人力資源規(guī)劃詳解

人力資源規(guī)劃詳解（一）、人力資源規(guī)劃的定義和操作步驟做人力資源規(guī)劃要用老板的視角進(jìn)行切入，不管是六大模塊還是三支柱都是用不同的分工方式來表示，本質(zhì)都是對人員的選、引、用、育、留。人力資源規(guī)劃的另外一層解讀，就是在一定時(shí)期以內(nèi)，老板想做成一件什么樣的事情？做到什么程度？基于這個(gè)目標(biāo)的選、引、用、育、留問題的分析及解決方案。某種程度講，人力資源規(guī)劃是一次大型的，對達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中對人的問題分析與解決。因此，人力資源規(guī)劃的最終輸出是——在什么時(shí)候，什么職能，需要多少個(gè)什么樣的人，怎么選好，引好，用好，育好，留好。想要做好，就需要對公司戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究和分析，然后逐步從公司宏觀層面，分解到人力具體的工作層面，在實(shí)際的操作時(shí)包含六大步驟：第一步：定向基于市場和公司的盤點(diǎn)定位，明確好公司生存發(fā)展的方向。生存方向：錢從哪里來？公司到底做什么事情能保證生存的問題？想活下去，公司必須要做什么？發(fā)展方向：生存已不是問題，如何從溫飽奔小康，解決發(fā)展的問題？第二步：定標(biāo)基于明確的方向，分解制訂出具體的每個(gè)階段的目標(biāo)，尤其用收入和成本目標(biāo)（利潤）更容易衡量。收入：所有的收入；成本：花出去的錢。第三步：定事基于不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成具體的達(dá)成規(guī)劃，做事的流程，以及匹配流程和目標(biāo)的合理分工。業(yè)務(wù)流程：完成目標(biāo)需要做的事情，和做事的順序步驟；組織架構(gòu)：含組織架構(gòu)圖，層級，部門職責(zé)和崗位職責(zé)。第四步：定崗基于分工對事情的具體要求，得出每個(gè)崗位需要的綜合能力要求。專業(yè)知識(shí)：需要知道什么信息；專業(yè)技能：需要會(huì)做什么事情；專業(yè)素養(yǎng)：需要有什么樣的做事的思考習(xí)慣和行為習(xí)慣，如：設(shè)計(jì)的創(chuàng)新思維，銷售的目標(biāo)感。第五步：定編基于目標(biāo)和崗位資格要求，結(jié)合公司實(shí)際資源狀況，綜合評估得出，在目標(biāo)達(dá)成期限內(nèi)什么時(shí)間需要多少個(gè)具備什么能力水平的人。時(shí)間要求：什么時(shí)間到崗；數(shù)量要求：到崗多少個(gè)；質(zhì)量要求：到崗什么樣能力水平的。第六步：定員基于已經(jīng)確定好的編制和涉及到的綜合要求，對現(xiàn)有崗位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析（對事的盤點(diǎn)），再對現(xiàn)有人員進(jìn)行詳細(xì)的盤點(diǎn)（對人的盤點(diǎn)），然后進(jìn)行內(nèi)部的人崗匹配。工作分析：對崗位職責(zé)每一條工作用5W2H方式繼續(xù)細(xì)分步驟；人才盤點(diǎn)：對人員的品性，意愿，潛力，能力等盤點(diǎn)；人崗匹配：對人崗進(jìn)行合理匹配，并識(shí)別出差距。最后，根據(jù)人員各項(xiàng)缺口，評估市場和公司實(shí)際，得出人力規(guī)劃選人，引人，用人，育人和留人的目標(biāo)值，對目標(biāo)進(jìn)行分解制訂達(dá)成計(jì)劃，對計(jì)劃進(jìn)行分解制訂實(shí)施方案?；诖?，首先需要明確人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，而如果想明確人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，首先需要分析梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向。（二）、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟中的定向人力資源規(guī)劃起源于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，想要明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，就必須先研究企業(yè)到底是什么，在干什么，為什么能存在。企業(yè)是商業(yè)化的產(chǎn)物，因此，我們需要先看看什么是商業(yè)。商業(yè)就是心理學(xué)，是一種等價(jià)值交換，每個(gè)人基于自己的價(jià)值觀延伸的判定標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致對對價(jià)值的定義是不一樣。而等價(jià)值交換，是需要交換的雙方都對某件資源的價(jià)值達(dá)成一致，也就是自己心理的價(jià)位，所以才會(huì)產(chǎn)生交換。但是商業(yè)受不同時(shí)間，不同空間，不同人員的影響。比如，同樣一瓶礦泉水，你在高鐵上，花3元購買，你會(huì)覺得便宜；而你在沙漠很口渴的時(shí)候購買，你會(huì)覺得超值；可是，如果是在一家大型的三線城市超市里，你會(huì)覺得貴了；假如，是在一個(gè)會(huì)議上，別人給你已經(jīng)足夠的誰，你會(huì)完全覺得這3元是在搶錢。因?yàn)椋诓煌臅r(shí)間，不同的地點(diǎn)，不同的人對需求的渴望是不一樣的，所以心理價(jià)位也不一樣，愿意付出的代價(jià)不同！這就是我們說，商業(yè)的交換，其實(shí)是一種心理學(xué)而已。如果，你想持續(xù)使你的企業(yè)，在商業(yè)社會(huì)延續(xù)下去，那么就要遵守商業(yè)規(guī)律，你得有盈利能力；不管你的利潤是來至于特殊補(bǔ)貼，還是來自于投資人的持續(xù)輸血，還是來自于自營業(yè)務(wù)的營業(yè)收入等，但是你必須確保收入大于或者等于成本。否則，一定會(huì)入不敷出！你的企業(yè)可以沒有利潤，但是必須要有收入！收入不僅僅只包含營業(yè)收入，當(dāng)然一家符合市場規(guī)律的健康企業(yè)，最好還是要能實(shí)現(xiàn)自己營業(yè)收支平衡。企業(yè)經(jīng)營的命脈在于（所有的）收入大于或等于成本，因此有些公司會(huì)瘋狂砸成本，拉流量，也能理解。但一家企業(yè)經(jīng)營健康的體現(xiàn)，是能依靠自己的總體營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)最起碼的收支平衡，或者有盈利。問題來了，別人憑什么要買你的產(chǎn)品，使交換能持續(xù)下去。你必須研究到底誰才是你的真正用戶，你的用戶到底在什么時(shí)間，什么情況下，因?yàn)槭裁丛?，產(chǎn)生了什么不得不達(dá)到的心理預(yù)期，并且現(xiàn)狀是距離心理預(yù)期有差距的，而用戶又真的愿意付足夠的費(fèi)用（至少大于你的產(chǎn)品投入成本）——這就是剛需！剛需所包含的要素：特定的時(shí)間，特定的場景，特定的人群，特定的心理預(yù)期，特定的現(xiàn)狀，產(chǎn)生了特定的差距（問題），并且愿意付出足夠讓你盈虧平衡的費(fèi)用！凡是最終無法給你直接或者間接帶來營業(yè)收入的需求，都不是你企業(yè)的真正剛需。而你的企業(yè)要持續(xù)的健康經(jīng)營下去，就必須要識(shí)別精準(zhǔn)的用戶群體，場景，需求（痛點(diǎn)/問題點(diǎn)），直接或者間接付費(fèi)意愿和能力。然后去提出你針對性的解決方案（產(chǎn)品），解決用戶的痛點(diǎn)，滿足用戶的剛需；才能使交換持續(xù)下去。到這里我們已經(jīng)知道，你的產(chǎn)品其實(shí)就是針對剛需用戶的剛需問題的解決方案，而你的整個(gè)公司的所有人，所有設(shè)計(jì)，全部都是解決方案實(shí)現(xiàn)的一部分。因此，整個(gè)公司都是產(chǎn)品！值得注意的是，剛需是會(huì)隨著時(shí)間，空間，人員而變化的。比如，你6歲的時(shí)候，很喜歡一款芭比娃娃，你恨不得拿自己全部的零花錢去購買；但是當(dāng)你30多歲的時(shí)候，可能對這款芭比娃娃已經(jīng)無感，別人送你，你都嫌占地方，你自然也不會(huì)去付費(fèi)購買。不同的時(shí)間，不同的場景，不同的人員，這幾個(gè)要素的排列組合，其中只要有一個(gè)變了，其他都會(huì)受變化，對這些的研究，就是對市場的研究；也就是我們所謂的市場定位?；诖?，我們把企業(yè)經(jīng)營分為幾個(gè)部分：1、市場戰(zhàn)略（用戶，發(fā)現(xiàn)問題）2、產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品，提供解決方案）3、營銷戰(zhàn)略（怎么賣出去）4、運(yùn)營戰(zhàn)略（怎么保障產(chǎn)品的交付和服務(wù)）5、人力戰(zhàn)略（找什么樣的人來完成以上的事情）而這一切的源頭，都來源于市場，那么市場到底在哪，怎么得出市場最終極的戰(zhàn)略呢？就是我們經(jīng)常說的使命，愿景，以及匹配的價(jià)值觀。使命：公司到底想做什么事情？使命就是公司的方向。通俗一點(diǎn)，使命就是公司到底要解決哪些用戶的什么問題，解決到什么程度，達(dá)到什么效果（責(zé)任）。所以，一份合格的使命里，其實(shí)就承載了企業(yè)的客戶定位和市場定位。案例1：阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。客戶：做生意的人市場：天下解決的問題：生意難做的問題達(dá)到的效果：讓生意不難做案例2：百習(xí)而見的使命是成就用戶，成就自己?？蛻簦核腥耸袌觯簢鴥?nèi)解決的問題：成就感低達(dá)到的效果：使人有成就感如果不知道公司的使命，很多時(shí)候是HR本人不了解老板，首先要深度盤點(diǎn)老板，盤點(diǎn)的時(shí)候，不要聽他怎么說，要看他怎么做。深度的從老板的背景分析，行為特點(diǎn)，關(guān)鍵決策去分析老板最想賺誰的錢？用什么樣的方式賺錢（用什么服務(wù)，什么產(chǎn)品去賺錢）？達(dá)到什么效果去賺錢？案例3：某學(xué)員在梳理公司使命的時(shí)候，得知老板將公司的使命定義為“成為環(huán)保行業(yè)的引領(lǐng)者”，用以上方法檢視是否正確。先分析目標(biāo)群體是定位什么樣的企業(yè)，是被行政要求必須用環(huán)保設(shè)備的企業(yè)。這些企業(yè)的剛需是想通過行政對環(huán)保的檢查，而該公司老板對于賺錢的定位是最終想用配件來賺錢。不過，在實(shí)際中，該公司目前銷售的設(shè)備，配件大多都是國外引進(jìn)，質(zhì)量很好，價(jià)格很高，這樣就導(dǎo)致了設(shè)備的綜合成本高，價(jià)格上不具備優(yōu)勢，而用戶大多是一些中小型企業(yè)為主（因?yàn)榇笮推髽I(yè)已經(jīng)被對手搶占了，輪不到自己），用戶的真實(shí)需求是，在滿足審核條件的基礎(chǔ)上，價(jià)格越實(shí)惠越好，而不是質(zhì)量越高越好。所以，這就遇到了銷量很難打開的問題。更郁悶的是，用國外質(zhì)量好的設(shè)備，配件壽命過場，導(dǎo)致更換周期長，頻次低，又導(dǎo)致企業(yè)端的配件市場難以良性發(fā)展；基于這樣的需求分析，很容易就發(fā)現(xiàn)了該公司定位出現(xiàn)了問題。假如該公司打算繼續(xù)目前的客戶群體為主，以配件為賺錢方向，那就需要調(diào)整戰(zhàn)略。建議的使命：以最具性價(jià)比的價(jià)格幫助環(huán)保企業(yè)驗(yàn)收通過。建議的愿景：成為最具性價(jià)比的環(huán)保企業(yè)供應(yīng)商等。PS：這里就會(huì)引申出公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，確保低成本和非標(biāo)設(shè)計(jì)，能通過環(huán)保即可，配件一定要獨(dú)特的，市面上無法采購，只能定制，而且配件的使用周期一定要有時(shí)限，要隔一段時(shí)間就要更換，如1-2年，以形成持續(xù)的訂單。通過這個(gè)案例，大家可能會(huì)明白，為什么現(xiàn)在的智能手機(jī)不允許更換電池，而且手機(jī)不停的更新軟件導(dǎo)致很卡，其實(shí)就是逼著用戶群體，用個(gè)1年2年就換手機(jī)。愿景：針對使命這件事情到底要做到什么程度？做到什么目標(biāo)值？準(zhǔn)備在這個(gè)領(lǐng)域里做多大？做到多大規(guī)模？愿景本質(zhì)上是企業(yè)的終極可衡量的目標(biāo)先有使命，再有愿景。既然是目標(biāo)，就意味著要符合SMART的原則。阿里巴巴的愿景是成為一家102年的企業(yè)。其中，102年，就是一個(gè)明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。百習(xí)而見的愿景是成為最負(fù)責(zé)任的通用素養(yǎng)能力養(yǎng)成平臺(tái)。其中，“最”代表第一，“負(fù)責(zé)任”代表明確的發(fā)力方向，“通用素養(yǎng)”代表明確的產(chǎn)品方向，“養(yǎng)成平臺(tái)”代表產(chǎn)品形式。以上的案例，均展示給大家，一份合格的愿景的描述，一定是可衡量的。核心價(jià)值觀：支撐達(dá)成使命和愿景的核心行為底線。企業(yè)的核心價(jià)值觀是使命和愿景達(dá)成密不可分的規(guī)范助力，絕不是簡單的幾條游戲規(guī)則，它是最實(shí)在的內(nèi)容，而不是大家以為的很虛的內(nèi)容。企業(yè)價(jià)值觀為了達(dá)成使命和愿景，因此有三部分來源：第一部分，來源于客戶的核心需求，即客戶的核心關(guān)注點(diǎn)，客戶的底線。比如，筆者之前供職的一家企業(yè)，其中主打的一塊業(yè)務(wù)是做3c產(chǎn)品，其客戶是智能手機(jī)等電子產(chǎn)品的零配件，客戶的特點(diǎn)是變化快，所以要求生產(chǎn)周期必須短，而且必須隨叫隨到，隨時(shí)滿足客戶的需求，因此這家企業(yè)有兩條核心價(jià)值觀就是“快速響應(yīng)”和“使命必達(dá)”，并且踐行的非常到位；反觀這家企業(yè)附近的一個(gè)競爭對手，在兩年內(nèi)因?yàn)閷蛻舴磻?yīng)節(jié)奏不快，導(dǎo)致萎縮非常嚴(yán)重，不到2年時(shí)間，規(guī)?？s減了80%，而這兩年筆者所在的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張了8倍。說核心價(jià)值觀對企業(yè)是生死存亡的影響，也不為過。第二部分，來源于老板個(gè)人的核心價(jià)值觀，即老板個(gè)人做人做事的底線。筆者自己企業(yè)的核心價(jià)值觀中有誠信和正直，是因?yàn)楣P者個(gè)人做人做事的底線如此，雖然在職場混跡多年，經(jīng)常經(jīng)歷職場的一些事，也還算很擅長職場的謀略，但是真心不喜歡這樣的氛圍，因此，在自己的地盤就自己做主，不允許這些陰謀的出現(xiàn)，可以玩陽謀，公平公開競爭，不要背后捅刀子，耍詭計(jì)。人最不能違背的是自己的內(nèi)心，而企業(yè)戰(zhàn)略從某種程度講是老板或老板群體的職業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，假如企業(yè)實(shí)際實(shí)施的核心價(jià)值觀是違反老板個(gè)人做事做人底線的，那么企業(yè)遲早會(huì)出問題。第三部分，來源于行業(yè)的準(zhǔn)則，實(shí)際上也就是整個(gè)社會(huì)大環(huán)境對這個(gè)行業(yè)的底線要求。這一點(diǎn)很容易理解，舉個(gè)案例：摒棄傳統(tǒng)道德，從商業(yè)角度而言，目前普通藥品行業(yè)，如果用的假藥是對人體沒有傷害的原料；就算患者受害了，一般不會(huì)有人真的去鬧事，企業(yè)能正常經(jīng)營。但如果用的是對人體有害的，那就會(huì)直接對人體造成嚴(yán)重后果，這時(shí)，定會(huì)激起用戶和社會(huì)群體不滿。因此，普通藥品行業(yè)的準(zhǔn)則，是不要用對人體有害的成分；要求其實(shí)不高。（當(dāng)然，此處僅舉案例，便于理解，并不是鼓勵(lì)藥品行業(yè)去制假。）核心價(jià)值觀一般數(shù)量不要太多，太多就沒有核心。盤點(diǎn)好后每一條逆向驗(yàn)證，假設(shè)這幾條都做到了，公司的使命和愿景是否能完成？如果達(dá)不到，還缺少什么？還要加上什么？繼續(xù)逆向驗(yàn)證，假設(shè)把其中一條拿掉，對使命和愿景是否有影響？如果沒有影響就可以去掉，表示非核心要求。總之：企業(yè)的核心價(jià)值觀并不是我們平時(shí)所以為的那么簡單，隨隨便便就提煉出的，它是經(jīng)過深度分析和逆向驗(yàn)證得來的。用一個(gè)簡單的案例給大家貫通的展示企業(yè)的使命，愿景，價(jià)值觀：使命：往西走（方向）愿景：達(dá)到某棟建筑物（目標(biāo)）核心價(jià)值觀：遵守交通規(guī)則，禮讓老人小孩，不踐踏草坪，環(huán)保出行。前面三個(gè)部分都是對公司市場分析和宏觀分析，但在實(shí)際要制訂出落地的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，還還需要對企業(yè)內(nèi)部核心競爭力進(jìn)行充分評估。企業(yè)的核心競爭力：有則活，沒有則很難活，是公司賴以生存的根本1.企業(yè)核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)，需要以下四條全都符合，才算是核心競爭力。相對的：優(yōu)于對手、超出客戶（永遠(yuǎn)只關(guān)注用戶需要什么，不要盯在競爭對手上）持續(xù)的：一貫行為、壽命較長難復(fù)制：人員特質(zhì)、環(huán)境特點(diǎn)難改變：具備慣性、不易改變2.怎么梳理核心競爭力？了解過往用戶憑什么買我們的產(chǎn)品？為什么買？看中了什么？了解我們的哪些人到底做到了什么才產(chǎn)生了第一個(gè)問題中的良好結(jié)果？了解我們的這些人基于什么特質(zhì)和環(huán)境，為什么可以做到這些事？分析到最后，會(huì)發(fā)現(xiàn)真正符合企業(yè)核心競爭力的底層要素，基本是就兩類：1.決策團(tuán)隊(duì)特有的成長經(jīng)歷所鑄就的，對戰(zhàn)略有利的核心價(jià)值觀和思維模式；2.決策團(tuán)隊(duì)長期積累下來的較為獨(dú)特和稀缺的人脈資源，資質(zhì)資源，環(huán)境優(yōu)勢等。而平時(shí)所說的，價(jià)格低，交期快，技術(shù)強(qiáng)，都只是外在表現(xiàn)；不是真正的底層要素。戰(zhàn)略是如何制定出的？人員特質(zhì)：擅長、興趣；要評估自己公司內(nèi)部的人員，尤其是高層團(tuán)隊(duì)人員的擅長點(diǎn)和興趣點(diǎn)在哪些領(lǐng)域和方面?？陀^需求：市場、政府；要評估市場的需求，國家或者地方政策的規(guī)范要求。如：賭博是一個(gè)有剛需的市場，但是許多地方的政策是不允許的，因此不能經(jīng)營。（三）、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟中的定標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是如何制定出來的？首先，對目標(biāo)進(jìn)行分解。終極目標(biāo)（終身，一般是決策層根據(jù)經(jīng)驗(yàn)大致估算出來的）→長期目標(biāo)（10年）→中期目標(biāo)（5年）→短期（3年）→近期（1年）然后，對分解的目標(biāo)分別綜合的SWOT分析，得出宏觀分析的結(jié)果和對數(shù)據(jù)進(jìn)行基本的評估。優(yōu)勢：社會(huì)發(fā)展的時(shí)代、所處的國家地區(qū)、公司內(nèi)部人員的志同道合劣勢：社會(huì)發(fā)展的時(shí)代、所處的國家地區(qū)、公司內(nèi)部人員的志同道合機(jī)會(huì)：成功的概率和成功后的收益風(fēng)險(xiǎn)：失敗的概率和失敗后的代價(jià)最終得出：想做什么（愿景）→能做什么（核心競爭力）→該做什么（剛需）。一般情況下，企業(yè)是先做該做的事情，再做能做的事情，最后做想做的事情。最后，根據(jù)評估后的宏觀數(shù)據(jù)，結(jié)合實(shí)際市場和公司資源，進(jìn)行具體的目標(biāo)制訂。中期目標(biāo)（收入、成本）→短期目標(biāo)（收入、成本）→近期目標(biāo)（收入、成本）。計(jì)算方式1：每階段市場體量*每階段市場份額=每階段戰(zhàn)略目標(biāo)。一般比較適合行業(yè)龍頭型企業(yè)，發(fā)展到了無人區(qū)。市場體量=有多少真正的潛在用戶群體，這些人的消費(fèi)預(yù)算總額。市場份額=對市場總量的占比。案例：某人力資源教育機(jī)構(gòu)的客戶群體是全國一二線城市愿意上進(jìn)的HR群體。全國有700萬HR從業(yè)者；鎖定一二線城市約200-300萬體量；而其中約60萬是真正愿意上進(jìn)的HR群體；另每年新增約3萬人；平均每人每年愿意花約5千元用于學(xué)習(xí)和提升，即當(dāng)年的市場總量是（60萬人+3萬人）*5千／年=3150000000元，即31.5億元的市場總量。對于市場總量不需要估算的過于精準(zhǔn)，取決于數(shù)據(jù)來源，通常，差不多即可。計(jì)算方式2：（每階段現(xiàn)渠道可引進(jìn)新客戶資源量+每階段現(xiàn)有客戶資源量）*成交轉(zhuǎn)化率+（每階段成交客戶量*二次成交轉(zhuǎn)化率）；這種比較適合大多數(shù)企業(yè)。引流渠道評估：特定時(shí)間內(nèi)，有哪些資源和渠道可以引進(jìn)多少新潛在客戶資源量。客戶資源評估：特定時(shí)間內(nèi)，有多少潛在客戶資源量在手上。成交轉(zhuǎn)化評估：特定時(shí)間內(nèi)，能轉(zhuǎn)化多少潛在客戶為成交客戶。二次成交評估：特定時(shí)間內(nèi)，能轉(zhuǎn)化多少已經(jīng)成交的客戶為再次成交客戶。案例：某標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)化設(shè)備企業(yè)，假定產(chǎn)品單價(jià)和客戶需求相差不大，單價(jià)為5萬元一臺(tái)（如果在實(shí)操時(shí)牽涉到不同產(chǎn)品，需要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格和客戶群體分類評估。）引流渠道評估為，部分關(guān)系，展會(huì)，老客戶介紹等，一年內(nèi)可以提供200名潛在客戶資源?，F(xiàn)有潛在客戶資源有100名。過往成交比例在20%。現(xiàn)有已經(jīng)成交的老客戶為500名。老客戶過往二次購買率為30%。那么，該企業(yè)年度的收入目標(biāo)可計(jì)算為：（（200+100）*20%+500*30%）*50000=10500000元，即：1050萬元。PS：不管企業(yè)是準(zhǔn)備上市，還是準(zhǔn)備做項(xiàng)目，最終為方便衡量，都可以轉(zhuǎn)化成收入和成本目標(biāo)進(jìn)行管理，當(dāng)然，也可根據(jù)公司實(shí)際制訂出幾個(gè)具體的大項(xiàng)目目標(biāo)。（三）、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟中的定事組織架構(gòu)的使命：合理分工→發(fā)揮長處→效益最大，最終實(shí)現(xiàn)人員1+1大于2的效果。做好組織架構(gòu)，需要做兩件事：1.企業(yè)文化梳理——對完成戰(zhàn)略目標(biāo)所要人的行為底線，進(jìn)行系統(tǒng)梳理2.業(yè)務(wù)流程梳理——對完成戰(zhàn)略目標(biāo)所要做的事情，進(jìn)行系統(tǒng)的梳理企業(yè)文化的本質(zhì)：核心價(jià)值觀在企業(yè)里面的認(rèn)知，思想，言行的具體體現(xiàn)。分為三個(gè)部分，價(jià)值認(rèn)知（知）+思維模式（思）+行為習(xí)慣（知）。企業(yè)文化的表現(xiàn)形式核心層（提煉核心層的行為準(zhǔn)則）；制度層（什么該做，什么不該做，要明確設(shè)計(jì)出來，違反了要有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，如公司提倡加班文化，可考核考勤率，獎(jiǎng)勵(lì)提倡的行為，打擊禁止的行為，而《員工手冊》是公司核心價(jià)值觀的體現(xiàn)）行為層包裝層（找符合核心準(zhǔn)則結(jié)果行為去包裝展示）企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)的四個(gè)操作步驟如下：第一步：根據(jù)老板，客戶，行業(yè)三個(gè)維度提煉核心價(jià)值觀。第二步：對價(jià)值觀進(jìn)行口語化的描述和分解，進(jìn)行明確的名詞解釋；然后將這些行為要求融入到經(jīng)營制度，運(yùn)營制度，員工日常行為準(zhǔn)則中。第三步：跟進(jìn)公司氛圍，部門氛圍和具體個(gè)人的工作風(fēng)格，是否按照要求在實(shí)施。第四步：分別從視覺，聽覺，感覺層面去系統(tǒng)的提煉包裝核心價(jià)值觀在日常施行的結(jié)果，全面宣傳。制定組織架構(gòu)的參照因素一信息流：是否順暢權(quán)責(zé)：權(quán)責(zé)要對等、合理人員：是否符合企業(yè)實(shí)際人員利益，是否符合人員成長規(guī)律，是否符合人員的能力現(xiàn)狀制定組織架構(gòu)的參照因素二發(fā)展階段：生存期、發(fā)展期（公司業(yè)務(wù)增長速度明顯高于市場平均水平）、成熟期（公司業(yè)務(wù)增長速度接近市場平均水平）、衰退期（公司業(yè)務(wù)增長速度明顯低于市場平均水平）業(yè)務(wù)模式：產(chǎn)銷模式（即自產(chǎn)自銷）、平臺(tái)模式（即收手續(xù)費(fèi)，如微信）、代工模式、貿(mào)易模式老板個(gè)性：放權(quán)、控權(quán)、集權(quán)行業(yè)特性：傳統(tǒng)型、速度型、精尖型制定組織架構(gòu)的具體操作方法假如要根據(jù)公司未來三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃來完善現(xiàn)有的組織架構(gòu)圖，步驟如下：第一步：確定公司的戰(zhàn)略方向第二步：確定未來三年和當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)第三步：基于未來三年和當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，分別梳理出這四年對應(yīng)的每一年的業(yè)務(wù)流程圖第四步：基于每年的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)組織架構(gòu)的參考要素分別制訂出匹配每一年的最理想的組織架構(gòu)圖。第五步：從未來的第三年開始尋找第二年組織架構(gòu)圖的變化，發(fā)現(xiàn)兩者之間對人員數(shù)量，能力要求的變化，評估彌補(bǔ)該差距是否符合調(diào)整時(shí)間最快，調(diào)整難度最低，調(diào)整成本最小的原則。并最終得出能力和資源范圍內(nèi)的最佳；以此類推完善每一年的組織架構(gòu)圖。第六步：當(dāng)發(fā)現(xiàn)根據(jù)第五步得出的組織架構(gòu)圖和實(shí)際情況差距過大，資源不足以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，則開始調(diào)整未來第一年，第二年的流程和組織架構(gòu)圖；最終確保當(dāng)年和第三年的戰(zhàn)略目標(biāo)都不變化，均能達(dá)成為止。因此組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩喾桨柑岢龊驮u選分析的過程。組織架構(gòu)全部設(shè)計(jì)完之后，會(huì)輸出具體的組織架構(gòu)圖，部門職能，崗位職責(zé)，職業(yè)通道，以及理想狀態(tài)下的人力編制。（四）、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟中的定崗定編定員人力需求的評估第一步：明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)第二步：明確公司業(yè)務(wù)流程第三步：明確公司組織架構(gòu)第四步：計(jì)算公司過往人效第五步：計(jì)算公司人力需求在實(shí)際的操作中，前面已經(jīng)詳細(xì)講解過前三步，這里就重點(diǎn)講解后面兩步。人效現(xiàn)狀：本質(zhì)上是人工工作的效率，分為兩種衡量方式，一種是工作時(shí)間的分析、一種是產(chǎn)出金額的分析；但不管哪種，最終還是對單位時(shí)間內(nèi)工作速度的評估，源頭是用時(shí)間來計(jì)算的。業(yè)務(wù)變化：平均成本、邊際成本；當(dāng)某崗位工作在營業(yè)額增加時(shí)，增加的工作量微乎其微，這時(shí)采用邊際人工成本評估人員數(shù)量（比如線上直播間的課程推廣崗位）；當(dāng)某崗位工作在營業(yè)額增加時(shí)，對于單人的工作量會(huì)穩(wěn)步大幅增加，這時(shí)采用平均人工成本評估人員數(shù)量。組織調(diào)整：培養(yǎng)周期，對于不合格的人，需要考慮到勝任崗位要求所需要的培養(yǎng)時(shí)間，而這期間內(nèi)，該人員是無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出業(yè)績的；內(nèi)部流失，由于人員是流動(dòng)的，所以在制訂人力需求時(shí)，還需要兼顧到實(shí)際的人員流失率。需求評估：基于公司之前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、如每年的淡旺季，人員的實(shí)際能力要求，招聘的到崗周期；結(jié)合當(dāng)年每月的實(shí)際業(yè)務(wù)目標(biāo)，人員的實(shí)際技能水平，實(shí)際招聘到崗的周期等要素，綜合評估人員的需求。測算的時(shí)候，可參考公司去年多少人，做了多少產(chǎn)值，平均產(chǎn)值是多少。傳統(tǒng)行業(yè)，可分為直接人員人均產(chǎn)值（一線）和間接人員人均產(chǎn)值（非一線）、綜合人均產(chǎn)值多少，如產(chǎn)品單價(jià)去年和今年變化了，可用數(shù)量來分析，產(chǎn)量的分析，測算直接生產(chǎn)效率，1天1個(gè)人生產(chǎn)多少，如新增的產(chǎn)量邊際成本小則幾乎不需要增加人員，還需再考慮內(nèi)部的流失率，還有培訓(xùn)的周期（在崗的不合格人員），基于現(xiàn)狀結(jié)合變化來綜合評估。案例：假定公司為服務(wù)行業(yè)，2018年的營業(yè)額是1000萬，公司共10人，都是專業(yè)人員，計(jì)劃19年?duì)I業(yè)額變?yōu)?500萬，需要多少人？第一步：先測算當(dāng)下人效，平均產(chǎn)值每人100萬／年；第二步：再要了解新增的是什么業(yè)務(wù)，是新業(yè)務(wù)還是老業(yè)務(wù)？如2500萬其中500萬是新業(yè)務(wù)，2000萬是老業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)是按照邊際成本計(jì)算，一人可以服務(wù)N多的營業(yè)額，老業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的需要按照平均成本計(jì)算的。第三步：先得出新業(yè)務(wù)500萬，公司需要3人即可。第四步：再計(jì)算老業(yè)務(wù)剩下的2000萬，此時(shí)，老板要求今年人效比去年要提高20%，平均產(chǎn)值變?yōu)?20萬／年，即意味著原來的人全都不合格，要重新培訓(xùn)，這時(shí)候就要考慮到培訓(xùn)周期。假定老員工需要半年才能達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出，實(shí)際上相當(dāng)于老員工一年的綜合產(chǎn)出只有110萬。這時(shí)候還要考慮到老員工離職率，假設(shè)為10%的年度流失率，那么老員工的年度產(chǎn)出其實(shí)只有（10人-1人）*110萬=990萬元。第五步：還剩下1010萬的老業(yè)務(wù)營業(yè)額，沒有人去完成，公司開始根據(jù)市場綜合評估各類人員的性價(jià)比，假定老員工的薪酬為月薪8K，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)市場上人員的薪資和能力如下。A類，當(dāng)下年業(yè)績能達(dá)到120萬，薪資要求月薪15K；B類，當(dāng)下年業(yè)績能達(dá)到100萬（和目前老員工相當(dāng)），薪資要求月薪12K；C類，當(dāng)下年業(yè)績能達(dá)到60萬，薪資要求6K，按照年120萬的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)需要一年才能達(dá)標(biāo)，綜合測算相當(dāng)于在一年內(nèi)的年業(yè)績是90萬。D類，當(dāng)下年業(yè)績是0萬，全新手，薪資要求4.5K，按照年12萬的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)需要3年才能達(dá)標(biāo)，綜合測算相當(dāng)于第一年的年業(yè)績是40萬。此時(shí)公司根據(jù)自己的實(shí)際薪酬和業(yè)務(wù)需求評估出最符合