)本應(yīng)當(dāng)一紙公文就可以解決的問(wèn)題。而這個(gè)最后解決問(wèn)題的公文，換在管理較規(guī)范的企業(yè)里，任何一個(gè)部門，只要調(diào)查有據(jù)，分析有理，目的明確，可行性強(qiáng)，都可以用本部門的名義撰文提交上級(jí)，上級(jí)則通過(guò)綜合比較，看哪個(gè)部門的文件更合理、完善，就同意哪個(gè)部門發(fā)說(shuō)有沒有部門主動(dòng)出文件還成了問(wèn)題！哪個(gè)部門的頭頭敢這樣做這樣做，豈不是要讓自己處在眾失之?dāng)车奈恢镁退阋黄倚?，讓老板發(fā)了財(cái)，但是，得罪了一大邦都不想有新文件出臺(tái)的其他部“自己管自己”等頗具哲理性的話，還是有很多人推崇并力求使其形成“企業(yè)文化”之一部份，以有助于企業(yè)管理?？墒?，萬(wàn)一大家不自己管自己呢就還得有個(gè)“人”發(fā)發(fā)言，去“提醒”一下這些不管自己的“人”了。這就又回到了本文討論的起點(diǎn)：得重新研究一下由“誰(shuí)”來(lái)“發(fā)這個(gè)言”、做這個(gè)“出頭的櫊子”了！所以，我認(rèn)為，在我們國(guó)家，做得相當(dāng)好的少數(shù)知名企業(yè)我就不說(shuō)了，在大多數(shù)國(guó)人所開中、小型企業(yè)里面，首要要解決的課題應(yīng)當(dāng)是：“誰(shuí)”來(lái)“管”！打麻將與職業(yè)經(jīng)理人會(huì)打麻將的人很多，但是有誰(shuí)研究過(guò)打麻將的規(guī)律呢，他和職業(yè)經(jīng)理人又有什么關(guān)系呢泰康人壽的銷售總監(jiān)蹇宏先生總結(jié)了打麻將的5個(gè)特點(diǎn)。1、從來(lái)就不需要考勤制度的約束?？偸窃鐏?lái)早開工，一般不會(huì)有遲到的現(xiàn)2、從不找客觀原因。從來(lái)不抱怨工作環(huán)境，只要有麻將牌在，任何地方都3、從不抱怨別人。如果輸了從來(lái)都不抱怨別人，總是說(shuō)：“今天我手怎么那么臭！”“這個(gè)地方被，來(lái)?yè)Q個(gè)地方”“等一下，我到洗手間洗洗手?！碧焐习嘁膊粫?huì)跟別人說(shuō)：“昨天加班打了一宿麻將，今天精神很差”。5、決不放棄，把麻將進(jìn)行到底。只要活著就一定要將麻將事業(yè)進(jìn)行到底。細(xì)細(xì)想來(lái)的確如此，如果職業(yè)經(jīng)理人能夠把打麻將的這5點(diǎn)用到工作中，一定會(huì)事半功倍。也許你會(huì)說(shuō)，這些都是老板們的希望，跟職業(yè)經(jīng)理人沒關(guān)系。我們都知道一句名言“不想做將軍的士兵不是好士兵”?，F(xiàn)在有一個(gè)很怪的現(xiàn)象，老板們都再看執(zhí)行力，而打工仔卻都在看如何做老板。每個(gè)人都想做老板，但是要做老板除了本身就有千萬(wàn)家產(chǎn)的人可以不經(jīng)歷從打工到老板的過(guò)程，其他人都要經(jīng)理這樣一個(gè)過(guò)程。正所謂千里之行始于足下，任何事情都是需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。你比同事干的多，你就是主管；你比主管干的多，你就就是經(jīng)理；你比經(jīng)理干的多，你就是總監(jiān)；你比總監(jiān)干的多，你是總經(jīng)理；你比總經(jīng)理干的多，你就是副董事長(zhǎng)；你比董事長(zhǎng)干的多……那等董事長(zhǎng)不在了你就是董事長(zhǎng)。不過(guò)到那個(gè)時(shí)候你的資本也積累的差不多了，應(yīng)該能自己去做董事長(zhǎng)了。以此5條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己的話，至少不會(huì)被別人炒魷魚！總之不要讓老板操心，為我們?nèi)タ磮?zhí)行力，我們也不要一心想著當(dāng)老板，還是回到現(xiàn)實(shí)，勤勤懇懇工作，老老實(shí)實(shí)做人，總有一天你會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的理想。成功，離我們并不遠(yuǎn)成功，離我們并不遠(yuǎn)曾經(jīng)何時(shí)，我們感嘆自己運(yùn)氣不好，雖然用盡心血，但成功總有那么一臂之遙。成功離我們究竟有多遠(yuǎn)其實(shí)并不遠(yuǎn)，只要我們能考慮細(xì)節(jié)、注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)，成功就在眼前。關(guān)鍵細(xì)節(jié)是指一些對(duì)形象、工作、結(jié)果可能造成重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它不是詳盡，而是在那個(gè)點(diǎn)上做到恰到好處。時(shí)，他用了五個(gè)字：魔鬼在細(xì)節(jié)。他認(rèn)為，不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細(xì)節(jié)的準(zhǔn)確、生動(dòng)可以成就一件偉大的作品，細(xì)節(jié)的疏忽會(huì)毀壞一個(gè)宏偉的規(guī)劃。德國(guó)設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)上海地鐵一號(hào)線時(shí)，注意到上海由于地勢(shì)較低，夏天時(shí)，一些建筑物經(jīng)常會(huì)因下雨而受困，所以在地鐵一號(hào)線的每一個(gè)室外出口都設(shè)計(jì)了三級(jí)臺(tái)階，只有踏上三級(jí)臺(tái)階，才能進(jìn)入地鐵口，然后再往下進(jìn)入地鐵站。而國(guó)人自行設(shè)計(jì)的二號(hào)線就因?yàn)槿绷诉@幾級(jí)臺(tái)階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。僅僅差三級(jí)臺(tái)階，但結(jié)果卻截然不同，由此可見考慮細(xì)節(jié)，特別是注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)是多很多時(shí)候，我們也知道要關(guān)注細(xì)節(jié)，也知道細(xì)節(jié)決定成敗，但就是不知道哪些是細(xì)節(jié)。其實(shí)，關(guān)注細(xì)節(jié)的前提是要建立整體框架概念。只有形成了大框架，才有強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的必要，否則只有細(xì)節(jié)而沒有系統(tǒng)同樣無(wú)法成就宏偉規(guī)劃。樹立整體框架和關(guān)注細(xì)節(jié)是兩個(gè)不同的層面，整體框架是關(guān)注細(xì)節(jié)的前提和基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)是順利完成整體的保證。只有樹立整體框架，才能對(duì)整體能進(jìn)行通盤考慮，才能做到對(duì)整體有一個(gè)清晰認(rèn)識(shí)，才能更好的預(yù)測(cè)工作進(jìn)行過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，才能有效識(shí)別關(guān)鍵性細(xì)節(jié)。關(guān)注細(xì)節(jié)，可以保證工作進(jìn)行過(guò)程中不出現(xiàn)大的紕漏，促成更加快速、高效完成工作。在工作中如何能有效關(guān)注細(xì)節(jié)呢我們可以從一下幾個(gè)方面著手：一是樹立整體框架。在工作中養(yǎng)成系統(tǒng)思考的習(xí)慣，從多角度對(duì)工作做全方位分析，從源頭上保證能有效識(shí)別細(xì)節(jié)。心，做到認(rèn)真負(fù)責(zé)。對(duì)工作缺乏認(rèn)真的態(tài)度，對(duì)事情只能是敷衍了事，就不會(huì)化精情做好。三是積累經(jīng)驗(yàn)。對(duì)細(xì)節(jié)的敏感要求有較高的洞察力，而較高洞察力的培養(yǎng)來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)的不斷積累。在工作中，要不怕犯錯(cuò)，犯錯(cuò)不要緊，關(guān)鍵是要能對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行四是發(fā)揮專業(yè)。從專業(yè)的角度分析、思考，考慮在工作進(jìn)行過(guò)程中可能會(huì)碰到的問(wèn)題并思考當(dāng)此類問(wèn)題發(fā)生時(shí)可以采取的對(duì)策，以及當(dāng)預(yù)料之外的問(wèn)題發(fā)生時(shí)如何面對(duì)、如何處理。在我們專業(yè)性不夠時(shí)，要用我們的敬業(yè)精神來(lái)打動(dòng)我們的客戶，彌補(bǔ)因我們的疏漏而引起的工作失誤。五是提醒互助。在工作開展過(guò)程中，有經(jīng)驗(yàn)的同事要對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的同事給予提醒、幫助，指出在工作進(jìn)行過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題以及可行的解決方法和有益的考慮細(xì)節(jié)、注重細(xì)節(jié)，我們可以成為唯美主義者，成功離我們也就不遠(yuǎn)了。且慢下手大多數(shù)的同仁都很興奮，因?yàn)閱挝焕镎{(diào)來(lái)一位新主管，據(jù)說(shuō)是個(gè)能人，專門被來(lái)整頓業(yè)務(wù)；可是日子一天天過(guò)去，新主管卻毫無(wú)作為，每天彬彬有禮進(jìn)辦公室，里是個(gè)能人嘛！根本是個(gè)老好人，比以前的主管更容易唬！」四個(gè)月過(guò)去，就在真正努力為新主管感到失望時(shí)，新主管卻發(fā)威了－－壞份子一律開革，能人則獲得晉升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與四月表現(xiàn)保守的他，簡(jiǎn)直像。年終聚餐時(shí)，新主管在酒過(guò)三巡之后致詞：「相信大家對(duì)我新到任期間的表現(xiàn)，和后來(lái)的大刀闊斧，一定感到不解，現(xiàn)在聽我說(shuō)個(gè)故事，各位就明白了：「我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去，就將那院子全面整頓，雜草樹一律清除，改種自己新買的花卉，某日原先的屋主往訪，進(jìn)門大吃一驚的問(wèn)：『那最名貴的牡丹哪里去了』我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他竟然把牡丹當(dāng)草給鏟了。后來(lái)他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天里成了錦蔟；半年都沒有動(dòng)靜的小樹，秋天突然紅了葉。直到暮秋，它才真正認(rèn)清哪些是無(wú)用的植物，而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存?！拐f(shuō)到這兒，主管舉起杯來(lái)：讓我敬在座的每一位，因?yàn)槿绻@辦公室是個(gè)花園，你們就都是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結(jié)果，只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察很多時(shí)候我們以為自己做的事情沒有人知道，不會(huì)有甚么影響，但是，真的是如此嗎是否在不久的將來(lái)就會(huì)看到不同的結(jié)果呢是否有甚么東西可以讓我們?cè)谌蘸蟮玫教鹈狼倚腋５墓麑?shí)呢功夫中的管理哲學(xué)摘要：『掌握截拳道并不意味著增加更多的東西，而是砍掉非本質(zhì)的東西；那道，其他行業(yè)如儒者、禪者、茶道、歌者，凡有助于磨練心性的，莫不可以為我所用?！薄凰械募妓嚩伎梢杂|類旁通。在技擊和管理之間存在某種相似。技擊或者說(shuō)武術(shù)是一項(xiàng)失傳的藝術(shù)，逐漸變成一種表演形式或健身方式，而非取勝之道；管理則是一項(xiàng)很多人都在探索、逐漸為人們所熟悉的技藝，“各派的招數(shù)、刀法、劍術(shù)”被廣為傳授，形式有超過(guò)實(shí)質(zhì)之虞，所有的招式“表演”到位，惟有結(jié)果與理論不要介意你手中的是大刀還是小刀，更不要相信自己的蠻力，這些全都是被不了解兵法的人誤導(dǎo)的結(jié)果。真正的兵法只是簡(jiǎn)單的求勝之道?！边@里兵法指的是刀法，而非用兵之道，也就是說(shuō)，這里討論的是戰(zhàn)術(shù)，而非戰(zhàn)略。距今近400年的宮本武藏年輕時(shí)與日本各路兵法名家交手，從13歲到28歲，大小決斗60多次，未曾多么強(qiáng)大，因此開始研究兵法奧義，在57歲寫成《五輪書》?！靶研寻?！你已經(jīng)快變成機(jī)器了！”李小龍?jiān)?jīng)在一本武術(shù)雜志封面上這樣說(shuō)，他重新找回技擊的本質(zhì)——以最短的時(shí)間擊敗對(duì)手。對(duì)于李小龍，可能沒有必要做更多介紹，1973年7月20日他離奇辭世，他的“截拳道”早已失傳，他的武學(xué)著作《武道釋義》的讀者相對(duì)電影的觀眾來(lái)說(shuō)少得多。我一直認(rèn)為他是一位武術(shù)家，一位用當(dāng)時(shí)最有效的先進(jìn)傳播媒介弘揚(yáng)自己的武道哲學(xué)的武術(shù)家。或許將稱“哈佛商學(xué)院指定必修課本”(這是《五輪書》在日本、美國(guó)和中國(guó)的經(jīng)歷)。這雖然看起來(lái)有點(diǎn)滑稽，但我的確越來(lái)越覺得他寫的和說(shuō)的異常接近管理的本質(zhì)，遠(yuǎn)超過(guò)許多管理暢銷書。李小龍說(shuō)，“在武術(shù)的久遠(yuǎn)歷史中，盲從與模仿似為多數(shù)武術(shù)家、老師與學(xué)生之通病，原因半系人的天性使然，半系與保守與傳統(tǒng)的派別有關(guān)?！麄儾⒉徽婷鎸?duì)實(shí)際的搏擊，大多數(shù)武術(shù)家均與真正的功夫相去甚遠(yuǎn)，實(shí)際的搏擊是簡(jiǎn)捷且直接的，而他們不是曲解了它，便是空想。并不會(huì)直接入真正的核心、關(guān)鍵，妄憑花巧的招式與人工化的技巧，欲求符合實(shí)際的搏擊情況?！蹦切┱嬲畹臇|西來(lái)自突破約束，直達(dá)目標(biāo)。直達(dá)目標(biāo)在許多情況下要突破無(wú)數(shù)的約束，包括形式的與思想的約束。宮本武藏認(rèn)為兵法是克敵制勝之道，主張對(duì)敵人要毫不手軟，作戰(zhàn)時(shí)出手要狠、準(zhǔn)，不能有絲毫猶豫，要以殺死敵人為最終應(yīng)該有別的目標(biāo)嗎截拳道同樣試圖避免一切膚淺、不實(shí)，而直貫復(fù)雜問(wèn)題的核心。截拳道的哲學(xué)指導(dǎo)思想是“以無(wú)法為有法，以無(wú)限為有限”，李小龍創(chuàng)立截拳道的目的就是“通過(guò)這種武道來(lái)解放習(xí)武者，使他們不再受格斗形式、無(wú)數(shù)形式和各種既定主義那些真正精妙的東西是簡(jiǎn)單的。李小龍寫道，“截拳道的訓(xùn)練是一種不斷精簡(jiǎn)的過(guò)程，或者說(shuō)掌握截拳道并不意味著增加更多的東西，而是砍掉非本質(zhì)的東西?！苯厝赖娜厥切?、直覺和簡(jiǎn)樸：效率，速戰(zhàn)速?zèng)Q，最好一出手就擊倒對(duì)方，不必鏖戰(zhàn)，更忌拖泥帶水；直覺，一個(gè)人在實(shí)戰(zhàn)中，不是依師傅傳授之法攻閃避，而應(yīng)是求生的本能在作用他的行動(dòng)；簡(jiǎn)樸，李小龍最忌不切實(shí)際的花拳繡腿，招數(shù)應(yīng)簡(jiǎn)化了再簡(jiǎn)化，最好就是一拳，或一腳。李小龍說(shuō)：“有些武術(shù)家酷愛玩形式，招式越復(fù)雜越花巧就越好；有些則仰慕扭曲了的手手腳腳，獻(xiàn)上大量時(shí)間心血去劈磚踢板；而我則認(rèn)為武術(shù)的本質(zhì)在乎簡(jiǎn)單，最簡(jiǎn)單的方法往往亦是最好的方法?！蹦切┱嬲畹臇|西源自融會(huì)貫通、廣聞博識(shí)、世事通明。宮本武藏在“兵但如果沒有對(duì)整個(gè)世界的深刻洞察，恐怕很難達(dá)到‘道’的境界?！崩钚↓堧m然不像宮本武藏這樣強(qiáng)調(diào)“廣聞博識(shí)、世事通明”，但他的武道卻同樣源自融會(huì)貫通。他最初的功夫根植詠春拳和其他中國(guó)武術(shù)流派，并吸取一些西的精華，后來(lái)又包括了菲律賓武術(shù)、印尼格斗技、中國(guó)內(nèi)家拳術(shù)及合氣道等。李小龍也有著很好的哲學(xué)素養(yǎng)，這有助于他融會(huì)貫通，創(chuàng)立自己的武道哲學(xué)截拳道，他在大學(xué)里學(xué)的是哲學(xué)，他也酷愛中國(guó)古典哲學(xué)，尤其是道家、佛家哲學(xué)。那些真正精妙的東西源自“減少幻想，正視現(xiàn)實(shí)”。囿于招式、傳統(tǒng)、規(guī)范的主要原因是不敢正視現(xiàn)實(shí)，因此返而求助那些僵死的招式。李小龍說(shuō)，“一個(gè)頭腦清晰、單純的人并不選擇：是便是，不是就是不是?！苯厝啦o(wú)招式，它是，以無(wú)意識(shí)“直覺”來(lái)應(yīng)付情況。宮本武藏告誡武士要了解不同兵器的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但不要說(shuō)喜歡哪一種，而應(yīng)該根據(jù)不同的情況來(lái)選用最有利的兵器。那些真正精妙的東西是“空明之道”，即所謂看清事物，看清人我，看清一切。所謂“空明”之說(shuō)有著濃重的東方色彩，在當(dāng)今企業(yè)界不會(huì)受歡迎，因這與占據(jù)主導(dǎo)的西方管理理論走向相反的路徑。但是，對(duì)于人(企業(yè)中的人或者說(shuō)純粹的人)來(lái)說(shuō)，空明可能是達(dá)到自由境界的必由之路。宮本武藏在《五輪書》最后一部分“空之卷”寫到，空明境界就是“目光如炬，洞悉一切事物的本質(zhì)。”“最大的道就是直道而行，也就是保持一顆率真的童心?！北?，乃心之事也。這是宮本武藏的忠告。而李小龍?jiān)凇段涞泪屃x》開篇即開始“論禪”：“欲能由武術(shù)中有所啟發(fā)，意謂著能破除‘真知’與‘真命’之障礙。同時(shí)，并能發(fā)展無(wú)限的自我，無(wú)限地?cái)U(kuò)展自我。……一無(wú)自我意識(shí)時(shí)，藝至其最高之境界。一個(gè)人一旦能超乎其所做事物宮本武藏和李小龍最大的不同在于，宮本武藏認(rèn)為在掌握了武道的基本原則之后，還需要常年的刻苦修行，隨時(shí)保持平常心，而李小龍是個(gè)撒下種子就想摘果異常浮躁和暴躁，當(dāng)然這是對(duì)他的苛求。對(duì)節(jié)奏或韻律的重視可能是宮本武藏武道中不能忽略的亮點(diǎn)之一。宮本武藏認(rèn)為，萬(wàn)物都有其自身的節(jié)奏，悲劇的發(fā)生有時(shí)正是因?yàn)槟撤N固有節(jié)奏的紊亂。將節(jié)奏應(yīng)用于兵法，就是在掌握敵人節(jié)奏之時(shí)，使出敵人意想不到的招數(shù)，打破敵人的節(jié)奏，同時(shí)以自己強(qiáng)且和諧的節(jié)奏發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。真正的管理在于設(shè)定正確的結(jié)果一般來(lái)說(shuō)，管理者或者經(jīng)理人都有一些基本的功能和任務(wù)，第一是選人，第二是提出要求，第三是激勵(lì)員工，第四是培養(yǎng)員工。優(yōu)秀的經(jīng)理人一定要學(xué)會(huì)打破常規(guī)。傳統(tǒng)智慧和傳統(tǒng)做法是更看中備選者有形的技能。但是優(yōu)秀的經(jīng)理卻最關(guān)注才干構(gòu)成，即發(fā)現(xiàn)這個(gè)人與眾不同的地方。優(yōu)秀的經(jīng)理人不僅要選對(duì)人，還要把有才干的人的潛能變成優(yōu)勢(shì)，變成優(yōu)秀的工作根據(jù)蓋洛普的定義，優(yōu)秀的管理者的理念是：“你是我的管理對(duì)象，但是我希望你能夠成功，而且最好比我還要好。而糟糕的經(jīng)理就會(huì)說(shuō)，你還是應(yīng)該好好干，但是別超過(guò)我。”也就是說(shuō)，真正的管理不是管步驟，而是應(yīng)該設(shè)定正確的結(jié)果。在界定了正確的結(jié)果之后，優(yōu)秀的經(jīng)理人給員工很大的自主權(quán)，由他們自己選擇生活中阻力最小的道路，進(jìn)而達(dá)到績(jī)效。優(yōu)秀經(jīng)理人在激勵(lì)員工上也需打破常規(guī)。對(duì)員工最大的激勵(lì)不是告訴他，也不是指導(dǎo)他如何去發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)。因?yàn)槿绻f(shuō)讓一個(gè)員工獲得這種傳統(tǒng)的自知之明，所謂你是多么的不行，哪些東西你欠缺，對(duì)員工來(lái)講是沒有什么激勵(lì)價(jià)值的。優(yōu)秀經(jīng)理人會(huì)幫助員工認(rèn)識(shí)到自己什么地方是長(zhǎng)處，進(jìn)而幫助他揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這形成的是一種新的自知之明。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，75％的優(yōu)秀員工之所以離開公司是他們實(shí)在受不了其頂頭上司。所以我們覺得組織成敗的一個(gè)關(guān)鍵就在于，組織當(dāng)中是否有一支優(yōu)秀的經(jīng)理人隊(duì)伍，他們能夠當(dāng)好經(jīng)理也是由他們的才干組合所決定的。員工大體可分為三類：一類是忠誠(chéng)的、敬業(yè)的員工，他們對(duì)組織負(fù)責(zé)且投情，也不是消極怠工，卻缺少情感和激情的投入，只是對(duì)得起那碗飯；還有一部分是怠工的員工，他們心理上與組織脫節(jié)，人在心不在，出工不出力，作出的貢獻(xiàn)實(shí)際上有破壞和瓦解性，是一種負(fù)值的貢獻(xiàn)率。企業(yè)的高層應(yīng)該特別關(guān)注敬業(yè)員工和怠工員工的比例，還應(yīng)努力把中間的人從有潛力變成敬業(yè)員工的預(yù)備隊(duì)。因?yàn)槲覀儌鹘y(tǒng)的管理做法是設(shè)定這個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)、政策和管理的條件時(shí)，往往以中間的人為標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理的關(guān)鍵就在于：如何確保每一個(gè)一線員工在每一次互動(dòng)中獲得愉快的感受，一個(gè)好的經(jīng)歷是企業(yè)效益最大化的關(guān)鍵。你的時(shí)間在那里，成就就在那里40歲以前，大部份的人是相同的，升學(xué)讀書升學(xué)讀書．．．，建立自己基礎(chǔ)。在父母親友，社會(huì)價(jià)值觀影響及誤打誤撞的情況下完成基本教育。選擇讀書，應(yīng)該一但是一旦您已經(jīng)有工作經(jīng)驗(yàn)而又有心進(jìn)修，當(dāng)然管道很多，相對(duì)的掙扎也多。您認(rèn)定一輩子要當(dāng)上班族，學(xué)歷對(duì)您而言相信是很重要的，否則，時(shí)間寶貴，不容許您再走錯(cuò)路。20~25歲，您要懂得掌握與規(guī)劃自己的未來(lái)，決定了就是一條無(wú)悔的不歸剛得到法律付予您的種種權(quán)力，相對(duì)的您要盡您的義務(wù)及學(xué)習(xí)面對(duì)責(zé)任的承嚐試錯(cuò)誤。您要開始為自己的未來(lái)規(guī)劃，如升學(xué)