運營管理-第6章-供應鏈管理

對從供應商開始經(jīng)過工廠、倉庫到達最終用戶的整個物流、信息流以及服務流程進行系統(tǒng)的管理。供應鏈管理(SCM)是在滿足服務水平的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商，制造商，倉庫和商店等有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。概論(Introduction)第一頁，共63頁。發(fā)往世界各地全球供應網(wǎng)絡實例IntelPentium處理器作為Dell電腦CPU的供應過程單個晶體結(jié)晶大塊的硅晶體日本東芝工廠硅晶體切割成薄晶片日本另一家工廠蝕刻電路，包裝美國，亞利桑那州Intel半導體實驗室裝配，測試，打包馬來西亞Intel流水線倉儲美國，亞利桑那州Intel倉庫裝入Dell電腦德克薩斯，愛爾蘭，中國馬來西亞，巴西Dell工廠穿過太平洋穿過太平洋穿過太平洋第二頁，共63頁。要點:

a.把對成本有影響和對滿足顧客需求起作用的每一方考慮在內(nèi),甚至顧客的顧客,供應商的供應商b.目的是追求效率和整個系統(tǒng)費用的有效性c.包括許多層次上的活動如合作伙伴(CooperationPartner)的選擇,倉庫選址,運輸方式的選擇。戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術層次運作層次概論(Introduction)第三頁，共63頁。供應鏈管理的特點:

a.以客戶為中心b.強調(diào)企業(yè)之間的合作c.實質(zhì)在于集成化管理概論(Introduction)第四頁，共63頁。集成的困難

供應鏈是一個動態(tài)系統(tǒng),隨時間而變化

供應鏈中不同成員存在不同的相互沖突的目標

客戶(Customer)柔性需求變化及時交貨供應商(Supplier)大量供貨交貨時間靈活經(jīng)銷商(Distributor)降低庫存水平承運商(Carrier)運輸成本概論(Introduction)

許多供應鏈問題是新問題，無法借鑒以往的經(jīng)驗和理論第五頁，共63頁。集成的困難

企業(yè)管理方面存在的主要制約因素：（1）企業(yè)對供應鏈管理的認識不足（2）管理基礎差，企業(yè)內(nèi)部的集成化管理還未實現(xiàn)（3）重硬件投資，輕軟件建設（4）重客戶關系，輕供應商關系（5）缺乏公平、合理的績效評價系統(tǒng)和利益分配機制（6）缺乏供應鏈管理方面的高級人才概論(Introduction)第六頁，共63頁。概論(Introduction)長三角一體化交通一卡通社保社?？ɑネㄐ畔㈤L三角通話不算漫游一體化的推行要投入，也要解決利益分配各城市相關設備要改造，需要龐大資金，誰來支付，如何分配？同城效應將削減移動通信公司的現(xiàn)有盈利各地標準不一，上海不可能因此降低標準，但江浙提高標準，誰來買單？集成的困難

第七頁，共63頁。QR與ECR系統(tǒng)

供應鏈設計時根據(jù)產(chǎn)品是創(chuàng)新型還是功能型來設計QR與ECR分別與這兩類產(chǎn)品對應QR（QuickResponse)創(chuàng)新型產(chǎn)品市場變化快,要求供應鏈反應速度快。主要體現(xiàn)在提前期(LeadTime)短，有柔性(Flexibility)和速度/成本效率高

供應鏈管理研究第八頁，共63頁。1980年代初美國零售業(yè)咨詢公司（KurtSalmom）發(fā)現(xiàn)紡織與服裝行業(yè)整體供應鏈效率不高,建議零售商和紡織生產(chǎn)廠家合作建立快速反應系統(tǒng)85年以后，QR概念在紡織服裝行業(yè)廣泛普及和應用，并取得明顯效果。銷售額↑31%,商品周轉(zhuǎn)率↑30%在這一過程中，IT與合作伙伴關系是必不可少的IT包括POS，行業(yè)的EDI標準，物流條形碼SCM（ShippingCartonMarking）等。供應鏈管理研究利豐(Lifung)第九頁，共63頁。愛立信虧損的主要原因：反應速度慢研發(fā)成功的機型要過很久才能銷售。2000年3月獲獎的機型，到下半年才推出市場。2000年上半年芯片供應商飛利浦的一次火災使芯片短缺，諾基亞迅速改進芯片并組織其它貨源渠道，而愛立信反應遲鈍，損失了近4億美元銷售額。供應鏈管理研究第十頁，共63頁。ECR

（EfficientConsumerResponse）功能型產(chǎn)品:市場變化不大,可預測利潤又低因此要求一種非常有效的供應鏈管理90年代以后美國日雜百貨業(yè)競爭激烈零售商新的業(yè)態(tài)（如倉儲式超市，折扣商店）低價零售業(yè)競爭更激烈美國第二大零售商Kmart2004年1月22日申請破產(chǎn)保護制造商產(chǎn)品技術含量不高，產(chǎn)品無實質(zhì)性差別，競爭趨于相同化。通常采用降價向零售商促銷，犧牲廠家利益消費者過度競爭使企業(yè)忽視消費者利益誘導型廣告供應鏈管理研究第十一頁，共63頁。美國食品市場營銷協(xié)會與企業(yè)和咨詢公司對食品業(yè)的供應鏈進行調(diào)查研究，提出效率型消費者反應（ECR）的概念和體系。要求制造商，批發(fā)商組成互相協(xié)調(diào)和合作的供應鏈，更好并以更低的成本滿足消費者需要。ECR的戰(zhàn)略體現(xiàn)在：有效的店鋪空間安排，有效的商品補充，有效的促銷活動，有效的新商品開發(fā)與市場投入。供應鏈管理研究第十二頁，共63頁。

QR快速反應的成功實施需具備以下條件：（1）必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織結(jié)構（2）必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術（3）在供應鏈各成員之間必須建立起戰(zhàn)略性伙伴關系（4）供應商必須有能力縮短生產(chǎn)周期、降低商品庫存，實現(xiàn)多品種少批量生產(chǎn)和高頻率配送供應鏈類型——P143表6.2第十三頁，共63頁。

效率型消費者反應（ECR）的主要特征：（1）管理意識的創(chuàng)新——win-win（2）供應鏈的整體協(xié)調(diào)與優(yōu)化供應鏈類型——P143表6.2第十四頁，共63頁。

采購部門可能成為一個尚未開發(fā)的“利潤源泉”。采購的利潤杠桿效應第十五頁，共63頁。外包(Outsourcing)

制造業(yè)外購件及服務成本占產(chǎn)品銷售成本的60%~70%90年代以來日益被企業(yè)重視,像清潔,飲食,治安服務等2003年美國企業(yè)共投入100億美元用于外包，所涉及的領域從醫(yī)藥處方到納米技術研究自制與外包決策第十六頁，共63頁。外包(Outsourcing)

美國外包中心CEOPeterBenderSamuel總結(jié)說：目前這個市場剛開始發(fā)展，發(fā)展不到10%，未來5-10年總量至少還會增長58%以上上世紀50年代，美國人教育孩子：“把碗里的飯吃干凈，別忘了中國人（或印度人）正在挨餓?！倍F(xiàn)在他們教育孩子：“去做你的作業(yè)，別忘了中國人（或印度人）正對你的工作崗位虎視眈眈?！惫湽芾硌芯康谑唔摚?3頁。供應鏈管理研究注意力放在創(chuàng)造性的復雜工作上。如稅收規(guī)避，減免所得稅，處理客戶關系，與客戶討論理財方案外包什么自己做什么外包給誰印度的會計畢業(yè)生，工資低，培訓費用低，但培訓后可勝任工作專業(yè)性強的，但不需要創(chuàng)造性的工作，如稅收申報美國會計業(yè)外包任何可數(shù)字化的工作，可以被分解的價值鏈都可以將一部分業(yè)務外包出去。第十八頁，共63頁。上海筑巢引鳳

打造全球服務外包中心軟件外包將成為上?！笆晃濉币?guī)劃著力推進的重點工作之一。上海市政府為軟件外包企業(yè)提供諸多優(yōu)惠政策，尤其對通過國際CMM認證（目前國際上最權威的軟件生產(chǎn)過程標準和軟件企業(yè)成熟度等級認證標準，其中CMM5是最高級別）、擁有自主知識產(chǎn)權的軟件企業(yè)。上海市政府將對通過CMM5的企業(yè)獎勵80萬元,這在全國是最高的。跨國公司到上海設立研發(fā)中心的已經(jīng)有160多家，但去年軟件出口卻僅占全市出口的6.5%；市場也比較單一，主要是日韓市場。上海尤其需要吸引更多的歐美軟件外包業(yè)務。第十九頁，共63頁。企業(yè)進行自制而不外包的原因：

（1）質(zhì)量的要求極高或者很獨特，沒有供應商提供（2）避免由對供應商的依賴所引起的制約（3）成本更低（4）避免泄露公司的信息（5）有利于充分利用企業(yè)的資源自制與外包決策第二十頁，共63頁。企業(yè)選擇外包的原因：

（1）企業(yè)缺乏管理或技術經(jīng)驗（2）市場競爭要求企業(yè)集中資源開發(fā)核心專長（3）精簡組織結(jié)構，增強市場應變能力（4）可以靈活地選擇供應源與替代產(chǎn)品（5）縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期（6）外包成本低于自制自制與外包決策第二十一頁，共63頁。傳統(tǒng)外包與現(xiàn)代外包的區(qū)別 過去傳統(tǒng)外包，職位是在公司之間轉(zhuǎn)移，現(xiàn)代外包特征職位是在國家之間轉(zhuǎn)移，比如制造業(yè)職位被轉(zhuǎn)移到中國，而服務業(yè)和高新產(chǎn)業(yè)被轉(zhuǎn)移到印度，例如IT的職位流向印度。 印度程序員的工資只有美國六分之一。供應鏈管理研究第二十二頁，共63頁。人力資源服務外包IBM從2004年1月1日將為世界80個國家中的近9.8萬名員工提供服務，包括：工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務、差旅和相關費用的管理及人力資源管理的數(shù)據(jù)管理等。以前是外包某個“點”的業(yè)務，現(xiàn)在外包的是人力資源管理的“一段鏈”。外包后，HR的重點關注企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和員工發(fā)展。2003年全球捆綁式HR服務外包額達120億美元。寶潔與IBM

IBM收購Kenexa供應鏈管理研究第二十三頁，共63頁。１）外包的目的：

ａ．核心競爭力(CoreCompetency)

ｂ．規(guī)模效益(ScaleofEconomy)

倉儲,運輸?shù)菷edexExpressc.服務水平(ServiceLevel)

溫哥華,華盛頓的HP庫存業(yè)務轉(zhuǎn)給Roadway,用140名雇員(原雇員250人),每天24小時,每星期7天進行庫存管理。倉庫運行成本節(jié)約10%。供應鏈管理研究第二十四頁，共63頁。外包的目的

ａ．核心競爭力

1990年~1998年的54%的500強企業(yè)現(xiàn)已從中消失核心競爭力是創(chuàng)立一個無可替代的地位價值創(chuàng)造性(為客戶出版界書服務)可擴展性(未來)難以模仿性(專利專有技術)自學習性(知識技術人才)供應鏈管理研究第二十五頁，共63頁。非核心業(yè)務都外包嗎?非核心業(yè)務外包需注意哪些方面？是否能找到好的外包提供商能否對外包業(yè)務關鍵特征定義清楚并可進行衡量該業(yè)務是否將來會成為重要利潤源IBM在1980年把操作系統(tǒng)和芯片處理外包給了MICROSOFT和INTEL,造就了IT的兩個巨人而自己遭受了10年業(yè)績下滑的痛苦第二十六頁，共63頁。供應鏈風險的來源供應鏈網(wǎng)絡的精益化使網(wǎng)絡更脆弱任何混亂可能沖擊整個供應鏈自然災害恐怖行業(yè)活動事故外包使得供應鏈的聯(lián)系更復雜單一供應源的流行和全球化經(jīng)濟供應鏈風險管理第二十七頁，共63頁。飛利浦火災導致諾基亞和愛立信供應中斷。諾基亞的風險管理文化起了非常大的作用。諾基亞采購人員意識到問題的嚴重性，及時報告公司高層。諾基亞和飛利浦兩個公司CEO親自領導，調(diào)動兩個公司所有的全球工廠勉強滿足諾基亞的芯片需求。同時，愛立信公司沒有重視供應失效的可能，直到數(shù)周后還沒有收到貨時，才報告公司高層。在芯片業(yè)紅火的2000年春，全球芯片廠的所有富余能力全被提前行動的諾基亞利用，愛立信沒有任何的第二家芯片廠可用××供應鏈風險管理--風險文化案例第二十八頁，共63頁。供應商選擇

一般認為，在供應鏈管理中，供應商的交貨提前期（T）、產(chǎn)品的質(zhì)量（Q）、交貨可靠度（R）和產(chǎn)品成本（C）四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。供應商選擇的層次分析法——P150供應鏈管理研究第二十九頁，共63頁。JIT

用于制造業(yè):一種減少浪費,減少庫存的管理哲學用于物流:要求供應鏈上各種物流活動:供應,運輸,倉儲以及制造建立密切合作關系,實現(xiàn)小批量供貨(SmallVolumeSupply)以及及時供貨(JITSupply)施樂(Xerox)上世紀90年代物流實施JIT后取得以下成效:供應商數(shù)從3000降到300,庫存時間從3個月降到半個月,及時供貨率達到98%,物料成本減少40%,材料不合格的拒收率從7%降到0.8%供應鏈管理研究第三十頁，共63頁。(1)供應商的選擇(SupplierSelection)

傳統(tǒng)著眼點：價格現(xiàn)在考慮：質(zhì)量、價格、交貨期(DeliveryTime)文化理念(2)減少供應商的數(shù)量(NumberofSuppliers)

多個供應商兩個供應商單個供應商材料重要性一體化供應商網(wǎng)狀結(jié)構(3)與供應商的關系——伙伴關系(4)地理布局——就近設廠供應鏈管理研究JIT中的供應商管理

第三十一頁，共63頁。供應鏈管理研究JIT中的供應商管理

減少供應商數(shù)量以實施JIT的企業(yè)可以獲得以下益處：（1）保持質(zhì)量的一致性（2）節(jié)約資源（3）降低成本（4）得到供應商的特別關注（5）維持長期的合作關系第三十二頁，共63頁。供應鏈管理研究JIT中的供應商管理

減少供應商數(shù)量以實施JIT的企業(yè)可以獲得以下益處：（1）保持質(zhì)量的一致性（2）節(jié)約資源（3）降低成本（4）得到供應商的特別關注（5）維持長期的合作關系第三十三頁，共63頁。供應鏈管理研究豐田日產(chǎn)克萊斯勒福特通用零部件廠平均距離95.3km183.3km875.3km818.8km687.2km每天向主機廠供貨次數(shù)8次/天4次/天1.5次/天到主機廠總部技術中心交流工程師人次6.8次/天1.9次/天1.5次/天第三十四頁，共63頁。JITII

將JIT的概念用于采購活動(PurchasingActivity)由Bose公司首創(chuàng)供應商派出代表到買方企業(yè)工作 稱作(“in-plant”),代替采購人員,計劃員和供方的銷售人員.他們的工作是 安排訂單,參與并行工程(ConcurrentEngineering)供應鏈管理研究第三十五頁，共63頁。BOSE公司簡介Bose公司是世界上最大的揚聲器部件生產(chǎn)商1990年公司年收入為7.2億美元公司總部位于波士頓西部距離大約23英里的麻薩諸塞州佛拉明翰市第三十六頁，共63頁。BOSE公司簡介--經(jīng)營理念高保真揚聲器研究更好的聲音為世界上的每個人提供完美的聲音體驗BOSE公司核心產(chǎn)品公司座右銘公司使命第三十七頁，共63頁。BOSE公司簡介--公司戰(zhàn)略BOSE公司戰(zhàn)略走向世界！探尋更廣闊的分銷渠道大規(guī)模進軍綜合音響系統(tǒng)市場第三十八頁，共63頁。BOSE公司簡介--銷售收入Bose公司1990年銷售收入為7.2億美元其中美國、歐洲、日本市場各占1/3博士(Bose)視聽系統(tǒng)（上海）有限公司成立于2002年8月，是由Bose公司在中國獨立投資的分公司，其主要職能為大中華區(qū)的市場銷售及物流分撥中心第三十九頁，共63頁。BOSE公司簡介--產(chǎn)品介紹第四十頁，共63頁。事件鮑斯（Bose）公司G&F公司?全職代表第四十一頁，共63頁。工廠???鮑斯公司總部維斯特布朗工廠加拿大工廠愛爾蘭工廠密歇根工廠墨西哥工廠第四十二頁，共63頁。運輸決策中的價值密度（P154）當兩種運輸方式之間無差異時，一種運輸方式相對于另一種運輸方式的運輸成本節(jié)省值等于等于其相對于另一種運輸方式的庫存持有費用的增加值。第四十三頁，共63頁。訂貨量/OrderSize時間/Time客戶需求CustomerDemand零售商訂貨RetailerOrders經(jīng)銷商訂貨DistributorOrders生產(chǎn)計劃ProductionPlan牛鞭效應第四十四頁，共63頁。管理者得到什么...訂貨量/

OrderSize時間/

Time生產(chǎn)計劃ProductionPlan客戶需求CustomerDemand第四十五頁，共63頁。管理者想要什么…總量/Volumes時間/Time生產(chǎn)計劃ProductionPlan客戶需求CustomerDemand第四十六頁，共63頁。牛鞭效應(BullwhipEffect)供應鏈變動性變大的主要因素:a.需求預測I(DemandForecast)訂貨點=dLb.提前期(LeadTime)所訂貨是L天以后的情況滯后

c.批量訂貨(OrderSize)大單接著沒訂單歪曲的信息

d.價格波動（促銷）使需求波動加劇牛鞭效應

e.訂單的膨脹（短缺博弈）缺貨期間擴大訂貨量

f.經(jīng)過的階段數(shù)（流通環(huán)節(jié)）供應鏈管理研究第四十七頁，共63頁。

具有集中信息對牛鞭效應的影響

?具有集中信息的供應鏈均根據(jù)零售商信息具有分散信息的供應鏈根據(jù)下一環(huán)所給信息分散系統(tǒng)信息變動成幾何級數(shù)增長集中系統(tǒng)信息變動成遞增函數(shù)增長

供應鏈管理研究第四十八頁，共63頁。

減少牛鞭效應的措施（1）提高最終用戶需求信息的透明度（2）減少供應鏈的流通環(huán)節(jié)（3）縮短提前期（4）減少價格的波動——EDLP（5）建立起戰(zhàn)略性伙伴關系——VMI供應鏈管理研究第四十九頁，共63頁。VMI管理系統(tǒng)(Vendor-ManageInventory)

供應商管理庫存沃爾瑪?shù)膶嵺`表明：實施VMI后銷售額上升20%~50%，庫存周轉(zhuǎn)率提高30%。供應鏈管理研究第五十頁，共63頁。

評價指標體系的設計原則：（1）目的性原則（2）科學性原則（3）全面性原則（4）實效性原則（5）定量與定性相結(jié)合的原則（6）通用性與發(fā)展性相結(jié)合的原則供應鏈競爭力的評價——表6.11第五十一頁，共63頁。適合我國企業(yè)的實施策略：（1）提高全員對供應鏈管理的全面認識（2）再造供應鏈管理的企業(yè)業(yè)務流程（3）建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系（4）促進信息在供應鏈各成員之間的共享（5）根據(jù)市場需求選擇供應鏈管理模式（6）循序漸進，分布實施（7）建立有效的績效考核系統(tǒng)供應鏈管理的實施第五十二頁，共63頁。直接轉(zhuǎn)運Cross-docking供應鏈管理研究你了解WAL-MART嗎第五十三頁，共63頁。沃爾瑪簡介1996年沃爾瑪中國在深圳設立第一家分店2007年12月10日，沃爾瑪在華第100家分店獲批沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨：比競爭對手更節(jié)約開支，盡可能向消費者提供最低價位的商品。項目沃爾瑪行業(yè)平均水平運輸成本(占商品總成本的比例)3%4.5-5%由配送中心供貨比例85%50-60%補貨時間2天5天管理費用(占銷售額比例)2%5%商品耗損率1.2%3-5%沃爾瑪成本管理方面和同行比較數(shù)據(jù)來源：中國物流總190期第五十四頁，共63頁。直接轉(zhuǎn)運(CrossDocking)

最近依據(jù)聯(lián)營的原理，在供應鏈管理上有許多創(chuàng)新：取消了地區(qū)性倉庫，取而代之的是中轉(zhuǎn)站，其目的是仍能實現(xiàn)運輸經(jīng)濟性和部分的混合功能供應鏈管理研究第五十五頁，共63頁。Cross-docking沃爾瑪物流的競爭優(yōu)勢——商品在倉庫中通常不超過12小時先進信息系統(tǒng)合作關系快速反應的運輸系統(tǒng)在大型配送系統(tǒng)中，任何時候都有大量車輛向直接轉(zhuǎn)運機構送貨和分揀時，這一戰(zhàn)略才是正確的供應鏈管理研究第五十六頁，共63頁。Cross-docking沃爾瑪直接轉(zhuǎn)運商品85%K-mart50%為實現(xiàn)cross-docking使用了一個私有衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，向供應商發(fā)送銷售數(shù)據(jù)有2000輛卡車組