【箭牌家居價值鏈成本控制研究案例（論文）9000字】

目錄24603一、緒論 120963（一）調(diào)研背景 120847（二）調(diào)研意義 115874（三）調(diào)研方法 2806二、企業(yè)基于價值鏈的成本控制現(xiàn)狀 210866（一）公司成本構成情況 32331（二）公司成本控制流程 41385（三）內(nèi)部價值鏈成本控制現(xiàn)狀 517872（四）外部價值鏈成本控制現(xiàn)狀 610772三、基于價值鏈成本控制的企業(yè)現(xiàn)存的問題分析 731888（一）研發(fā)成本高 730773（二）銷售成本高 76440（三）采購成本偏高 829462（四）生產(chǎn)作業(yè)成本高 91451四、箭牌家居基于價值鏈成本控制現(xiàn)存問題的原因分析 910433（一）內(nèi)部價值鏈成本控制不夠 915152（二）外部價值鏈成本控制不夠 1011330（三）公司的供應鏈競爭力較弱 1119870五、箭牌家居基于價值鏈的成本控制改進措施 12710（一）內(nèi)部價值鏈成本控制改進措施 12293821.研發(fā)環(huán)節(jié)改進措施 1289092.采購環(huán)節(jié)改進措施 12182643.生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進措施 13240074.銷售環(huán)節(jié)改進措施 1326744（二）外部價值鏈成本控制改進措施 1340591.基于供應商價值鏈成本控制改進措施 13284112.基于競爭對手價值鏈成本控制改進措施 1437563.基于顧客價值鏈成本控制改進措施 14409結論 1522342注釋 167569參考文獻 17一、緒論在企業(yè)不斷變革的當下，為應對客戶需求的個性化以及客戶多樣性的發(fā)展，激烈的市場競爭愈發(fā)激烈，同時也成為每個企業(yè)需要重點考慮的問題。在這場競爭中，對成本管理的成效直接影響企業(yè)實力的強弱，企業(yè)的目標主要是最大化經(jīng)濟效益，求得廣闊的生存空間以及發(fā)展前景，那么成本管理是不可或缺的一項重要課題。企業(yè)的變革需要持續(xù)的創(chuàng)新以及對組織整合管理的能力，從戰(zhàn)略高度考慮成本亦是迫切所需，為提高市場競爭能力，同時還需優(yōu)化資源配置。而在激烈的行業(yè)競爭環(huán)境下，生產(chǎn)要素的成本不斷增加，市場飽和過度，需求也同時下降，企業(yè)不得不為提升自身價值和優(yōu)勢而采取多種手段。為了滿足客戶多樣化的消費需求，價值鏈的改進為促進企業(yè)在市場的競爭力，同時這也是現(xiàn)代成本管理的趨勢所需。其中管理包括：采購，研發(fā)，銷售以及生產(chǎn)流程。此外，在研發(fā)中，價值鏈成本管理將成本類別從企業(yè)擴展到整個行業(yè)的全部價值鏈上。另外，在擴大了戰(zhàn)略價值鏈成本管理的范圍之后，價值鏈各個環(huán)節(jié)之間的相互作用變得尤為重要。價值鏈中的每個經(jīng)濟活動之間都存在影響和被影響關系，增值并非在單獨存在時才能實現(xiàn)。因此，企業(yè)在管理成本時，必須計劃整體情況，并考慮單一價值活動對更高級別企業(yè)成本的影響。在各行業(yè)市場已基本飽和的狀態(tài)下，箭牌家居計劃建立一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺，對整個價值鏈實施成本管理，對企業(yè)資源進行有效整合。箭牌家居通過成本管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已實施了多項基于價值鏈的成本管理策略，并取得了良好的效果。二、箭牌家居基于價值鏈的成本控制現(xiàn)狀箭牌家居企業(yè)成立于1984年，在這幾十年的發(fā)展過程中，箭牌家居企業(yè)一直是穩(wěn)步、穩(wěn)定的向前邁進的，且現(xiàn)在已經(jīng)進軍國際市場，成為了在在國內(nèi)外均獲得廣泛關注和好評的大型國際化企業(yè)。在這么多年的發(fā)展過程中，箭牌家居企業(yè)憑借著自身過硬的品牌技術，曾在國際上獲得不少美譽。如在2002年全球最受尊敬企業(yè)排行榜，箭牌家居以驕人成績赫然居于中國最受尊敬100企業(yè)的位置。經(jīng)過箭牌家居企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)過票選箭牌家居成為世界最具影響力的100個品牌之一。（一）公司成本構成情況成本控制的實際意思就是在對企業(yè)各項業(yè)務工作進行成本預算的前提下，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程所產(chǎn)生的成本進行控制。其中，箭牌家居有限公司成本控制的內(nèi)容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，對這三個方面的成本費用進行控制是為了避免一些不必要的成本產(chǎn)生，對企業(yè)各方面的業(yè)務進行規(guī)范，從而完善企業(yè)的管理制度，提升企業(yè)的經(jīng)營效率，促進企業(yè)的發(fā)展。其一，原材料成本。原材料費用直接采用實際成本核算，首先獲得成本計算單，再按照材料成本分配表中數(shù)據(jù)匯總后發(fā)出相應的匯總表，得到原材料明細賬中的原材料成本，同時計算出單位原材料成本。其二，人工成本。箭牌家居的工人工資由兩部分組成，國家規(guī)定的當?shù)刈畹凸べY標準和計時工資，即工人工資＝最低工資標準＋每小時的單價×工人實際發(fā)生工時數(shù)×崗位系數(shù)。其三，制造費用。負責人的工資、為生產(chǎn)而發(fā)生的水電費用、房屋和設備修理費和折舊費、設備維修期間所可能產(chǎn)生的損失費用等等。近幾年，箭牌家居的水電費和設備修理費用呈不斷增長態(tài)勢。此外制造費用還包括在生產(chǎn)過程中，工人們所使用的套袖、手套等勞保用品和一些生產(chǎn)工具等低值易耗品的費用。圖1生產(chǎn)成本構成數(shù)據(jù)來源：箭牌家居財務報表（二）公司成本控制流程箭牌家居的成本管理當中，公司的財務部只是負責全公司的成本預算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的準則。生產(chǎn)的成本測算以及為公司的各層級的管理人員提供成本信息和考核的依據(jù)，找出了降本方案的關鍵點，督促降本的措施的實施等，公司當前的成本管理的流程是成本計劃、核算、分析以及控制為一體的。一是成本計劃。箭牌家居財務部首先依據(jù)上年的數(shù)據(jù)資料及公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，對今年的總生產(chǎn)目標進行計劃，編制總體的預算。然后由各部門主管參加逐一召開各部門會議，確定各部門今年的目標成本、各項指標。由財務部逐項落實，一級一級根據(jù)自身情況進行分解，橫向分解到部門，縱向分解到產(chǎn)線、工序，并監(jiān)督各部門落實執(zhí)行情況，每月各部門都要把計劃與實際執(zhí)行情況上報財務部，以便進行及時的對比分析。二是成本核算。箭牌家居成本核算制度，包括產(chǎn)品成本的核算對象、核算范圍、產(chǎn)品成本的歸集分配和結轉(zhuǎn)。公司以權責發(fā)生制為會計基礎，按月結算半成品和產(chǎn)成品成本。公司在各成本中心當期使用的原材料。輔助材料等，都是按照實際的成本進行核算的，把人工成本和直接材料都計入了產(chǎn)品成本，成本中心發(fā)生的制造費用一般以產(chǎn)品產(chǎn)量為基礎進行分配，公司根據(jù)會計科目設置了成本明細賬來歸集核算不同產(chǎn)品的成本費用。三是成本控制與分析。箭牌家居的成本管理已采用目標成本法，主要體現(xiàn)在目標成本的制定、分解、控制與分析，從公司各主要部門到車間、班組、工人層層落實。成本費用實行歸口分級管理，各車間編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃、目標和成本降低任務，按年、按季、按月將指標分解落實，通過定期的對比分析，挖掘降低成本費用的潛力。生產(chǎn)部是控制分析的重點，各車間的成本管理主要由車間主任來負責，成本核算員和材料員進行協(xié)助。四是成本考核體系。箭牌家居為評價各車間成本中心業(yè)績，促使各車間對所控制的成本承擔責任，制定了相應的成本考核體系。針對生產(chǎn)部門，各工序核算會計按月編制成本考核表，反映當月考核成本與計劃成本相比較的成本差異額，評價各生產(chǎn)部門成本指標完成情況。其余各部門，也依據(jù)計劃指標與實際執(zhí)行情況進行考核。（三）內(nèi)部價值鏈成本控制現(xiàn)狀內(nèi)部價值鏈成本控制分析的基本活動，選擇以箭牌家居的原材料采購為例。在中國，中小型制造業(yè)企業(yè)的原材料成本在生產(chǎn)成本所占的比例大致在45%到65%的范圍內(nèi)，所以要把控制原材料采購成本放在突出位置上。由相關數(shù)據(jù)可得知，箭牌家居的營業(yè)收入，從2018年到2022年，營業(yè)收入和成本確實每年都在攀升，但在2022年，營業(yè)收入和營業(yè)成本有一定程度的減少，凈利潤在2021年有所下降，在2022年答復是上升至4351萬元。綜合來看，箭牌家居近兩個的收入不穩(wěn)定。圖22018-2022年箭牌家居收入、成本、利潤走勢圖數(shù)據(jù)來源：箭牌家居財務報表（四）外部價值鏈成本控制現(xiàn)狀首先，縱向價值鏈分析，運用企業(yè)內(nèi)部與外部活動之間的關系從而實現(xiàn)企業(yè)成本的最小化，促使企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。主要的流程就是相對企業(yè)價值鏈進行分析，找出每一個活動的成本動因，最后再去尋找如何實現(xiàn)顧客價值最大化以及降低成本的方法。目前，針對箭牌家居縱向價值鏈的分析，主要就是分析該公司與上游供貨商和下游銷售渠道的關系。其一，上游供應商。2020年同行行情低迷，銷售業(yè)績萎縮嚴重，加上價格一路下跌，廠家及貿(mào)易商虧損嚴重。其二，下游銷售渠道。還是以箭牌家居并購美國通用電氣為例，此次并購兩方都有自己的優(yōu)勢品牌。通過此次并購交易，青島箭牌家居與通用電氣在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售渠道、供應鏈等方面可以相輔相成，通過市場分工、產(chǎn)品定價、采購成本、銷售網(wǎng)絡、產(chǎn)品研發(fā)等方面的合作，實現(xiàn)收入與成本控制的協(xié)同效應，有希望幫助青島箭牌家居成為全球家用電器行業(yè)的領導者。因此，綜上所述，可以看到箭牌家居在供應商方面仍存在較大不足。其次，橫向價值鏈分析。對箭牌家居進行橫向價值鏈的分析，主要是分析該公司相對于其它的行業(yè)競爭對手來說，其現(xiàn)有價值鏈實際狀況的優(yōu)劣。以S企業(yè)為例，將箭牌家居與其進行資產(chǎn)結構的對比分析。圖3箭牌家居和同行頭部S企業(yè)2018-2022年流動資產(chǎn)占比情況數(shù)據(jù)來源：箭牌家居財務報表由下表1可知，在2018年至2022年期間，S企業(yè)的流動資產(chǎn)變動較為穩(wěn)定，在205-2020呈現(xiàn)十分明顯的上升趨勢，在2021-2022年則是逐漸趨于平穩(wěn)發(fā)展，但箭牌家居的流動資產(chǎn)占比則出現(xiàn)了先上升后下降的趨勢?？偟膩碚f，這五年來，S企業(yè)的流動資產(chǎn)占比一直高于箭牌家居的流動資產(chǎn)占比，這就說明相比格力而言，箭牌家居的流動資產(chǎn)的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通過對比分析發(fā)現(xiàn)，箭牌家居和S企業(yè)在資本累計方面的過程不太一致，采取的方法和手段也不盡相同。箭牌家居在資本累計方面主要采取的是成本的控制，S企業(yè)在資本累計的過程中則主要采取的是產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及核心技術的開發(fā)等。也就是說，箭牌家居的方式是節(jié)流，S企業(yè)的方式是開源，通過一定的營銷方式促進產(chǎn)品銷量的提升。箭牌家居的資金積累較為平常，但是其財務控制水平卻相對來說較好，通過成本的降低，促進了利潤的提升。三、箭牌家居基于價值鏈成本控制現(xiàn)存的問題分析（一）研發(fā)成本高目前，箭牌家居目前還沒有專門的研發(fā)預算和研發(fā)成本管理。在具體的實施中，箭牌家居以輕資產(chǎn)運營為導向，有效引導投資方向，適時控制投資規(guī)模，減少隨意投資的問題出現(xiàn)。在投資的過程中，箭牌家居加大了產(chǎn)品研發(fā)以及營銷方面的資金投入，減少了產(chǎn)品制造方面的投入。而且，箭牌家居還在繼續(xù)加強技術研發(fā)，并開始向高端市場進發(fā)，已經(jīng)在國內(nèi)萬元以上高端市場中占據(jù)35%的市場份額，這一數(shù)值相比2019年提升了9%。因此，技術研發(fā)成本的控制，對公司的發(fā)展將起到至關重要的作用。為了從箭牌家居價值鏈的角度實現(xiàn)企業(yè)目標，增加研發(fā)預算的管理，有效利用企業(yè)研發(fā)資源，顯得尤為重要。（二）銷售成本高表1箭牌家居2018—2022年利潤表相關項目數(shù)據(jù)（單位：萬元）項目20182019202020212022營業(yè)總收入10415831252671167974417490171655325營業(yè)成本8319391002839138026714226401345569營業(yè)稅金及附加869913786149481389215307銷售費用155733185540243434257628232036管理費用4196947215496933179233069財務費用-10154-13988-3365-3931-1422資產(chǎn)減值損失184413550913925--凈利潤212222020360934884351數(shù)據(jù)來源：箭牌家居財務報表從上表可以看出，2018-2021年營業(yè)收入是呈現(xiàn)明顯的上升趨勢，但在2022年有小幅度的下降，營業(yè)成本也是呈現(xiàn)同樣的變化情況主要原因2022年受經(jīng)濟下行和行業(yè)競爭加劇等因素的影響，部分經(jīng)銷商庫存壓力較大，公司發(fā)貨節(jié)奏放緩，導致很多產(chǎn)品的都銷售出現(xiàn)了一定程度的下滑。銷售費用上升幅度較大，但從2021年的257628萬元下降至2022年的232036萬元，管理費用則是在近五年都是呈現(xiàn)上升情況，財務費用在近五年都是負值，但是也在逐漸的改善，從2018年的-10154萬元減少為2022年的-1422萬元。在利潤方面，2019年，箭牌家居的凈利潤達到近五年的最大值，為22020萬元，隨后在2020年大幅度下降為3609萬元，近三年呈現(xiàn)小幅度的上升趨勢，在2022年為4351萬元。說明公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司涉及行業(yè)變多，凈利潤卻沒有大幅度的提高，相比于前幾年處于被動狀態(tài)。（三）采購成本偏高通過對箭牌家居的分析，可以知道的是采購成本偏高的主要原因就體現(xiàn)在兩個方面：一是對供應商的選擇以及考核的方式非常的單一。采購人員往往將產(chǎn)品單位價格作為主要的衡量要素，對由質(zhì)量、距離。到貨及時性等產(chǎn)生的運輸費、倉儲費等后續(xù)的成本考慮的比較的少，往往就是控制了產(chǎn)品的單價而增加了與之相關的維持成本或缺貨成本，從而導致總體采購成本偏高。二是沒有與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作。箭牌家居的原材料供應商主要是大型制造型企業(yè)，由于公司采購額占供應商銷售額的比例低，且沒有建立長期的合作，導致議價能力低，拿不到最優(yōu)價格。所以公司需要將與采購所發(fā)生的相關成本進行綜合考量，與供應商達成戰(zhàn)略合作關系，密切關注市場變化，降低原材料、備品備件等各種物資的采購成本。（四）生產(chǎn)作業(yè)成本高從表2可知，產(chǎn)品成本中直接材料所占的比重最高，為70%，直接人工約為8%，制造費用占到21%。材料的采購價格和消耗量、人工成本、制造費用是箭牌家居進行成本管理的重點。生產(chǎn)過程中，車間管理人員積極開展加工中的成本管理工作，也取得一定的成效，但忽略了各工序整體之間的聯(lián)系。箭牌家居的生產(chǎn)加工過程是相互聯(lián)系的，每個工序都相互影響，上一工序完成后就移送到下一工序，所以每道工序的產(chǎn)品質(zhì)量會影響整個加工過程的效率和產(chǎn)品的合格率。還有就是廢品的損失方面也是大大的超過標準的成本。所以說，箭牌家居要從降低材料消耗、提高產(chǎn)品的成材率、減少廢品的損失等方面著手，及時的發(fā)現(xiàn)存在的問題，同時聯(lián)系相關的部門找出原因，加大全面質(zhì)量管理，最后達到提高增值作業(yè)效率，不斷的優(yōu)化生產(chǎn)流程來降低成本。表2箭牌家居主要成本構成分析成本項目單位成本（萬元）占成本比重（%）2020年2021年2022年2020年2021年2022年平均材料18731880188469707170職工薪酬2182172308.148.198.78.34折舊費1691721666.296.476.36.35維修費7164632.652.432.392.49信息系統(tǒng)維護費3743511.381.651.961.66辦公費1181261024.404.054.764.34數(shù)據(jù)來源：箭牌家居財務報表四、箭牌家居基于價值鏈成本控制現(xiàn)存問題的原因分析（一）內(nèi)部價值鏈成本控制不夠首先，生產(chǎn)人員的工作積極性不高。箭牌家居屬于高新技術型企業(yè)的同時也是勞動密集型的制造業(yè)企業(yè)，雖然現(xiàn)在按照規(guī)模被列為中小型，但對生產(chǎn)人員的需求量還是較大的。隨著勞動力市場供需關系的變化，企業(yè)需要合理地設定生產(chǎn)人員的工資待遇。但箭牌家居的生產(chǎn)人員工資，由國家規(guī)定的當?shù)刈畹凸べY標準和計時工資構成，基本可以看成是固定薪酬制。員工對于現(xiàn)場操作中出現(xiàn)的問題并不能通過工資表現(xiàn)出來，嚴重缺少靈活性。即使遇到市場需求量出現(xiàn)快速增長的情況，要延長員工上班時間或利用員工休息時間加班來提高產(chǎn)量，但經(jīng)常出現(xiàn)不支付加班費或者全體生產(chǎn)人員支付相同加班費的現(xiàn)象。其次，相當一部分生產(chǎn)人員的技術能力較低。招入生產(chǎn)人員后，箭牌家居通常采用“師傅帶徒弟”的方式，讓老員工指導新員工進行生產(chǎn)，較少在生產(chǎn)之前針對生產(chǎn)產(chǎn)品的特點和要求，對他們進行必要的培訓，如此使得很多新生產(chǎn)人員的技術能力一直得不到提升，具體體現(xiàn)為不了解零件的整體加工流程，沒熟練掌握所在王序的標準加工方式，對所需刀具的更換和使用也不熟練。最后，公司在廠房布局上也存在一些缺陷。眾所周知，廠房的布局與生產(chǎn)效率的高低有一定的關系，布局也決定了搬運，因為原材料的搬運工作是依巧如何廠房布局進行，假如把兩個前后連著的工序的車間布局到一起，很明顯，搬運的路線就變短了。這樣，搬運路線變短，搬運的速度就會加快，搬運很快完成，工作效率就會隨之提升。通過觀察箭牌家居的生產(chǎn)車間布局，發(fā)現(xiàn)內(nèi)外圈的熱處理和冷處理工序是連著的，但磨削王序離冷處理工序估計有150米的距離，兩個工序在不同的車間，如此一來，有大量的時間浪費在搬運半成品的路程上。（二）外部價值鏈成本控制不夠箭牌家居的全面預算管理主要采用自上而下和自下而上相結合的預算管理模式。管理政策由基層管理人員執(zhí)行，由基層管理人員提出預算調(diào)整方案。管理部門收到信息并確認后，應當向基層單位出具相應的預算調(diào)整指導意見。經(jīng)過多次協(xié)調(diào)，預算得到了上級和下級的充分支持和批準。即:自上而下與自下而上相結合的管理模式。總裁辦公室在箭牌家居發(fā)揮著協(xié)調(diào)作用，總裁辦公室也負責日常預算管理?？偛棉k公室有權對公司的預算管理計劃進行審核、批準和否決，并在預算計劃的實施過程中發(fā)揮信息傳遞、監(jiān)督管理和評估的作用。與其他企業(yè)相比，箭牌家居的預算報表在銷售、庫存、人員配置等方面具有代表性。（三）公司的供應鏈競爭力較弱企業(yè)的供應鏈競爭力，主要是指企業(yè)的營運能力，包括營運資產(chǎn)的效益與效率。這一節(jié)所用的評價指標有應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。表3箭牌家居2018-2022年營運能力分析年份應收賬款周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)率（次）2018年8.354.22019年10.213.192020年11.592.682021年10.145.592022年10.827.40數(shù)據(jù)來源：箭牌家居財務報表從表3可以看出，箭牌家居應收賬款周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢，從2018年的8.35增加至2020年的11.59，隨后兩年則是有小幅度的下降，這主要是因為箭牌家居2017增加了更多的客戶，營業(yè)收入較去年增加103.82%，應收賬款增加，導致應收賬款率有所上升，但在2020年之后，箭牌家居逐漸重視應收賬款的回款，因此應收賬款則是出現(xiàn)了小幅度的下降。而存貨周轉(zhuǎn)率則是呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢，從2018年的4.2下降至2020年的2.68，然后上升至2022年的7.4，主要是前兩年公司生產(chǎn)規(guī)模擴大，需要備足原材料、產(chǎn)品儲備時間較長、期末尚未發(fā)貨的庫存商品增加以及公司合并取得兩家子公司增加存貨綜合所致。在2020年之后，整體經(jīng)濟放緩，再加上不斷增加，銷售分流，大大減緩了產(chǎn)品的庫存，因此，存貨周轉(zhuǎn)率上升明顯?？偟膩碚f，箭牌家居近幾年的營運能力不太穩(wěn)定，需要對應收賬款和存貨的管理更加重視，箭牌家居的供應鏈競爭力仍然需要加強。五、箭牌家居基于價值鏈的成本控制改進措施（一）內(nèi)部價值鏈成本控制改進措施1.研發(fā)環(huán)節(jié)改進措施在當前，箭牌家居的產(chǎn)品種類繁多，產(chǎn)品的研發(fā)設計的合理性以及科學性，在很大的程度上就決定了產(chǎn)品再生產(chǎn)的技術含量以及成本的消耗。所以在研發(fā)設計的時候，是控制產(chǎn)品的源頭和最佳的切入點。研發(fā)的環(huán)節(jié)和其他的環(huán)節(jié)的關系也是非常的密切，這就需要公司各個部門全力的配合，同時可以邀請供應商參與研發(fā)設計，通過對產(chǎn)品市場價格的以及目標利潤進行有效的分析，以確定該產(chǎn)品的目標成本，進而確定供應商的供應價格，不斷的進行測算和修正，最后使得研發(fā)設計成本控制在合理的水平。箭牌家居研發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理，要樹立全局意識，包括采購部、生產(chǎn)部等內(nèi)部各部門間相互配合，確定生產(chǎn)的適用性及可提高水平，盡量選用公司常用物料以及高效的生產(chǎn)工藝，降低采購成本和生產(chǎn)成本，對后續(xù)流程進行全面考慮。同時，要聯(lián)系顧客的需求，邀請供應商參與研發(fā)生產(chǎn)，保證供應材料的及時性和質(zhì)量。在研發(fā)的設計環(huán)節(jié)方面還應該做好未來產(chǎn)品的成本預算，充分考慮研發(fā)、調(diào)試以及生產(chǎn)中原材料的使用情況和制造的過程成本，提高研發(fā)作業(yè)的增值的效率，從而在源頭上就做好控制工作。2.采購環(huán)節(jié)改進措施通過對箭牌家居的分析，發(fā)現(xiàn)采購人員往往將產(chǎn)品單位價格作為主要的衡量要素，對由質(zhì)量、距離。到貨及時性等產(chǎn)生的運輸費、倉儲費等后續(xù)的成本考慮的比較的少，往往就是控制了產(chǎn)品的單價而增加了與之相關的維持成本或缺貨成本，從而導致總體采購成本偏高。因此，箭牌家居應加大采購員工培訓的力度，打造專業(yè)的人力隊伍。其次，加強采購等基層員工考核力度，完善相應的考核指標，從具體要素上衡量員工素質(zhì)，從而減少采購環(huán)節(jié)的損失。筆者認為箭牌家居應該制定的原材料采購步驟如下：第一步：對市場需求以及消費者需求做一個深入的調(diào)查，明確產(chǎn)品定位。第二步：對生產(chǎn)的各個關節(jié)以及部門所需做出統(tǒng)計，確定采購材料內(nèi)容。第三步：對原材料供應商進行篩選，尋找性價比高的原材料，確保原材料成本最小化。第四步：向供應商進貨，放入倉庫保存。第五步：對原材料的入庫以及出庫，是哪一個部門，哪一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)做詳細的記錄，方面日后查閱。第六步：當原材料剩下20%時倉儲部門要向采購部門反應，提醒進貨，確保原材料充足。3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進措施箭牌家居的產(chǎn)品為了滿足顧客的需要，需要不斷的提高冷藏室以及冷凍室的加工工藝技術，把各個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)都進行整合與優(yōu)化，通過作業(yè)成本核算與分析，歸納作業(yè)消耗的成本，識別成本動因，來提高增值作業(yè)的效率，這樣的話就能夠減少和降低非增值的作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)的流程。（二）外部價值鏈成本控制改進措施1.基于供應商價值鏈成本控制改進措施就目前情況來看，箭牌家居并沒有與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作。就拿原材料來說，箭牌家居的原材料供應商主要是大型制造型企業(yè)，但是由于公司采購額占供應商銷售額的比例低，且沒有建立長期的合作，導致議價能力低，拿不到最優(yōu)價格。因此，首先公司需要將與采購所發(fā)生的相關成本進行綜合考量，與供應商達成戰(zhàn)略合作關系，密切關注市場變化，降低原材料、備品備件等各種物資的采購成本。2.基于競爭對手價值鏈成本控制改進措施目前，經(jīng)濟環(huán)境的變化和行業(yè)之間激烈的競爭，對于很多企業(yè)，特別是行業(yè)存在具有競爭力的企業(yè)，必須要開始重視基于競爭對手價值鏈的成本控制。近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展發(fā)生了變化，行業(yè)更是面臨著嚴峻的競爭，要想獲得可持續(xù)發(fā)展，箭牌家居需要加強資產(chǎn)結構、股權結構等的分析，從而優(yōu)化這些結構，減低企業(yè)的諸多風險，通過對先進的企業(yè)和行業(yè)領先的競爭者進行學習，建立長期有效的對標機制，圍繞生產(chǎn)加工等技術難題環(huán)節(jié)開展集中攻關，深入挖掘內(nèi)部的潛力，這樣的話才能夠?qū)崿F(xiàn)降本增效。對新產(chǎn)品的開發(fā)，材料物料的消耗程度，人工工時等方面層層的分解落實，找準對標的“標尺”，尋找差距，取長補短，持續(xù)的提升降本增效的能力。3.基于顧客價值鏈成本控制改進措施從客戶的討價還價能力來看（這類客戶只要集中于二線城市，在箭牌家居的市場營銷量上占較大比重）（如圖4），客戶的討價還價能力越強，意味著箭牌家居所面臨的威脅也就越大，反之則意味著面臨的威脅較小。在這個市場條件下，客戶議價能力較強，如果不滿意提供的價格、產(chǎn)品和服務，就可以選擇其它制造業(yè)品牌。加上客戶自身的個性化需求，意味著如果箭牌家居的價格、產(chǎn)品或者服務不能較好滿足客戶期望，就會被消費者摒棄。目前互聯(lián)網(wǎng)線上交易的快速發(fā)展，使得客戶在產(chǎn)品的比較選擇方面非常方便，客觀上要求箭牌家居需要做好客戶管理工作，注意對購買客戶的需求進行全面的分析和把握，提供更有優(yōu)勢的價格、產(chǎn)品和服務來贏得客戶，借此提升客戶的品牌轉(zhuǎn)換成本，從而形成企業(yè)的優(yōu)勢。圖4箭牌家居主要客戶來源占比數(shù)據(jù)來源：2022年中商情報網(wǎng)基于價值鏈的視角，通過對箭牌家居進行價值鏈的成本控制分析，得出兩點結論：其一，當前箭牌家居成本控制仍然有較大的缺口，優(yōu)化空間較大；其二，價值鏈成本控制分析的應用，有利于箭牌家居實現(xiàn)內(nèi)部和外部兩個層面的成本控制，減少企業(yè)損失，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。結論價值鏈中的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)成本管理的新階段。本文總結了基于箭牌家居價值鏈的戰(zhàn)略成本的具體應用，并指出公司可以通過識別價值鏈中的內(nèi)部鏈接，建立上下級企業(yè)之間的良好關系以建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并改善客戶購買來增強競爭優(yōu)勢。售后服務以確定品牌價值，進行競爭對手分析并采取補救措施以加強市場地位，可以提高企業(yè)的市場競爭力。價值鏈成員企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)、價值鏈外部競爭者數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略合作者的數(shù)據(jù)，收集起來比較困難，即便是價值鏈內(nèi)部的許多會計數(shù)據(jù)也多為內(nèi)部資料，不便對外公開，不能大量的獲得。因此，在研究中主要是規(guī)范性的理論分析，定量分析較少。研究還存在一些未解決的問題，比如價值鏈理論在成本中的應用如何與企業(yè)現(xiàn)有的財務會計體系相融合，如何進行定量分析，相關數(shù)據(jù)難以獲得的問題如何解決等等，今后將作為重點問題進行研究。希望本文能對從事成本管理工作的人員和研究人員起到一定的借鑒作用

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