領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)解讀之三

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)解讀之三

主動應(yīng)變

郝聚民[集團人力資源部培訓(xùn)總監(jiān)]主動應(yīng)變是贏得市場領(lǐng)先素質(zhì)族群的第三個素質(zhì)。行為事件訪談的結(jié)果表明，前兩個素質(zhì)（為客戶創(chuàng)造價值、戰(zhàn)略性思維）是華潤經(jīng)理人表現(xiàn)相對偏弱的地方，而主動應(yīng)變則是當(dāng)前華潤經(jīng)理人的一個顯著優(yōu)點。同傳統(tǒng)上很多國營企業(yè)“等、靠、要”的思維不同，大多數(shù)華潤經(jīng)理表現(xiàn)出強烈的創(chuàng)業(yè)意識和積極主動性，這是華潤過往成功的關(guān)鍵要素之一。

主動應(yīng)變就是預(yù)見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。這是一種千方百計做成事的意識，體現(xiàn)為高度的執(zhí)行力。主動應(yīng)變在內(nèi)涵上包括前瞻性規(guī)劃和堅韌不拔致力于問題解決兩個方面。

主動應(yīng)變第一個層級，強調(diào)遇到問題要能夠積極面對，并采取行動解決，這體現(xiàn)為強烈的積極主動性。積極主動是經(jīng)理人需要建立的非常重要的心智模式之一?！陡咝Ы?jīng)理人的七個習(xí)慣》中，第一個就是積極主動。積極主動的人是環(huán)境的主人而不是環(huán)境的奴隸，積極主動的人發(fā)起變革而不是阻礙變革，積極主動的人尋求解決問題之道而不是凡事都覺得不可能。

第二個層級則強調(diào)主動規(guī)劃，推動執(zhí)行。同層級一相比更強調(diào)前瞻性和計劃性。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。有些問題之所以發(fā)生，是因為缺乏早期的應(yīng)對舉措。

第三個層級強調(diào)在逆境中或遇到重大困難的時候，仍然能夠堅定不移地完成任務(wù)。這個層級更強調(diào)解決問題的韌勁。華潤電力常熟電廠2005年在工程項目建設(shè)經(jīng)驗分享會上，總結(jié)提煉出螞蟥精神和全價值鏈管理模式，是層級三的典型例子。當(dāng)時常熟項目確立了創(chuàng)造工期最短紀(jì)錄的目標(biāo)后，進行項目規(guī)劃，找出關(guān)鍵路徑。其中發(fā)電機組的建造是影響工期的重要因素。為了保證機組按期交付，項目團隊派人進駐機組建造廠，參與安排并監(jiān)督建造過程。后來因為鋼材短缺，廠家無米下炊，常熟項目組沒有在困難面前退卻，立刻組織人員到鋼材廠爭取鋼材。就是憑借這樣堅定的信念，一計不成、又生一計的拼勁，他們實現(xiàn)了工程質(zhì)量、成本和工期的全面超越。

第四個層級，預(yù)見機遇和挑戰(zhàn)，果斷決策。典型的行為有：在充分判斷未來長期收益的基礎(chǔ)上敢于果斷做出決策；主動跳出現(xiàn)有運作框架，預(yù)見未來機遇或挑戰(zhàn)；充分調(diào)動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風(fēng)險。

集團層面近幾年對業(yè)務(wù)組合做出的調(diào)整，體現(xiàn)了高水平的主動應(yīng)變性。華潤兩年前，主動退出香港的石化業(yè)務(wù)，并戰(zhàn)略性進入內(nèi)地的管道燃?xì)夂透叻肿踊げ牧项I(lǐng)域，不僅規(guī)避了近兩年石油價格劇烈波動帶來的巨大經(jīng)營風(fēng)險，還成就了華潤的兩個頗有競爭力的新利潤中心，目前這兩個新業(yè)務(wù)的盈利能力已經(jīng)基本達(dá)到原石化業(yè)務(wù)的水平。

再如華潤置地在集團的推動下，從2005年開始，突破集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)舊有的運作框架，推動住宅開發(fā)和商業(yè)物業(yè)的整合，將華潤內(nèi)部的商業(yè)物業(yè)注入上市公司，新的業(yè)務(wù)模型得到資本市場的認(rèn)同，華潤置地市值也由20億港幣飛速發(fā)展到目前700多億港幣。

盡管主動應(yīng)變是集團領(lǐng)導(dǎo)力的鮮明特點之一，但不意味著我們在這個素質(zhì)上就沒有負(fù)面行為。華潤有些業(yè)務(wù)本來有很好的形成市場領(lǐng)先地位的機會，但因為觀念保守，行動遲緩，錯失了關(guān)鍵的發(fā)展機遇。有些戰(zhàn)略性投資項目，在前幾年行業(yè)高峰期，有很好的退出機會，因為決策不夠果斷，沒有及時退出，造成