鐵路工程建設(shè)公司二三次年度經(jīng)營會議資料整理匯編

#1、李興亞部長通報(bào)全局二三次經(jīng)營工作情況并布置下一步工作各位領(lǐng)導(dǎo)同志們，大家好！我們在這施工的黃金季節(jié)召開全局的二、三次經(jīng)營會議，有著非常重要的意義，主要目的是針對集團(tuán)公司年的任務(wù)，認(rèn)清形勢，增強(qiáng)危機(jī)感緊迫感，實(shí)施精益化管理，下大力提高經(jīng)濟(jì)效益，通過加強(qiáng)二、三次經(jīng)營工作，確保集團(tuán)公司年創(chuàng)效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于一、二、三次經(jīng)營的概念：“一次經(jīng)營”就是工程項(xiàng)目的經(jīng)營承攬；二、三次經(jīng)營就是平時(shí)我們經(jīng)常說的開源和節(jié)流，“二次經(jīng)營”即開源，就是工程項(xiàng)目在施工的變更索賠工作；“三次經(jīng)營”既節(jié)流，是過程控制，也是工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中的責(zé)任成本管理工作。二、三次經(jīng)營工作貫穿項(xiàng)目的始終，二、三次經(jīng)營工作做的好，可以扭轉(zhuǎn)某些先天不足的項(xiàng)目，不注重二、三次經(jīng)營，很多含金量高的項(xiàng)目卻最終達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，有的甚至變?yōu)樘潛p項(xiàng)目。這樣的例子我們身邊比比皆是。對于二、三次經(jīng)營工作，股份公司高度重視，已經(jīng)把這兩項(xiàng)工作作為管理的重中之重，股份公司從200年5開始，陸續(xù)制定下發(fā)了系列的管理文件和辦法，召開各種專題會議，逐漸加大了管理力度。從責(zé)任成本管理工作的角度來說，股份公司從200年5在南京召開的全系統(tǒng)責(zé)任成本管理工作會議開始，每年一次召開專題工作會，定期組織各種培訓(xùn)，下發(fā)相關(guān)管理辦法。尤其是200年8，制訂下發(fā)了股份公司系統(tǒng)責(zé)任成本達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，成立了達(dá)標(biāo)檢查評比小組，對各集團(tuán)公司的責(zé)任成本開展情況進(jìn)行認(rèn)定并在股份公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序，檢查內(nèi)容從組織機(jī)構(gòu)情況、部門配置情況到責(zé)任成本執(zhí)行情況、考核兌現(xiàn)情況等全方位的進(jìn)行檢查。這種大規(guī)模的檢查評比排序，已經(jīng)進(jìn)行過兩次了，08年、09年各一次。具體到對我集團(tuán)公司的檢查，08年檢查了局本部、一公司、六公司及兩個(gè)公司所屬的項(xiàng)目部；09年檢查了局本部、三公司、四公司及兩個(gè)公司所屬的項(xiàng)目部。對工程公司和項(xiàng)目部的選擇采用隨機(jī)抽取的方式，并對局集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部三級分別進(jìn)行打分后，采用權(quán)重的計(jì)分方法確定最終得分，并將排序結(jié)果在全系統(tǒng)通報(bào)，排序分集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部及綜合四個(gè)層次。通過近幾年的規(guī)范、檢查，股份公司對本系統(tǒng)的責(zé)任成本工作的管理已經(jīng)進(jìn)入了正常的運(yùn)行軌道。近期，股份公司還將正式下發(fā)《責(zé)任成本管理規(guī)范》，《規(guī)范》從人員配備、職責(zé)分工、責(zé)任成本管理核算到達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核都有嚴(yán)格的規(guī)定。其中對集團(tuán)公司和工程公司責(zé)任成本管理部門的人員有硬性規(guī)定，工程公司最低不少于8人。年股份公司對全系統(tǒng)責(zé)任成本工作的達(dá)標(biāo)檢查即將啟動，正式通知可能會在近期下發(fā)。責(zé)任成本達(dá)標(biāo)工作按照股份公司的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對集團(tuán)公司、工程公司、分公司、項(xiàng)目部開展責(zé)任成本管理情況逐級檢查、分別打分，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)放責(zé)任成本管理達(dá)標(biāo)證書，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的全系統(tǒng)通報(bào)批評。這是股份公司責(zé)任成本管理方面的工作安排。關(guān)于變更索賠工作，從200年83月份股份公司根據(jù)鐵道部對46個(gè)竣工項(xiàng)目概算清理工作的通知精神召開的第一次鐵路項(xiàng)目概算清理、梳理會議開始，陸續(xù)召開了幾次研討會及個(gè)別重點(diǎn)項(xiàng)目變更索賠專題研討會，并在200年99月召開了一次大規(guī)模的股份公司經(jīng)營創(chuàng)效工作視頻會，在這次會上，股份公司李董事長、趙總裁分別發(fā)表了重要講話，并要求各單位以整風(fēng)的精神傳達(dá)和落實(shí)。最近，股份公司又專門下發(fā)了變更索賠考核辦法，要求各單位建立變更索賠體系，制訂管理辦法，成立專門的組織機(jī)構(gòu)，定期上報(bào)變更索賠報(bào)表，對變更索賠工作進(jìn)行日常化管理，同時(shí)對各集團(tuán)公司下達(dá)了具體的變更索賠計(jì)劃，并且把變更索賠工作的成效與對各集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)年終的考核相掛鉤，變更索賠工作完成股份公司下達(dá)計(jì)劃，按對主管承攬任務(wù)的11進(jìn)0%行獎勵(lì)，如果完不成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，只能拿到承攬任務(wù)的80。%以上足以說明股份公司對二三次經(jīng)營工作的重視程度達(dá)到了同經(jīng)營承攬同樣的水平。相對于股份公司在這項(xiàng)工作上的指示精神，集團(tuán)公司在二三次經(jīng)營工作方面的決心和總體目標(biāo)也已經(jīng)確定，在年的工作會上，已經(jīng)明確提出了本年度的利潤、創(chuàng)效目標(biāo)，那就是兩個(gè)“1”，即：毛利率提高1%，成本費(fèi)用占營業(yè)收入的比重降低1%。要完成這兩個(gè)“1”的目標(biāo)，對于各單位來說具挑戰(zhàn)性。200年9各單位毛利率完成情況最高的10.5，9最%低的只有4.8；52%00年9各單位成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重最低的是98.1，最8高%的達(dá)99.。1怎%們來保證這兩項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有靠提高管理水平、降本增效的手段。對于二、三次經(jīng)營工作，集團(tuán)公司各級近幾年做了大量的工作，尤其是08年、09年面對全世界的金融危機(jī)，國內(nèi)擴(kuò)大內(nèi)需，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在鐵路任務(wù)增加較大的局面下，各單位也想了不少辦法，做了很多的努力，外抓承攬，內(nèi)促管理，成本管理水平有一定程度的提高。在思想認(rèn)識上，各級領(lǐng)導(dǎo)重視程度逐步提升，全員成本意識有所加強(qiáng)，責(zé)任成本管理的組織體系和制度體系基本建立，成本測算和方案優(yōu)化引起重視，物資設(shè)備的集中招標(biāo)采購逐漸規(guī)范，尤其是近一兩年，在外包工程無論是單價(jià)還是合同條約的控制上均有一定程度提高。同時(shí)，二次經(jīng)營工作得到普遍關(guān)注。目前，集團(tuán)公司直屬的四個(gè)鐵路項(xiàng)目已經(jīng)做了竣工結(jié)算，有了最終的結(jié)果，效果還是不錯(cuò)的。浙贛線、黔桂線收益超出預(yù)期，京津制梁項(xiàng)目從先天不足預(yù)計(jì)大額虧損變?yōu)橼A利，井崗山鐵路也通過變更索賠工作扭轉(zhuǎn)了虧損的局面。通過近幾年二三次經(jīng)營工作，我們也從工作中得到了以下幾條經(jīng)驗(yàn)。二三次經(jīng)營不可分割，息息相關(guān)。成本管理工作是工程項(xiàng)目施工管理過程中的主線，項(xiàng)目評估是成本管理的基礎(chǔ)工作，要通過項(xiàng)目評估，分析投資缺口及可變的原因，來挖掘變更索賠的切入點(diǎn)。施工過程中更是要通過三次經(jīng)營促進(jìn)二次經(jīng)營，給二次經(jīng)營提供依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)重視是二三次經(jīng)營工作推進(jìn)的必要條件。只有領(lǐng)導(dǎo)高度重視了，相關(guān)業(yè)務(wù)部門才會積極配合，業(yè)務(wù)人員才會態(tài)度積極，才會把二三次經(jīng)營的精髓貫徹到底。這里所說的領(lǐng)導(dǎo)高度重視，不是口頭上的，不是唱高調(diào)，要用實(shí)際行動支持來體現(xiàn)。機(jī)構(gòu)健全、制度完善是二三次經(jīng)營工作推進(jìn)的重要前提。只有有了健全完善的機(jī)構(gòu)和制度，才能為二三次經(jīng)營的開展提供最基本的組織保證和依據(jù)。責(zé)任明晰，定期考核兌現(xiàn)是二三次經(jīng)營工作推進(jìn)的有力保障。責(zé)任成本管理重要特征就是突出責(zé)任，有了責(zé)任主體才能使管理有了抓手，責(zé)任可以是經(jīng)濟(jì)責(zé)任也可以是行政責(zé)任。而變更索賠工作也必須要明確責(zé)任主體，才能保證工作成效。而定期考核是責(zé)任成本管理和變更索賠工作的靈魂，沒有考核，二三次經(jīng)營工作就沒有生命力。高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員是二三次經(jīng)營工作推進(jìn)的基本要求。業(yè)務(wù)人員素質(zhì)決定了工作的質(zhì)量和效果。沒有質(zhì)量和效果，工作就不可能有生命力，也不可能持久。近年，集團(tuán)公司各級在二三次經(jīng)營工作上取得了一定的成績，但毫無疑問地，還存在很多問題，這些問題的存在，嚴(yán)重制約著集團(tuán)公司管理水平及效益的提高。尤其是成本管理工作，集團(tuán)公司在股份公司歷次檢查排名中都相對靠后。下面，我分兩個(gè)方面把集團(tuán)公司在檢查過程中的問題通報(bào)一下：責(zé)任成本管理方面1、責(zé)任成本管理的執(zhí)行力度不夠。這是全局責(zé)任成本管理中的主要問題。責(zé)任成本工作已經(jīng)開展幾年的時(shí)間了，但是存在的問卻是老生常談，存在的問題沒有非常明顯的改觀。集團(tuán)公司在無數(shù)的會議、無數(shù)次地強(qiáng)調(diào)成本管理的重要性，但收效甚微。執(zhí)行力不夠的表現(xiàn)就是沒有認(rèn)認(rèn)真真地按照規(guī)定制度去做，寫的已套做的一套。有的單位工作停留在形式上，甚至形式上都沒有做。沒有建立成本管理系統(tǒng)，各部門各自為戰(zhàn)，數(shù)據(jù)五花八門，沒有歸集。有的項(xiàng)目部位了應(yīng)付檢查，臨時(shí)弄虛作假，數(shù)據(jù)禁不住推敲。最典型的一個(gè)項(xiàng)目，我們?nèi)z查了三四次，第一次去什么辦法規(guī)定都沒有，第二次去辦法倒是有了，但是業(yè)務(wù)人員告訴我們，辦法只是用來應(yīng)付各種檢查的，沒有照此做。檢查人員當(dāng)場留下文字整改意見，要求項(xiàng)目部按照辦法進(jìn)行管理?？傻搅说谌?、第四次檢查的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目的成本管理絲毫沒有改觀，致使目前項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)展近半，項(xiàng)目真實(shí)的成本沒人說的清，財(cái)務(wù)只是賬面數(shù)，計(jì)劃只是計(jì)價(jià)數(shù)，至于材料只有實(shí)耗數(shù)字，實(shí)耗數(shù)據(jù)是否正確也是未知數(shù)，架子隊(duì)更是沒有核算。目前，部分工程公司責(zé)任成本體系只是擺設(shè)，管理制度未得到落實(shí)，沒有起到真正作用，對項(xiàng)目的監(jiān)管、檢查督促、幫扶工作沒有開展。公司對項(xiàng)目的檢查走過場，浮于表面，發(fā)現(xiàn)不了問題或發(fā)現(xiàn)問題反饋后不了了之；平時(shí)不暴露問題，一旦暴露就是大問題。；還有的項(xiàng)目部，把公司業(yè)務(wù)部門當(dāng)做擋箭牌，勞務(wù)招標(biāo)、材料招標(biāo)也請上級業(yè)務(wù)部門去了，但是至于選哪只隊(duì)伍、單價(jià)定多少、材料用哪個(gè)廠家早就內(nèi)定了，根本不考慮業(yè)務(wù)部門的合理意見。這些都是執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)。2、對責(zé)任成本管理認(rèn)識不到位。我們在對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行檢查的時(shí)候聽的最多的就是，認(rèn)為項(xiàng)目人員少，工作量已經(jīng)很大了，責(zé)任成本工作是進(jìn)一步加大了工作量，所以不做。這是最大的錯(cuò)誤。首先，責(zé)任成本工作是最基礎(chǔ)的工作，比如各種臺帳，物資消耗記錄、節(jié)超對比、成本分析等等。成本管理的要求無非就是把你日常必需做的工作體現(xiàn)出來。如果我們連這些最基本的工作都不做，那么我們還談什么管理。責(zé)任成本管理的一切工作都是以基礎(chǔ)工作為出發(fā)點(diǎn)，基礎(chǔ)工作不到位，其他工作不可能順利開展。3、項(xiàng)目經(jīng)理管理思路混亂，不掌握項(xiàng)目利潤狀況，反正領(lǐng)導(dǎo)安排當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理我就來當(dāng)，讓交幾個(gè)點(diǎn)也同意。至于項(xiàng)目是不是能盈利、利潤有多大、變更索賠有多少余地，根本不清楚。對二三次經(jīng)營工作更是沒有思路、沒有想法。使得有些本來有些上進(jìn)心的業(yè)務(wù)部門人員也失去了管理的熱情。這類項(xiàng)目的最終結(jié)果往往是一塌糊涂。、4領(lǐng)導(dǎo)意志高于一切。有些工程公司業(yè)務(wù)部門，對項(xiàng)目進(jìn)行的項(xiàng)目評估不是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行，而是根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的意志來決定結(jié)果。所以近期就發(fā)生了初評盈利9%，再評虧損25的情況。這樣的業(yè)務(wù)部門到項(xiàng)目上去，項(xiàng)目部的人不可能能尊重你，也不可能有威信。這種問題的發(fā)生時(shí)業(yè)務(wù)部門的責(zé)任還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任？我看二者皆有。說句良心話，我也是業(yè)務(wù)部門，我能夠理解業(yè)務(wù)部門這樣做的難處，領(lǐng)導(dǎo)要求了不敢不聽。但我認(rèn)為你要是按照領(lǐng)導(dǎo)的意思做了，喪失的是自己的威信和良知，不可取，不劃算。5、項(xiàng)目計(jì)劃人員素質(zhì)不高，變動頻繁，給二三次經(jīng)營工作造成了很大被動。最近，集團(tuán)公司連續(xù)接到幾次業(yè)主來函來電，都是反映我集團(tuán)公司項(xiàng)目部對業(yè)主驗(yàn)工計(jì)量滯后、變更資料不齊手續(xù)不全、上報(bào)不及時(shí)業(yè)主超撥款嚴(yán)重、業(yè)主欲動用我單位保函抵超撥款的情況。這種現(xiàn)象非常令人震驚。一般來說，都是施工單位抱怨業(yè)主計(jì)量不到位、變更不及時(shí)，沒有倒過來業(yè)主催促施工單位變更、計(jì)量的現(xiàn)象。后來，在我們了解的過程中，工程公司和項(xiàng)目部有關(guān)人員的說法更是令人吃驚，工程公司說項(xiàng)目計(jì)劃人員已經(jīng)很長找不到了，不知道到哪去了，項(xiàng)目經(jīng)理說項(xiàng)目上的問題已經(jīng)向公司反映了，沒有得到回音。這種情況反映出工程公司和項(xiàng)目部兩級管理的失控。6、項(xiàng)目管理漏洞多。部分項(xiàng)目與勞務(wù)隊(duì)合同單價(jià)中包含的工作內(nèi)容有部分重復(fù)計(jì)量，合同中明確應(yīng)該由分包隊(duì)承擔(dān)，已經(jīng)含在單價(jià)中的，在計(jì)量的時(shí)候又單獨(dú)計(jì)列；有的不執(zhí)行合同單價(jià)，合同單價(jià)與計(jì)量單價(jià)不一致，發(fā)生這種情況不知道是因?yàn)橛?jì)劃人員不清楚合同內(nèi)容還是另有隱情；有的零星用工和臨時(shí)調(diào)用設(shè)備數(shù)量非常大，并且臨時(shí)用工和臨時(shí)調(diào)用設(shè)備手續(xù)簡單漏洞大，單子上只有一個(gè)人簽字，就可以到財(cái)務(wù)領(lǐng)錢。有的租賃設(shè)備數(shù)量多、時(shí)間長，設(shè)備租賃費(fèi)用高的離譜。7、大部分采用架子隊(duì)模式施工的項(xiàng)目，基本未進(jìn)行成本核算。目前，不論是兩級管理還是一級管理的項(xiàng)目，都有自己職工組建的架子隊(duì)，今后會有越來越多的項(xiàng)目采用這種施工模式。架子隊(duì)的組建無疑在項(xiàng)目施工進(jìn)度、安全等方面使企業(yè)具備了一定的可控性，也應(yīng)該在成本控制、材料控制上更加嚴(yán)格。但目前的實(shí)際情況反而是架子隊(duì)模式的施工成本、材料消耗居然高于分包模式管理。為什么出現(xiàn)這種情況？還是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任心上出了問題。首先，這項(xiàng)分項(xiàng)或分部工程需要多少人不進(jìn)行核算，憑感覺，反正是發(fā)工資，上多少人算多少錢，。對于材料，更不進(jìn)行限額發(fā)料，工地上到處都是亂丟亂放的材料，超耗的數(shù)量驚人。至于設(shè)備，根本沒有核算的概念，租賃的設(shè)備都是按月計(jì)算，但有些設(shè)備一個(gè)月工作不了幾天，其他時(shí)間都是在修理，這樣的設(shè)備一租就是很長時(shí)間，有的從開工直至工程結(jié)束。成本概念還趕不上包工隊(duì)。8、材料物資設(shè)備問題仍是責(zé)任成本管理中最突出的問題。存在的主要問題一是集中采購和招標(biāo)力度不夠、不規(guī)范，監(jiān)督措施不到位，質(zhì)次價(jià)高的問題仍然存在，有些公開招標(biāo)流于形式，沒有真正起到降低成本的作用。二是在物資設(shè)備的調(diào)劑管理方面，還沒有完全形成統(tǒng)一的調(diào)劑使用平臺，各自為戰(zhàn)，重復(fù)購置和閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象比較普遍，造成企業(yè)資源浪費(fèi)，加大了成本費(fèi)用的支出。三是物資材料的浪費(fèi)超耗現(xiàn)象仍很嚴(yán)重，造成經(jīng)濟(jì)效益的流失。四是項(xiàng)目收尾剩余的物資管理薄弱，管理不善，流失嚴(yán)重。9、個(gè)別兩級管理的項(xiàng)目，局指對工程公司項(xiàng)目部驗(yàn)工計(jì)量不及時(shí)不到位，對項(xiàng)目部實(shí)際發(fā)生的業(yè)主已批復(fù)內(nèi)容未按時(shí)計(jì)量，造成不必要的糾紛和矛盾。變更索賠工作方面1、有些單位主管領(lǐng)導(dǎo)對變更索賠工作重視程度不夠，從制度辦法上，沒有硬性的、明確的管理費(fèi)規(guī)定；沒有建立完善的體系和操作鏈條；更重要的是沒有建立索賠變更長效機(jī)制，基本上屬于臨時(shí)行為。集團(tuán)公司變更索賠目前的現(xiàn)狀是：大部分項(xiàng)目基本從不主動匯報(bào)變更索賠進(jìn)展情況，有的上級部門問到了還不愿意透露。項(xiàng)目部索賠變更工作要看項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)，有這個(gè)意識的做的就好一些，沒有的就差，也沒人去追究；有些項(xiàng)目工程干完了但未結(jié)算，就已經(jīng)找不到項(xiàng)目經(jīng)理了，更別提什么索賠了，都是被索賠，被分包隊(duì)伍索賠。2、有些工程公司不掌握所屬項(xiàng)目索賠變更情況，沒有全盤意識。有的項(xiàng)目變更索賠正在關(guān)鍵時(shí)刻，新上項(xiàng)目缺人了，領(lǐng)導(dǎo)立刻把主要部門的業(yè)務(wù)人員派往新的項(xiàng)目，根本不考慮這項(xiàng)工作的重要性，不考慮什么連貫性，也不考慮什么效益，著急用人了就什么也不顧了，到最后每個(gè)項(xiàng)目都不可能系統(tǒng)的把能夠要回來的錢全部地或超額地要回來。還有的工程公司，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)有待加強(qiáng)。部門也有這方面的人員配置，但是配置的人員不懂工程，沒下過工地，不知道什么是變更索賠，對項(xiàng)目絲毫的指導(dǎo)作用也起不到。久而久之，項(xiàng)目上的人對公司業(yè)務(wù)人員的能力產(chǎn)生懷疑，有了問題也不找你了，而自己也不太明白，最后的結(jié)果就是每個(gè)人都稀里糊涂，最終受損失的是企業(yè)以及職工。3、有些工程公司和項(xiàng)目部不清楚國家有關(guān)部門政策法規(guī)的調(diào)整和變化，沒有人研讀合同，合同一簽完就把合同置之高閣、珍藏起來了。以至于不清楚合同約定，哪里有陷阱、哪里有活口都不知道。比如四公司的達(dá)陜高速公路項(xiàng)目，就是比較典型的例子。本來，與業(yè)主簽的合同中有一條，鋼材的調(diào)差采用按每季度完成產(chǎn)值當(dāng)期交通部門公布的價(jià)格調(diào)整差價(jià)，中標(biāo)的時(shí)候正是鋼材價(jià)格最高的時(shí)候，已經(jīng)露出了價(jià)格下滑的苗頭?？蓮墓镜巾?xiàng)目部就沒有人注意到這一合同條款，反而把預(yù)期鋼材降價(jià)的空間作為了利潤空間來向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。目前的情況是這個(gè)項(xiàng)目僅此一項(xiàng)，就減少了150多0萬。4、項(xiàng)目部沒有形成索賠變更的理念，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)不高。具體體現(xiàn)在：（1）對合同的掌握死板、不靈活，對政策調(diào)整部掌握。比如，目前鐵路工程的合同中，二、三類變更時(shí)包干的，很多項(xiàng)目部就認(rèn)為既然是包干的，多出來的變更肯定解決不了。因此，變更手續(xù)不及時(shí)，有的雖然手續(xù)完善，但是費(fèi)用不匯總、不上報(bào)，自己先把希望撲滅了。（2）有的項(xiàng)目部不及時(shí)審核設(shè)計(jì)圖紙，施工圖紙到了快半年了，不審核不計(jì)算，是否有虛量或設(shè)計(jì)量夠不夠也不知道。有的圖紙中的虛量是設(shè)計(jì)單位故意放上去的，施工單位不去想辦法留住，最終在更正圖紙的時(shí)候又被扣回去，這種情況尤其在有些鐵路項(xiàng)目上還是存在的。還有的不去在設(shè)計(jì)院出圖的時(shí)候做工作，應(yīng)該進(jìn)施工圖的量進(jìn)不了，變更設(shè)計(jì)解決起來難度又大，帶來非常大的麻煩。（3）有些項(xiàng)目，設(shè)計(jì)院工作也做了業(yè)主工作、監(jiān)理工作都做了，驗(yàn)工計(jì)量也計(jì)回來了，但是因?yàn)槟承┦掷m(xù)不全，材料物資發(fā)票數(shù)量不夠，少于按設(shè)計(jì)計(jì)算量，在審計(jì)的時(shí)候又被強(qiáng)行扣回。（4）低估設(shè)計(jì)、監(jiān)理、業(yè)主的智商，所報(bào)數(shù)據(jù)空泛巨大、缺乏應(yīng)有的支撐，比如，災(zāi)害損失，一報(bào)就是上千萬甚至幾千萬，很空，經(jīng)不住推敲，結(jié)果往往適得其反，業(yè)主認(rèn)為你不誠實(shí)，心里很反感，進(jìn)而對我們實(shí)實(shí)在在的東西也產(chǎn)生了懷疑，得不償失。5、個(gè)別局指揮部項(xiàng)目，局指和參建工程公司項(xiàng)目部不能很好的配合使得變更索賠受到影響。局指對于參建項(xiàng)目部實(shí)際發(fā)生的變更索賠進(jìn)展、批復(fù)情況過于封閉，參建項(xiàng)目部配合積極性不高，提供基礎(chǔ)資料不積極，忙于和局指算賬，沒有形成一致對外的局面，受損失的還是局處兩級項(xiàng)目部。6、部分工程公司虧損項(xiàng)目沒有人跟蹤，沒有建立扭虧責(zé)任制。項(xiàng)目虧損了，公司沒人去想辦法減虧，不去過問，而是人人躲之不及，沒人承擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目還沒干完能走的都走了，留下的人士氣低落，分包隊(duì)趁機(jī)索賠，倒賣材料，由此形成惡性循環(huán)，本來能夠扭虧的變?yōu)樘潛p，小額虧損的變成嚴(yán)重虧損。7、對虧損項(xiàng)目故意瞞報(bào)。有些單位在上報(bào)成本報(bào)表的時(shí)候故意隱瞞真實(shí)情況，一些已經(jīng)虧損或過程虧損的項(xiàng)目，卻人為的報(bào)成盈利。經(jīng)管部打電話追問，有的就說是領(lǐng)導(dǎo)不讓報(bào)，有的說項(xiàng)目上自己就是這么報(bào)的。報(bào)表成了弄虛作假的手段。目前，這種現(xiàn)象十分嚴(yán)重。三、下一步工作安排成本管理方面1、按照集團(tuán)公司責(zé)任成本管理體系，繼續(xù)完善工程公司及各級項(xiàng)目部的責(zé)任成本管理體系，要有作為，真正起到作用。責(zé)任成本管理不是哪個(gè)部門能夠獨(dú)立辦好的事情，是企業(yè)的綜合管理，不是一句空話。要加強(qiáng)、理順、分解成本、工程、安質(zhì)、物資、設(shè)備、財(cái)務(wù)等部門的責(zé)任，確保成本控制責(zé)任的有效傳遞，達(dá)到責(zé)、權(quán)、力無空白、無重疊。會后，各單位對照集團(tuán)公司的責(zé)任體系情況，完善本單位的體系鏈條。具體到誰牽頭、哪個(gè)部門做什么、誰負(fù)責(zé)，完成階段任務(wù)的時(shí)間等等，都要明確規(guī)定。另外，各公司要針對成本部的現(xiàn)狀，配齊配強(qiáng)人員。要求，1、2、3、5電務(wù)公司成本部最少達(dá)到人，、、哈建集團(tuán)最少配置人以上。人員調(diào)整必須通過集團(tuán)公司批準(zhǔn)。各單位人員調(diào)整工作5月5日前必須完成，調(diào)整情況5月10日上報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)管部。2、集團(tuán)公司成本管理工作驗(yàn)收達(dá)標(biāo)。按照股份公司的安排，各分公司達(dá)標(biāo)驗(yàn)收工作預(yù)計(jì)從5月份開始，分項(xiàng)目部自評、工程公司檢查、集團(tuán)公司評價(jià)、股份公司驗(yàn)收四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行。會后，各單位立即開始自評，對于欠缺的內(nèi)容要迅速補(bǔ)充完善，資料要真實(shí)禁得起推敲。要保證股份公司達(dá)標(biāo)檢查時(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，不允許任何單位拖后腿，給集團(tuán)公司抹黑。此次會上下發(fā)了集團(tuán)公司責(zé)任成本檢查項(xiàng)點(diǎn)，這是根據(jù)股份公司的要求結(jié)合集團(tuán)公司責(zé)任成本工作的現(xiàn)狀一一列出的，都是項(xiàng)目管理中最基礎(chǔ)的工作，沒有額外增加工作內(nèi)容。從年開始，集團(tuán)公司也將參照股份公司的做法，對全局內(nèi)責(zé)任成本管理工作實(shí)行達(dá)標(biāo)驗(yàn)收，責(zé)任成本合格的單位發(fā)放證書，對于連續(xù)兩次達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的將采取嚴(yán)厲措施進(jìn)行懲處。3、集團(tuán)公司責(zé)任成本管理基礎(chǔ)工作也將實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。此次，集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理部針對各級項(xiàng)目部在成本管理中的問題，再次下發(fā)了工程項(xiàng)目各類基礎(chǔ)工作的統(tǒng)一表格，這些表格不是新鮮事物，早在集團(tuán)公司成本管理的小冊子中就有明確。但各單位在實(shí)際做的過程中五花八門，數(shù)據(jù)前后不一，各部門數(shù)據(jù)沒有關(guān)聯(lián)性。對此，此次會議特地把這些基礎(chǔ)內(nèi)容表格做了部分修改，更加明了。要求，各單位今后按照下發(fā)的表格、臺賬進(jìn)行管理?？此七@些表格很復(fù)雜，其實(shí)就是一些最基礎(chǔ)的工作，分三部分內(nèi)容。三部分內(nèi)容包括基礎(chǔ)臺賬、成本分析、責(zé)任預(yù)算編制。臺賬是平時(shí)要做的，成本分析是定期做的，而責(zé)任預(yù)算編制是項(xiàng)目前期要做的工作。4、建立項(xiàng)目計(jì)劃人員崗前培訓(xùn)制度，具備條件的公司可實(shí)行項(xiàng)目計(jì)劃人員委派制。針對目前各單位人員匱乏的情況，各工程公司要建立計(jì)劃人員崗前培訓(xùn)制度。這種培訓(xùn)可以是集中式的，也可以單獨(dú)進(jìn)行，最好是到項(xiàng)目上進(jìn)行培訓(xùn)。各公司職能管理部門及要能夠擔(dān)當(dāng)起這個(gè)任務(wù)，要指導(dǎo)、幫助項(xiàng)目計(jì)劃人員開展工作。。今后集團(tuán)公司在對各工程公司成本達(dá)標(biāo)檢查的時(shí)候把崗前培訓(xùn)納入檢查內(nèi)容。要保證計(jì)劃人員的穩(wěn)定，不能臨陣換將，工作要有連續(xù)性。提倡計(jì)劃人員委派制，實(shí)行了委派制，計(jì)劃人員有了歸屬感，工作業(yè)績有人關(guān)注了，工作起來更有成就感。同時(shí)，公司對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)情況增加了掌控能力。一舉兩得。目前，各工程公司都有條件實(shí)行計(jì)劃人員委派制，尤其是專業(yè)性較強(qiáng)的二公司、電氣化公司更有條件這樣做，希望各單位會后加以探討實(shí)施。5、繼續(xù)加大重點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)公示活動。200年9，集團(tuán)公司對在建局指項(xiàng)目進(jìn)行過一次經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的公示，盡管公示的范圍較小，但效果還是比較好的。今后，集團(tuán)公司將加大公示的范圍，除局指揮部外，其他重點(diǎn)工程也將列入公示范圍。同時(shí)陸續(xù)增加公示的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，除分包單價(jià)外，把材料單價(jià)、設(shè)備租賃費(fèi)用及管理費(fèi)等統(tǒng)統(tǒng)納入公示的范圍。請各工程公司參照此辦法，對本公司內(nèi)部的工程項(xiàng)目在一定的場合進(jìn)行公示?？梢栽诎肽旯ぷ鲿?，也可以在定期召開的成本分析會上公示。集團(tuán)公司將在三季度開始，對各單位的公示情況著重進(jìn)行檢查。6、局直屬項(xiàng)目部與參建工程公司項(xiàng)目部簽訂內(nèi)部合同。為規(guī)范局指揮部項(xiàng)目的管理，避免兩級扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，請各局指揮部參照與業(yè)主簽訂合同及集團(tuán)公司與局指揮部簽訂的內(nèi)部承包合同，分別與參建項(xiàng)目部簽訂合同，合同中應(yīng)明確雙方責(zé)任劃分、任務(wù)數(shù)量、合同單價(jià)、大型臨時(shí)工程數(shù)量費(fèi)用、計(jì)價(jià)規(guī)則、變更索賠責(zé)任及計(jì)量、上交款比例及局指管理費(fèi)收取比例等內(nèi)容。一拖二項(xiàng)目照此辦理。在建項(xiàng)目請于6月30日前完成此項(xiàng)工作，簽訂的合同同時(shí)報(bào)送集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理部。7、加強(qiáng)責(zé)任成本管理定期分析制度。成本分析是變更索賠的基礎(chǔ)，也是通過管理發(fā)現(xiàn)問題、堵塞漏洞從而增加工程效益的重要途徑。這項(xiàng)工作的關(guān)鍵是各級領(lǐng)導(dǎo)要協(xié)調(diào)好工程技術(shù)、計(jì)劃、物資設(shè)備、財(cái)務(wù)等部門的配合。首先要確保成本歸集準(zhǔn)確、關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，才能確保成本活動分析質(zhì)量，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。公司每季度、項(xiàng)目部每月要堅(jiān)持召開成本分析會，適時(shí)分析成本活動控制情況，對出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行糾正，逐項(xiàng)找出成本節(jié)超原因，研究解決辦法，制定糾偏措施，化解或規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。要求各工程公司組織所屬項(xiàng)目部完整、真實(shí)的進(jìn)行一次從開工到截止四月份的成本分析，完成情況請于5月20日前上報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理部。8、繼續(xù)加強(qiáng)分包合同備案制度。集團(tuán)公司從08年開始，要求各公司對其項(xiàng)目部實(shí)行分包合同統(tǒng)一編號、備案制度，目前基本上各公司都這么做了，但有的公司做的比較好，有的公司做的不到位。要繼續(xù)加強(qiáng)這項(xiàng)工作，工程公司對項(xiàng)目的合同必須統(tǒng)一編號，這是一項(xiàng)制度，必須執(zhí)行。工程公司項(xiàng)目部包括局指揮部管轄下的項(xiàng)目部。9、對已完工項(xiàng)目必須及時(shí)確定收尾階段的任務(wù)和責(zé)任目標(biāo)，要及時(shí)收回收尾項(xiàng)目銀行賬戶的管理權(quán)，有條件并帳的及時(shí)并帳，扎住項(xiàng)目“失血口子”，堵塞漏洞，杜絕資金帳外運(yùn)轉(zhuǎn)和管理費(fèi)嚴(yán)重超支，要注意控制后期風(fēng)險(xiǎn)。1、0進(jìn)一步加大對項(xiàng)目成本管理的檢查力度。按照股份公司要求，集團(tuán)公司對項(xiàng)目的監(jiān)督檢查覆蓋率每年要達(dá)到在建項(xiàng)目的20，%重點(diǎn)工程、虧損或潛虧項(xiàng)目以及新開工投資額較大的項(xiàng)目作為監(jiān)督檢查的重點(diǎn)。工程公司要根據(jù)自己的實(shí)際情況，列出本單位檢查重點(diǎn)，檢查范圍要達(dá)到在建項(xiàng)目的80以%上。要建立檢查檔案制度，責(zé)任成本督查組每檢查一個(gè)項(xiàng)目，都要建立一套督查檔案，一式兩份，督查組與督查對象各一份，作為考評獎懲追究責(zé)任的依據(jù)。變更索賠工作方面1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)定信心，建立索賠變更工作長效機(jī)制。各單位必須將變更索賠管理提升到事關(guān)企業(yè)生死存亡、事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，作為一項(xiàng)常態(tài)工作，與經(jīng)營承攬、施工管理工作同步部署、同步落實(shí)，要形成“機(jī)構(gòu)落實(shí)、責(zé)任明晰、制度有效、目標(biāo)明確、獎懲分明”索賠工作長效機(jī)制。今后，工程公司兩名主管領(lǐng)導(dǎo)必須明確一名主管作為公司變更索賠工作負(fù)責(zé)人，請給予理解和配合。2進(jìn).一步健全組織機(jī)構(gòu)，制訂科學(xué)的操作辦法和體系。變更索賠工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，業(yè)務(wù)上涉及到資料的收集、整理、上報(bào)、審查、批復(fù)各個(gè)階段；人員涉及到內(nèi)部的、外部的，內(nèi)部的有項(xiàng)目部、工程公司和集團(tuán)公司，外部的有地方政府、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、建設(shè)單位和鐵道部、建設(shè)部等；工作性質(zhì)上有內(nèi)業(yè)資料的、公共關(guān)系的、與各方面溝通的。哪個(gè)階段、哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)人、哪個(gè)方面的工作不到位，都可能導(dǎo)致前功盡棄。所以，對這項(xiàng)工作我們要上下動員，進(jìn)一步健全組織機(jī)構(gòu)，制訂科學(xué)的工作規(guī)劃。把清概工作當(dāng)作日常工作來抓。要求各工程公司5月1日前根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的《變更索賠指導(dǎo)意見》建立本單位的索賠變更體系及制定詳細(xì)的變更索賠辦法及獎罰機(jī)制，明確主管領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)，明確工作職責(zé)，界定工作程序，為變更索賠工作提供制度保障。3、要對變更索賠工作實(shí)行系統(tǒng)化、集成化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。目前，集團(tuán)公司鐵路項(xiàng)目多、標(biāo)段大、決策層上移，各項(xiàng)目的管理水平不一、掌控難度大，因此，我們要將變更索賠工作集成化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過系統(tǒng)集成管理，將施工生產(chǎn)、工程經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)控制等在工程項(xiàng)目這個(gè)平臺上集成，做到生產(chǎn)和經(jīng)營相結(jié)合，經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)與生產(chǎn)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)接口無縫對接，落實(shí)終端責(zé)任，形成系統(tǒng)閉合管理。對此，集團(tuán)公司制定了詳細(xì)的變更索賠辦法，辦法中明確了各級組織及業(yè)務(wù)部門在變更索賠工作中的側(cè)重點(diǎn)并明確規(guī)定了工作程序和標(biāo)準(zhǔn)，請各單位遵照執(zhí)行。4、要求各單位制定索賠變更計(jì)劃，逐個(gè)落實(shí)。5月31日前，各單位與項(xiàng)目部一起制定所屬項(xiàng)目的變更索賠計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理部。計(jì)劃要包括工作內(nèi)容及目標(biāo)并詳細(xì)明確變更索賠責(zé)任人。詳細(xì)的內(nèi)容見本次會議上下發(fā)的變更索賠管理報(bào)表中相關(guān)內(nèi)容。同時(shí)，各級的公關(guān)、施工組織以及變更資料的收集、編制等工作要進(jìn)行分解、細(xì)化，責(zé)任到人，要前后方呼應(yīng)，后方要什么，前方要提供什么，前方信息要準(zhǔn)確，后方提供的資料要完整，要抓好每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，確保整體工作落實(shí)到位。編制變更索賠計(jì)劃時(shí)要找出可能進(jìn)行索賠的項(xiàng)目，然后進(jìn)行分類，一類是優(yōu)化減少結(jié)算價(jià)的項(xiàng)目，另一類是增加結(jié)算價(jià)的項(xiàng)目。兩者的意義均為以尋找利潤為目的，前者應(yīng)屬于變更的內(nèi)容，部屬于索賠范圍，后者屬于索賠范疇，是要通過變更手續(xù)來實(shí)現(xiàn)的。年年度各工程公司、局指項(xiàng)目的變更索賠計(jì)劃，局經(jīng)濟(jì)管理部根據(jù)股份公司對集團(tuán)公司的計(jì)劃，結(jié)合目前各單位在建任務(wù)組成情況和專業(yè)情況進(jìn)行了分解，資料袋中有相關(guān)資料，下午還要在會上進(jìn)行討論。會后將根據(jù)討論情況，下發(fā)正式文件，確定各單位年變更索賠計(jì)劃。5、要建立詳細(xì)的變更索賠臺賬。各單位要根據(jù)集團(tuán)公司變更索賠辦法要求，建立本單位變更索賠臺賬，臺賬內(nèi)容包括變更計(jì)劃、落實(shí)情況、負(fù)責(zé)人等，臺賬要求每月更新一次，同時(shí)要求每季度經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字、蓋章后上報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理部。6、建立變更索賠例會制度，要求工程公司定期召開由主管領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門參加的變更索賠工作例會。通過例會全面獲取索賠創(chuàng)效的動態(tài)信息，有針對性地解決變更補(bǔ)差索賠工作存在的困難，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的工作。同時(shí)，根據(jù)信息反饋情況，調(diào)整變更索賠思路，形成動態(tài)管理。工程公司的例會也有利于各項(xiàng)目間的技巧、方法等的交流，提高變更索賠調(diào)差的整體水平。7、建立項(xiàng)目虧損預(yù)警機(jī)制和減虧、扭虧責(zé)任制。建立項(xiàng)目虧損預(yù)警機(jī)制，對經(jīng)過項(xiàng)目評估后，發(fā)現(xiàn)有預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目要進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，要通過定期的成本分析活動及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目潛虧情況。工程公司要針對不同情況，指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目部制定相應(yīng)對策，及時(shí)調(diào)整資源配置，盡量化解風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)除項(xiàng)目經(jīng)理外，還必須另行明確一名工程公司領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目經(jīng)理一起承擔(dān)起該項(xiàng)目扭虧責(zé)任，會后，各單位立即清理本單位所有施工項(xiàng)目，把已經(jīng)虧損和有潛在虧損風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目一一列出，分析虧損或潛虧原因、虧損金額、扭虧措施、存在困難、扭虧責(zé)任人等，此項(xiàng)工作材料各公司經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后5月20日前上報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理部，集團(tuán)公司將對這些項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，同時(shí)也愿意隨時(shí)對項(xiàng)目提供幫助。9、與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，加大變更索賠獎罰力度。按照股份公司對集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)的考核管理辦法及對每個(gè)集團(tuán)公司下達(dá)的年度索賠變更計(jì)劃情況，集團(tuán)公司也要在近期出臺相關(guān)政策，同時(shí)根據(jù)各單位的情況，下達(dá)工程公司及局直屬項(xiàng)目變更索賠計(jì)劃，使工程公司和局直屬項(xiàng)目的變更索賠指標(biāo)的完成情況與主管領(lǐng)導(dǎo)年終的業(yè)績考核掛鉤，同時(shí)對項(xiàng)目的索賠加大獎罰比例，激發(fā)業(yè)務(wù)人員索賠變更工作積極性。變更索賠的具體獎懲辦法，集團(tuán)公司將另行制定。工程公司、局指（項(xiàng)目部）要根據(jù)上級的有關(guān)精神，制定符合本單位實(shí)際的獎懲辦法。建議項(xiàng)目部變更索賠的考核兌現(xiàn)或按階段性兌現(xiàn)，或一事一議按時(shí)兌現(xiàn)，不提倡清算結(jié)束一次兌現(xiàn)。10、工程公司要重視二三次經(jīng)營人才隊(duì)伍建設(shè)，建立健全業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度，以多種形式如內(nèi)部培訓(xùn)、委托培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)等，多種內(nèi)容如預(yù)算合同、典型案例、成功經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)等，專題培訓(xùn)如合同意識、變更索賠意識、風(fēng)險(xiǎn)意識、成本意識、時(shí)間觀念等組織開展培訓(xùn)，形成穩(wěn)定的變更索賠人才培養(yǎng)機(jī)制。人才培養(yǎng)要在專業(yè)上打好基礎(chǔ)，在復(fù)合上提高質(zhì)量；隊(duì)伍建設(shè)要兼顧各工程專業(yè)方向，兼顧各年齡段搭配，兼顧人員數(shù)量和質(zhì)量，為變更索賠工作儲備充足的人力資源。近幾年集團(tuán)公司基本上每年組織一次大型的培訓(xùn)，目前參加過培訓(xùn)的可能達(dá)到二百人以上。今年集團(tuán)公司還準(zhǔn)備再次組織一次，時(shí)間待定。2、王慶國副總經(jīng)理在《中鐵二十二局集團(tuán)公司二三次經(jīng)營會議》上的講話圍繞搞好二三次經(jīng)營，結(jié)合我局的實(shí)際情況，提出了八個(gè)“必須”。在這八個(gè)“必須”中，包括了做好二三經(jīng)營的辦法、意見和要求。對于這八個(gè)要求，請各單位理解、領(lǐng)會并執(zhí)行，不當(dāng)之處提出寶貴意見。這八個(gè)“必須”是貫穿于二三次經(jīng)營工作全過程的工作，是做好二三次經(jīng)營工作的基礎(chǔ)和保證。一、必須高度重視二三次經(jīng)營工作通過幾次會議的要求，對各單位的檢查，應(yīng)該說，全局在二三次經(jīng)營工作上都有很大程度的提高，大多數(shù)單位的領(lǐng)導(dǎo)，特別是負(fù)責(zé)二三次經(jīng)營工作的同志，都引起了一定的重視，并且在實(shí)際工作中有所體現(xiàn)。但是，就二三次經(jīng)營工作而言，有一些單位和個(gè)人對這項(xiàng)工作麻木不仁、視而不見，或者說把此項(xiàng)工作拋在腦后、只說不做、不認(rèn)真去做者還大有人在。在一定程度上，也導(dǎo)致了我們在二三經(jīng)營工作上問題百出，甚至由于我們?nèi)谓?jīng)營不到位，造成一些工程項(xiàng)目出現(xiàn)責(zé)任性虧損。在我們中鐵二十二局而言，總體上講，二次經(jīng)營好于三次經(jīng)營，三次經(jīng)營不盡人意。一二三次經(jīng)營，是我們建筑施工企業(yè)的主旋律、生命線，是決定我們生存發(fā)展的關(guān)鍵。那么，一二三經(jīng)營在企業(yè)中能起到什么樣的作用？應(yīng)該擺到什么樣的位置？怎么樣對一二三經(jīng)營工作進(jìn)行論述和評價(jià)？我們股份公司有一名資深的領(lǐng)導(dǎo)，也是一位專家型的領(lǐng)導(dǎo)，在對一二三次經(jīng)營工作進(jìn)行論述時(shí)講了三句非常經(jīng)典的話“一次經(jīng)營論勝負(fù)，二次經(jīng)營論英雄，三次經(jīng)營論成敗”。這三句話的內(nèi)函是：1、一次經(jīng)營論勝負(fù)，就是能不能在承攬是拿到合同，有沒有中標(biāo)的工程項(xiàng)目，有天大的本事，如果沒有新簽合同，沒有中標(biāo)項(xiàng)目，必負(fù)無疑，無勝可談。2、二次經(jīng)營論英雄，同樣的項(xiàng)目，同樣的業(yè)主，同樣的合作條件，同樣的內(nèi)外部環(huán)境，誰能爭取得到，誰能做得最好，誰就是英雄。盡管我們有很多項(xiàng)目報(bào)價(jià)很低，合同條款極其苛刻，但任何一個(gè)項(xiàng)目，任何一種合同條款，都是有可爭取和回旋余地的。在二次經(jīng)營過程中，有的單位爭取得到，有的爭取不到，就有一個(gè)不同的經(jīng)營結(jié)果。誰能拿得到，誰就是英雄；誰拿不到，誰就是狗熊。3、三次經(jīng)營論成敗，再好的工程項(xiàng)目，再好的報(bào)價(jià)，再好的內(nèi)外部的環(huán)境，不同的人去操作，不同的理念、不同的方式去管理，其結(jié)果必然不同。這三句話講得很直率，也很直白，但很有哲理性。同樣的工程項(xiàng)目，由幾個(gè)工程局施工，有拿多拿少、拿大拿小之分，有盈虧之別。我們二十二局的工程項(xiàng)目，由幾個(gè)子分公司施工，也有盈虧之差，甚至出現(xiàn)讓人目瞪口呆之差，讓人難以意料之差，具體說，我們的襄渝線工程項(xiàng)目，雖然沒有最后水落石出，但是一、五公司兩個(gè)單位最終的效益上，肯定是有差別的。我們的井崗山項(xiàng)目，二、四、六公司及四公司的梁場，四家單位施工，現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)初步的結(jié)算，同樣的條件，同樣的項(xiàng)目，同樣的報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是出現(xiàn)了叫人難以意料之差。產(chǎn)生的結(jié)果，歸根到底，就是我們在二三次經(jīng)營工作上不夠重視，就是我們的內(nèi)控、成本管理工作不到位，管理不嚴(yán)格。我們的三次經(jīng)營工作，是一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在、腳踏實(shí)地的工作，是一個(gè)決定項(xiàng)目和企業(yè)效益的工作，是一個(gè)決定成敗的工作，在這些工作上不能做表面文章，不能走形勢，不能走過場，不能玩數(shù)據(jù)，更不是可搞可不搞。如果說我的一次經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了中標(biāo)的目的，二次經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了索賠的目標(biāo)，三次經(jīng)營抓不好，照樣是一敗涂地。我們各級領(lǐng)導(dǎo)一定要高度重視二三次經(jīng)營工作，要抓好二三次經(jīng)營工作。抓做了二三次經(jīng)營工作，也就是抓做了我們的工作要害，抓做了綱。二、必須按要求和實(shí)際工作需要，建立完善的組織體系和工作制度做好二三次經(jīng)營，需要組織保證，需要組織機(jī)構(gòu)去管理，需要人員去工作，沒有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，沒有能勝任本職工作的人員，是不能完成工作任務(wù)的。因此在二三次經(jīng)營組織架構(gòu)的配備上，必須要滿足功能的需要。制度，是單位的規(guī)和法，是保證工作質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的重要條件。股份公司與集團(tuán)公司下達(dá)了一系列重要文件，對二三次經(jīng)營工作提出了要求，并且在文件里涵蓋了一些具體的制度和辦法，各部門、各單位、各級主要領(lǐng)導(dǎo)，要結(jié)合本部門，本單位的實(shí)際情況，建立起切實(shí)可行的制度。我局原計(jì)劃做一個(gè)涵蓋全方位的工作制度，但各項(xiàng)目不同，各子分公司情況不同，各單位的企業(yè)文化和管理方式不同，如果拿出一個(gè)統(tǒng)一的制度，不能達(dá)到對癥下藥、切合實(shí)際的效果。所以要求各單位要在大的原則的基礎(chǔ)上制定出切實(shí)可行的制度，并在實(shí)際工作中貫徹執(zhí)行。目前，我們有些單位，組織不完善，人員不足，制度沒有形成，或者說是寫在紙上，掛在墻上，沒有落實(shí)到工作中，這次會議后要限時(shí)進(jìn)行調(diào)整。對于組織機(jī)構(gòu)和組織體系，要在年5月5日前完成并報(bào)局集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理部，局集團(tuán)公司要跟蹤進(jìn)行檢查，人員配備和要求按局要求進(jìn)行配備，機(jī)構(gòu)設(shè)置后，要保證機(jī)構(gòu)穩(wěn)定、人員穩(wěn)定。三、必須逐級落實(shí)好工作責(zé)任和工作目標(biāo)要準(zhǔn)備合理地分工，要清晰明確地落實(shí)責(zé)任和目標(biāo)，要按照誰主管誰負(fù)責(zé)，誰實(shí)施誰負(fù)責(zé)的原則，對領(lǐng)導(dǎo)、部門、具體人員的分工責(zé)任和目標(biāo)，進(jìn)行量化、細(xì)化、階斷化、數(shù)據(jù)化的分解。在做好一二三次經(jīng)營工作時(shí)，一定要注意工作的整體性、系統(tǒng)性，一二三次經(jīng)營工作，是一個(gè)相輔相成的工作，是一個(gè)整體的工作，是一個(gè)系統(tǒng)的工作，要確定分管和部門的責(zé)任上，一定要準(zhǔn)備、合理地予以分工。在分管和部門牽好頭、負(fù)好責(zé)的基礎(chǔ)上，要明確配合部門和配合人員的工作，在工作的互動上、連鎖上、閉合上、相輔相成上等幾方面下功夫。在落實(shí)責(zé)任上，要建立長效的工作機(jī)制，要做到不留扯皮空間，不留回旋余地，不留工作死角，一定要清晰明了、真實(shí)準(zhǔn)確。關(guān)于各單位二次經(jīng)營的目標(biāo)值，在本次會上因時(shí)間的關(guān)系，不再作討論，可以在會后溝通，原則上不做重大調(diào)整。四、必須要實(shí)實(shí)在在的、有針對性的工作和開展積極有效的攻關(guān)聯(lián)絡(luò)實(shí)實(shí)在在的工作，是做好事情的基本前提，也是人員和干部素質(zhì)的基本體現(xiàn)；有針對性的工作，是做好事情的方法，也是干部水平的外在表現(xiàn)；積極有效的工作，是工作的基本態(tài)度，是處理復(fù)雜事務(wù)和外部事務(wù)的基本體現(xiàn)。通過這段時(shí)間的工作，我感到，如果說二十二局同高標(biāo)準(zhǔn)的兄弟局相比較有差距的話，是在有針對性的工作和開積極有效的攻關(guān)聯(lián)絡(luò)上的差距。我們有的同志，一天看起來很忙、很累，特別是有幾個(gè)項(xiàng)目長沒有到這兒開會，說項(xiàng)目離不開，或者說某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來檢查必須要陪同，這是一種無能的表現(xiàn)，是工作沒有做好的表現(xiàn)。我們的同志看起來很累，整開跑來跑去、飛來飛去、吃來吃去、喝來喝去，但一遇到事需要較真，真朋友寥寥無幾，成事的很少，究其原因，就是缺乏實(shí)實(shí)在在的工作、有針對性的工作和開展積極有效的攻關(guān)聯(lián)絡(luò)，就是沒有不到黃河不死心、不達(dá)目的不罷休的韌勁和態(tài)度。二三次經(jīng)營，面臨競爭激烈的市場，面對內(nèi)外部均不輕松的客觀環(huán)境和條件，必須要強(qiáng)調(diào)實(shí)實(shí)在在的工作和積極有效的攻關(guān)聯(lián)絡(luò)，在認(rèn)真、務(wù)實(shí)、有效上下功夫，華而不實(shí)、不下真功夫、做表面文章，必定在成果上有所體現(xiàn)，是要吃苦頭的。五、必須加強(qiáng)政策性文件的學(xué)習(xí)和標(biāo)書合同的理解市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基本特征，就是不斷的調(diào)整和變化，建筑市場的變化尤為頻繁，因此要做好工作，就要加強(qiáng)二三次經(jīng)營文件的學(xué)習(xí)和標(biāo)書合同的分析理解。通過我在工程局這六年來的體會，工程局與鐵路局相比較，就是在認(rèn)真看書學(xué)習(xí)、執(zhí)行規(guī)章制度和政策原則上有差別。我們常講，我們局個(gè)別單位、個(gè)別人在執(zhí)行力上有差異，執(zhí)行力上有問題是一種現(xiàn)象，其實(shí)質(zhì)和原因是多方面的，但是有一點(diǎn)必須承認(rèn)，就是對規(guī)章制度、文件政策學(xué)習(xí)掌握的不夠。我局建局以來，我們出了大量的規(guī)章制度和文件要求，如果能夠落實(shí)30%就是較好，能夠落實(shí)50%就是很好，能夠落實(shí)80%我們就是中鐵建的佼佼者，現(xiàn)在來看，不是我們沒有規(guī)章，不是沒有制度，不是沒有遵循，而是我們學(xué)習(xí)和落實(shí)的不夠。對這一些政策、文件、規(guī)章、制度，不清楚、不知道、不掌握、不深入、憑感覺、憑概念、憑一知半解去理解、去執(zhí)行、去工作，難免事倍功半，難免搞錯(cuò)。二次經(jīng)營，特別是鐵路項(xiàng)目的變更索賠，多層面審核把關(guān)，原則性很強(qiáng)，確實(shí)存在一點(diǎn)不能差，差一點(diǎn)也不行的問題，要做好，必須要吃透文件，必須要理解政策，必須要遇著紅燈繞著走，必須要找到打擦邊球、找突破點(diǎn)的政策依據(jù)，否則一事無成。但是我們負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的同志，到底學(xué)的怎么樣，理解的如何，是否在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)性的操作實(shí)現(xiàn)我們的目的，我看還是有差距的，不客氣地講，二十二局有多少在二次經(jīng)營上具備專家水平的人，或者具備一二三次經(jīng)營專家水平的人，有多少對一二三次經(jīng)營講得通、吃得透、對答如流、操作熟練到位的人，我不敢說，但我敢說，我們有若干個(gè)“三合一型”的專家，或者說這種專家是基本稱職，或者說在一定程度上不稱職的，所謂的“三合一”，一是對建筑經(jīng)濟(jì)一知半解，上學(xué)時(shí)候?qū)W的不專業(yè)，工作后參與的不具體，似懂非懂；二是對政策文件學(xué)習(xí)的不深、不透，信息不快、不靈，有些規(guī)定的東西處于知道又不知道的狀態(tài)，較不住真吃不住勁；三是工作不認(rèn)真、馬馬虎虎、粗枝大葉，本來水平就不高，再加上粗枝大葉，就連連出錯(cuò)。這樣的同志有多少我不敢講，占多大比例我不敢說，我感覺到我們?nèi)狈σ欢谓?jīng)營專家型的人才，我們?nèi)狈φ呱蠈W(xué)習(xí)和理解。三次經(jīng)營，股份公司與集團(tuán)公司已經(jīng)發(fā)了很多的文件，要求的已經(jīng)很具體，兄弟局的經(jīng)驗(yàn)，我們已印發(fā)過、交流過，我們的各類程序圖、責(zé)任圖、統(tǒng)計(jì)表、分析表、各類臺帳，都已下發(fā)給各個(gè)單位，但落實(shí)的效果不理想，而且在執(zhí)行的過程中很不規(guī)范，經(jīng)不起分析和推敲。特別是股份公司在檢查中，認(rèn)為我們二十二局工作做了，事情也辦了一些，但是找軌跡、找依據(jù)、找數(shù)據(jù)，不準(zhǔn)確、不閉合。在和我們局一位領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，沒有做好這些工作，我的觀點(diǎn)是我們局有三分之一的人不會做，三分之二的人不想做，他認(rèn)為有三分之二的人不會做，三分之一的人不去做，我看我們倆都不正確，低估了我們同志的水平，因?yàn)檫@些工作都很好做，決對不存在不會做，要說客觀的話，我們沒指導(dǎo)好，沒有引領(lǐng)好，在這次會議之后，一定要嚴(yán)格的執(zhí)行，不要再犯低級錯(cuò)誤。六、必須加強(qiáng)過程分析控制這個(gè)必須主要是針對三次經(jīng)營的，施工生產(chǎn)的控制過程是一個(gè)漫長而又復(fù)雜的過程，過程控制的好壞，直接關(guān)系到最終各項(xiàng)成果。質(zhì)量、安全、進(jìn)度、效益，都有一個(gè)過程控制的問題，抓好過程控制，就是抓住了重點(diǎn)，就是落實(shí)了科學(xué)發(fā)展觀的一個(gè)體現(xiàn)。劉志軍部長在鐵道部會議上提出了“高標(biāo)準(zhǔn)、講科學(xué)、不懈怠、抓源頭、抓過程、抓細(xì)節(jié)”的理念，這個(gè)理念不但適用于鐵道部的建設(shè)管理，我看更適用于我們工程局的一二三次經(jīng)營，只要我們以較高的標(biāo)準(zhǔn)，用符合市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)實(shí)的科學(xué)方法，以堅(jiān)定的毅力和韌勁，就是以不懈怠的精神，在源頭、在過程、在細(xì)節(jié)進(jìn)行細(xì)化、量化的工作，就一定會取得好的工作效果。檢查幾個(gè)單位的過程控制，都不是十分的理想，有的很差，玩游戲，胡弄自己，欺騙別人，這樣的工作有三次經(jīng)營上，結(jié)果只能是死后驗(yàn)尸。這樣的例證太多了，就在我們身邊，包括二次經(jīng)營過程，不檢查不分析，一上報(bào)就問題百出，不是不合規(guī)就是不合法，要不就是資料不全。襄渝線的內(nèi)業(yè)資料問題，在二次經(jīng)營上，已經(jīng)到了結(jié)算階段，還出現(xiàn)了業(yè)主要我們補(bǔ)充資料。洛湛線有設(shè)計(jì)意圖的跟蹤上沒有到位，造成一些被動和困難。我們的各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視過程控制，切實(shí)抓好過程控制，特別是我們要在認(rèn)真地填寫各類報(bào)表、認(rèn)真地填寫各類臺帳并科學(xué)地分析上下功夫。七、必須建立施工方案逐級優(yōu)化，工程量逐級認(rèn)定，各類價(jià)格逐級控制，工序分包范圍明確的原則施工方案逐級優(yōu)化制度是確保工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益的關(guān)鍵，是成本、效益的源頭，方案優(yōu)化是成本管理的靈魂。施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時(shí)工程布置和標(biāo)準(zhǔn)無一不對項(xiàng)目的效益產(chǎn)生巨大的影響，不掌握這個(gè)原則，不把握這個(gè)關(guān)鍵，抓不住這個(gè)源頭，成本管理就會事倍功半，甚至是圖勞無功，對此，各級領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人員必須要有一個(gè)清醒的認(rèn)識，各個(gè)單位要充分發(fā)揮總工程師的方案優(yōu)化作用，把施工方案的優(yōu)化作為控制投入產(chǎn)出的重點(diǎn)，把施工方案同現(xiàn)責(zé)任成本緊密掛鉤，按制定和嚴(yán)格控制方案優(yōu)化審批制度，明確什么樣的方案由哪級提出、哪級制定，哪級把關(guān)，哪級審批，明確各級都負(fù)什么責(zé)任，明確方案做到什么樣的深度，履行哪些手續(xù)，優(yōu)化后的方案如何檢查落實(shí)和執(zhí)行。我們有些方案說是說，寫是寫，但在執(zhí)行過程中，那就由不得工程技術(shù)人員了，對這種情況也要檢查落實(shí)，形成管理節(jié)約后的獎勵(lì)提成和激勵(lì)機(jī)制都要有所考慮。十二局2004年就已經(jīng)開展方案優(yōu)化，節(jié)約費(fèi)用、成本獎勵(lì)提成的辦法，反之對方案制定的不佳或不認(rèn)真執(zhí)行對成本造成的超支，也要有所處罰。方案優(yōu)化和制定的重點(diǎn)，在局、工程公司、局項(xiàng)目部和工程公司項(xiàng)目部，工程數(shù)量逐級認(rèn)定。建立工程數(shù)量逐級認(rèn)定的制度，主要是為了科學(xué)準(zhǔn)確的掌握實(shí)際工程數(shù)量，依據(jù)工程數(shù)量合理地進(jìn)行資源配置，計(jì)算成本費(fèi)用，同時(shí)也是做好變更索賠、主材管理漏洞的主要措施。實(shí)事求是地講，我們有一部分工程任務(wù)是靠分包來完成，工序分包、勞務(wù)分包、分部分項(xiàng)工程分包，無一例外地和工程數(shù)量發(fā)生關(guān)聯(lián)，甚至我們自己施工的項(xiàng)目，也與工程數(shù)量有直接的關(guān)系。特別是在對外勞務(wù)計(jì)價(jià)中，因?yàn)閮r(jià)格高低有橫向比較，十分敏感，相對來說，價(jià)格有好控制的一面，有好掌握一面，而工程量是比較靈活的，有的分項(xiàng)工程數(shù)量，在項(xiàng)目實(shí)施后，又很難核對和檢查，所以在工程計(jì)價(jià)上的效益流失是有所發(fā)生的，是有慘痛教訓(xùn)的，也是有明顯例證的。在工程數(shù)量逐級認(rèn)定上：一是要認(rèn)真地編制好工程數(shù)量責(zé)任預(yù)算，控制好責(zé)任成本，按照圖紙和現(xiàn)場的實(shí)測實(shí)量確定工程量，按照圖紙計(jì)算和現(xiàn)場的實(shí)測實(shí)量相結(jié)合確定工程量，這是確定工程量的一項(xiàng)基本原則，這也是建筑施工企業(yè)多年以來形成的方法但是，工程數(shù)量認(rèn)定這項(xiàng)工作，現(xiàn)場就是沒人做，我們的總工程師和技術(shù)人員，就是要實(shí)實(shí)在在地拿出工程數(shù)量來；二是要逐級審核，項(xiàng)目總工和子公司總工都要承擔(dān)各自的審核責(zé)任。三是要履行審核簽認(rèn)手續(xù)，承擔(dān)簽認(rèn)責(zé)任。四是對內(nèi)對外計(jì)價(jià)，必須要依據(jù)所確認(rèn)的工程量。要專項(xiàng)掌握和控制，現(xiàn)場發(fā)生的變化，要有書面確認(rèn)的資料，不能隨意計(jì)量計(jì)價(jià)支付，同時(shí)要建立上下道工序交接的質(zhì)量數(shù)量認(rèn)定制度，對上道工序形成的質(zhì)量和數(shù)量要進(jìn)行簽字認(rèn)定，上道工序發(fā)生的額外工程數(shù)量，誰的責(zé)任誰承擔(dān)費(fèi)用。在股份公司的會議上，趙總經(jīng)理舉了一個(gè)例子：按照我們股份公司目前所承擔(dān)施工的隧道，按每延米超挖5cm,超挖總額就是18億元。我們施工的隧道，不管是光面爆破，還是四五級圍堰的施工，都有超挖，到底是自然因素，還是我們光面爆破沒有搞好造成的，沒有人去追究，都由后道工序去承擔(dān)費(fèi)用支出。我們的路基施工標(biāo)高控制不準(zhǔn)，造成道碴數(shù)量增加，也是上一道工序責(zé)任不清造成的。各類價(jià)格的控制，主要是工料機(jī)分包價(jià)格，各級領(lǐng)導(dǎo)必須要負(fù)起責(zé)任來，對物資采購、機(jī)械設(shè)備租賃、定額的使用，有各種各樣的、完善的相關(guān)規(guī)定，決不能擅自操作，各級領(lǐng)導(dǎo)要對此檢查和過問。當(dāng)清官容易，當(dāng)明白官難，當(dāng)清官只要自己做事情就行，當(dāng)明白官就必須不能讓人期騙自己，那就更難，各級領(lǐng)導(dǎo)不要做那種讓人占了便宜，自己當(dāng)了冤大頭吃了虧，還不知道的事。關(guān)于工序分包、勞務(wù)分包的范圍和價(jià)格問題，要認(rèn)真要析預(yù)算中所含的工序和費(fèi)用，特別對綜合價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)的，一定要進(jìn)行細(xì)化。八、必須按架子隊(duì)、工程隊(duì)和施工班組的模式進(jìn)行施工組織和成本管理股份公司、集團(tuán)公司對按架子隊(duì)、工程隊(duì)班組的模式組織施工作出了明確的要求，這是降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、保證質(zhì)量安全、提高經(jīng)濟(jì)效益的治本措施。目前，我們做的還有差距，特別是成本核算中，顯現(xiàn)的比較明顯，股份公司檢查很難過關(guān)，我們不是為了檢查而檢查，但是，股份公司要對我們嚴(yán)格檢查，是很難過關(guān)的，現(xiàn)在我們要徹底解決這些問題，也不客觀。下一步，特別是新開工的項(xiàng)目，一定要求去辦，有特殊難度的，要拐彎繞彎，不要直接顯露出實(shí)質(zhì)性的問題。一、三、五和深圳公司人員較少，按工程隊(duì)班組施工實(shí)現(xiàn)不了，就要在架子隊(duì)上進(jìn)行運(yùn)作和探討，關(guān)鍵是要增強(qiáng)掌控能力，不要出現(xiàn)時(shí)管時(shí)不管現(xiàn)象，盡量不要實(shí)行分部分項(xiàng)分包。二公司、電務(wù)公司專業(yè)性比較強(qiáng)，需要專業(yè)組織和施工，但要注意培養(yǎng)自己的專業(yè)隊(duì)伍和基本隊(duì)伍，四、六和哈建公司要恢復(fù)到工程隊(duì)班組模式，有條件也有困難，一定要下決心，長痛不如短痛，早晚要這么辦，要不再有什么幻想。下一步，我們要對項(xiàng)目全面的檢查，紀(jì)委也要組織紀(jì)委執(zhí)法檢查，都要過問這個(gè)問題，包括我們合同管理的問題，希望各個(gè)單位做好這件事。司家?？偨?jīng)理在《中鐵二十二局集團(tuán)公司

二三次經(jīng)營會議》上的講話同志們：今天這次會議，是二三次經(jīng)營的專題會議，也是一次非常重要的會議。上午由經(jīng)濟(jì)管理部的李興亞同志傳達(dá)了關(guān)于股份公司二三次經(jīng)營會議的要求，分析了我們局二三次經(jīng)營的關(guān)況，明確了二三次經(jīng)營工作的程序，布置了下一步的任務(wù)，由黔桂線和哈建介紹了二三次經(jīng)營工作的經(jīng)驗(yàn)，特別是剛才慶國副總經(jīng)理作了重要的講話，講了八個(gè)必須，應(yīng)該說講得很好，對于我們搞好二三次經(jīng)營，能起到重要的指導(dǎo)作用，一會兒董事長還要作重要的講話和指示，希望要認(rèn)真地抓好貫徹落實(shí)。下面我重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)問題：一、首先要解決對二三次經(jīng)營的認(rèn)識問題，增強(qiáng)緊迫感和憂患意識。關(guān)于認(rèn)識問題，剛才慶國副總講了很多，我想對于這次會議的重要意義就是解決大家對二三次經(jīng)營的認(rèn)識問題，如果解決了這個(gè)問題，我們這個(gè)會就沒有白開，在集團(tuán)公司工作會、職代會上，我們提出了加強(qiáng)二三次經(jīng)營，并且把二三次經(jīng)營作為精益化管理的重點(diǎn)，作為我們經(jīng)營創(chuàng)效的主要手段，通過變更索賠和成本控制實(shí)現(xiàn)經(jīng)營創(chuàng)效，實(shí)現(xiàn)我們年初提出的效益目標(biāo)，也就是實(shí)現(xiàn)我們的“雙一”目標(biāo)。從近期運(yùn)轉(zhuǎn)的情況看，二三次經(jīng)營，可以說是喜憂參半，甚至說憂多于喜。喜的方面：我們這項(xiàng)工作在全局范圍內(nèi)逐漸開展起來了，并且在浙贛、黔桂等項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一定的效益，京津制梁實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，還有津秦、湘桂、洛湛、哈齊、廣州新客站等一些在建項(xiàng)目，成本控制力度要加大。從各單位來講，哈建和六公司效果不錯(cuò)。憂的方面：一是有些單位的領(lǐng)導(dǎo)同志對二三次經(jīng)營的認(rèn)識還不到位，沒有引起高度重視，沒有把成本控制和變更索賠，特別是鐵路的變更索賠及調(diào)差作為工作的重中之中，也沒有作為難中之難，應(yīng)該說韌勁一般、工作一般、水平一般，效果不好。二是二三次經(jīng)營工作的體系和機(jī)制沒有真正落實(shí)到位，沒有形成變更索賠層層有人管，層層都管的管理架構(gòu)。三是執(zhí)行力不夠，近幾年，集團(tuán)公司制定了一系列的關(guān)于二三次經(jīng)營的管理制度，編寫了文件匯編，下達(dá)了管理辦法，撰寫并下發(fā)了責(zé)任成本分析報(bào)告等等，同時(shí)近期加大了監(jiān)督、檢查和執(zhí)行力度，但是有些單位和干部，有令不聽，禁令不止，有的應(yīng)付了事自欺欺人，有的項(xiàng)目經(jīng)理不按制度辦事，有的會做而不去做，有的根本不動，想做但不知道怎么去做，還有一小部分，損公肥私，該做的不去做，該把關(guān)的不把關(guān)，有的為了蠅頭小利而不惜犧牲公司利益。四是機(jī)關(guān)的各職能部門相關(guān)的責(zé)任落實(shí)不到位，二三次經(jīng)營不是經(jīng)濟(jì)管理部一個(gè)部門的事，也不是慶國副總一個(gè)人的事，是我們大家的事，是集團(tuán)公司一件重要的事情，特別是機(jī)關(guān)有關(guān)的職能部門要有相關(guān)的責(zé)任，必須聯(lián)動，必須配合，目前，我們相關(guān)的責(zé)任不到位，沒有真正形成齊抓共管的局面。更令人但憂的是近期接連出現(xiàn)一些工程項(xiàng)目，有的是捂著不報(bào)，業(yè)主來電報(bào)了我們才知道，有的是明知道超出了規(guī)定，就是不去管不去問不監(jiān)督，事情鬧大了我們才知道。鐵路方面，襄渝線的問題非常嚴(yán)重，局集團(tuán)公司要加大襄渝線變更索賠和收尾工作的力度。公路方面，四公司的達(dá)陜項(xiàng)目，這是一個(gè)世行項(xiàng)目，項(xiàng)目不到3億，現(xiàn)在完成任務(wù)不過半，但虧損達(dá)到了三四千萬，這個(gè)項(xiàng)目有它的先天不足，世行項(xiàng)目單價(jià)比較低，但是我們的內(nèi)部管理非常不力、管理混亂。只有虧損的項(xiàng)目經(jīng)理沒有虧損的項(xiàng)目，好的項(xiàng)目如果用差的項(xiàng)目經(jīng)理，一樣變成虧損，虧損的項(xiàng)目，如果用好的項(xiàng)目經(jīng)理，能做到扭虧為盈。上述的這些問題，要引起我們局處兩級和指揮部的高度重視，這些問題如果控制不住，如果我們自身消化不了它，虧損的漏洞就會越來越大，我們辛辛苦苦掙來的效益，就會被這些漏洞吃掉。今年效益目標(biāo)，就是落實(shí)“雙一”，如果說這些虧損項(xiàng)目治理不好，如果我們二三次經(jīng)營拿不出成果來，我們“雙一”的目標(biāo)就會落空，效益增長就無從談起。因此，這次會議重要的問題就是要解決二三次經(jīng)營重視的問題，特別是要解決我們領(lǐng)導(dǎo)層面對這項(xiàng)工作的認(rèn)識問題。如何看待二三經(jīng)營工作的作用，我們在這次會上要達(dá)成基本的共識。要達(dá)到這個(gè)目的，要樹立幾種觀念：一是要樹立有工程合同就會有變更索賠的觀念，把變更索賠作為一項(xiàng)不可或缺的、正常的業(yè)務(wù)。變更索賠是我們施工企業(yè)的常態(tài)，是我們甲乙雙方之間一項(xiàng)正常的業(yè)務(wù)，而決不是時(shí)有時(shí)無的意外現(xiàn)象，不是時(shí)有時(shí)無也不是可有可無，投標(biāo)單價(jià)低需要索賠，投標(biāo)單價(jià)高也需要索賠。我們要像搞好承攬、在建一樣搞好成本控制、搞好變更索賠，要把變更索賠、成本控制作為一項(xiàng)十分重要的工作納入到我們的管理事業(yè)，分管領(lǐng)導(dǎo)要知根知底，主管領(lǐng)導(dǎo)要親力親為。二是要牢固樹立開源創(chuàng)效與節(jié)流創(chuàng)效同等重要的觀念。節(jié)流創(chuàng)效就是成本控制，開源創(chuàng)效就是變更索賠，加在一起就叫開源節(jié)流，二者是相輔相成缺一不可，同等重要?，F(xiàn)在我們承攬了一些項(xiàng)目，相當(dāng)一部分單價(jià)都不高，如果不加大成本控制的力度，如果沒有變更索賠，沒有合同外的調(diào)整，再加上我們管理不善，項(xiàng)目將會發(fā)生大面積的虧損，這樣的話，我們的企業(yè)將會是死路一條。可以說，沒有成本控制，沒有變更索賠，企業(yè)就沒有效益。我們在重視成本的同時(shí)積極做好變更索賠工作，要把變更索賠放在事關(guān)企業(yè)生死攸關(guān)的位置，必須嚴(yán)肅對等。三是要牢固樹立變更索賠與施工管理密不可分的觀念。深化變更索賠，搞好成本控制，是提高項(xiàng)目管理水平的一個(gè)重要手段，也是一個(gè)重要途徑。這項(xiàng)工作是一項(xiàng)細(xì)致的工作，不僅直接影響效益，而且對項(xiàng)目的管理有直接影響的作用，或者搞不好變更索賠就談不上企業(yè)的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理就不完整，尤其是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，不重視成本控制的領(lǐng)導(dǎo)，就是一位不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，不重視變更索賠、成本控制的項(xiàng)目經(jīng)理，就是一位不作為的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目的變更索賠離不開項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量和現(xiàn)場文明施工，干好工程是索賠的前提，只有把我們的工程干漂亮，各種管理到位，才能跟業(yè)主說話，我們?nèi)スリP(guān)和搞關(guān)系，人家才愿意和我們接觸。因此，要想變更索賠，首先就要把自己的事情做好，首先要把我們的工程干好，這是前提，也是基礎(chǔ)。四是要牢固樹立認(rèn)真負(fù)責(zé)、時(shí)不我待的觀念。變更索賠有著非常強(qiáng)的時(shí)效性，往往是工程的節(jié)點(diǎn)突破，很難再進(jìn)行變更索賠，甚至是節(jié)點(diǎn)一過就沒有這種機(jī)會。在這個(gè)問題上，我們的項(xiàng)目經(jīng)理，我們的項(xiàng)目其它領(lǐng)導(dǎo)人員，要有為企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神，要有不達(dá)目的誓不罷休的精神。特別是目前，我們項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)形勢非常嚴(yán)峻，幾個(gè)大的鐵路項(xiàng)目，都處在收尾和即將收尾的階段，抓好變更索賠工作迫在眉睫，全集團(tuán)公司上下要立即行動，采取各自的手段，上下聯(lián)動，內(nèi)外配合，加大力度，搞好變更索賠，實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)效益最大化。二、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，盡快建立和完善工作體系和工作機(jī)制從目前我們的情況看，我們二三次經(jīng)營工作組織體系不建全，相應(yīng)的制度也不盡完善，這是一個(gè)很突出的問題，這種局面必須盡快加以解決。首先，集團(tuán)公司要加強(qiáng)二三次經(jīng)營的督促和管理，確保領(lǐng)導(dǎo)有力，集團(tuán)公司已經(jīng)明確由慶國副總經(jīng)理負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，主要業(yè)務(wù)由經(jīng)濟(jì)管理部負(fù)責(zé)。局這一級，基本做到了有領(lǐng)導(dǎo)抓，有部門管，有專家指導(dǎo)。各子分公司要建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員，要有一名分管領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門要配齊配強(qiáng)。各項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理要親自上手，有責(zé)任搞好二三次經(jīng)營工作。二三經(jīng)營工作的基礎(chǔ)都在項(xiàng)目，項(xiàng)目上沒有專人負(fù)責(zé)，沒人專人去跑關(guān)系，沒人專人去盯這件事，這項(xiàng)工作就會落空。變更索賠，項(xiàng)目是載體，業(yè)主是核心，設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，監(jiān)理是關(guān)口，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)工序，我們都要高度重視，都要有責(zé)任心去做工作。工作做的不實(shí)、不細(xì)、不透、不到位就等于白做，該拿的錢也拿不回來，該給的錢也不愿給，這就是工作不到位，就是項(xiàng)目的責(zé)任。其次、要建章立制，要著眼于全局二三次經(jīng)營發(fā)展和創(chuàng)效水平。目前，我們出臺了一系列的制度和辦法，但是沒有真正形成職責(zé)明晰、分工把關(guān)、各級聯(lián)動的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。變更索賠和成本管理都必須建立一個(gè)有機(jī)的管理團(tuán)隊(duì)，各方面各環(huán)節(jié)都要有人去管，更不能各行其是，集團(tuán)公司、子分公司、項(xiàng)目部要分工明確，確保落實(shí)。比如變更索賠，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院的工作，就是項(xiàng)目部去做，只有項(xiàng)目親自去做才能做好。集團(tuán)公司和子分公司，積極做好鐵道部等有關(guān)部委和政府的工作，才能上下聯(lián)動。下面的具體工作做好了，上面打不進(jìn)去，錢還是拿不到，只有上下聯(lián)動增進(jìn)合力才能做好。關(guān)鍵時(shí)候主管領(lǐng)導(dǎo)要出面，不然煮熟的鴨子也會飛掉，到了嘴邊的肥肉也會跑掉。另外，要建立針對性、操作性強(qiáng)的制度和辦法體系。既要有針對性、操作性，還要有簡便性，這種制度和辦法一定要建立起來。第三、拉通鏈條，做好各個(gè)階段的工作。二三次經(jīng)營發(fā)生在施工過程和結(jié)算階段，一次經(jīng)營發(fā)生在投標(biāo)階段，我們要把一二三次經(jīng)營密切的結(jié)合起來，這樣才能達(dá)到節(jié)流創(chuàng)效的目的，也就是說，二三次經(jīng)營要從一次經(jīng)營開始，通過承攬直接達(dá)到創(chuàng)效的目的。在承攬階段一定要把好關(guān)，單價(jià)低或者明知道要虧損的項(xiàng)目，我們決不能承攬。在項(xiàng)目跟蹤階段，要和相關(guān)單位盡早地溝通，要深度介入項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，力求施工方案上加以考慮，為我們中標(biāo)后二三次經(jīng)營埋下伏筆創(chuàng)造條件。我們現(xiàn)在有的局就是這么做的，特別是十二局，在投標(biāo)前就和設(shè)計(jì)進(jìn)行溝通，埋下了很大伏筆，在變更的時(shí)候就變得容易，我們也要朝這個(gè)方向去做。項(xiàng)目中標(biāo)后，要認(rèn)真做好優(yōu)化設(shè)計(jì)圖的工作，特別是初步設(shè)計(jì)招標(biāo)的工程項(xiàng)目，這是決定項(xiàng)目效益關(guān)鍵的關(guān)鍵，因此，優(yōu)化設(shè)計(jì)這項(xiàng)工作尤其重要。施工過程中，就是要下大力控制成本，下大力搞好變更索賠，特別是工程竣工結(jié)算階段，這個(gè)階段，往往才是項(xiàng)目真正實(shí)現(xiàn)盈虧的決定性階段，我們千萬不能工程一完工就人去樓空，一定要在這個(gè)階段安排專人負(fù)責(zé)清概補(bǔ)差的工作，要確保項(xiàng)目收益的完整性。第四要清理思路，明確重點(diǎn)。從目前變更索賠和成本控制的情況來看，有的單位和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)重視，平時(shí)下了功夫，收到了很好的效果；有的單位在這個(gè)方面沒有足夠重視，收效不大，拿不出錢來。這就是一個(gè)辦法問題，就是在思想方法和工作辦法出了問題，當(dāng)然成本控制存在一個(gè)人品問題，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的人品問題。關(guān)于思路和方法問題，股份公司的張副總裁在工作會上總結(jié)了“八要八不要”非常適合我們。這個(gè)八要八不要就是：“一是要敢想敢為，敢于突破，不要畏首畏尾，坐以待斃；二是要經(jīng)驗(yàn)法規(guī)，找著重點(diǎn)，不要主觀想象，盲目作為；三是要技術(shù)論述，經(jīng)濟(jì)可行，不要組織模糊、爛熟還珠；四要打足數(shù)量，寧多勿少，不要虎頭蛇尾，事倍功半；五要超前準(zhǔn)備，完善資料，不要臨陣磨槍；六要攻關(guān)先行，友好協(xié)商，不要情急對立，意氣用事；七是信息通暢，上下用功，不要無依無靠，單打獨(dú)斗；八要堅(jiān)忍不拔，追求到底”。目前集團(tuán)公司變更索賠的重點(diǎn)在幾個(gè)大的鐵路項(xiàng)目上，湘桂、茂湛、哈齊、廣珠等要堅(jiān)持搞好施工階段的變更索賠，廣州新客站、襄渝和石太要搞好收尾階段和工后的清概補(bǔ)差。第五、加大攻關(guān)力度，嚴(yán)格落實(shí)工作責(zé)任和目標(biāo)。今年我們的效益目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)凈潤1.61億元，并實(shí)現(xiàn)“雙一”目標(biāo)：在去年的基礎(chǔ)上，毛利率提高一個(gè)百分點(diǎn)，成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)的比重下降一個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)這個(gè)創(chuàng)效目標(biāo)，這次會議后要對子分公司和指揮部下達(dá)一個(gè)變更索賠的指標(biāo)值，集團(tuán)公司的變更索賠目標(biāo)定為8.6%。這個(gè)目標(biāo)值，不是憑空想象的，是根據(jù)近幾年變更索賠的情況，結(jié)合目前的情況，經(jīng)過了認(rèn)真的會析、論證，廣泛地征求意見后制定出來的，這個(gè)目標(biāo)與老的工程局相比，是一個(gè)不算高的目標(biāo)，在整個(gè)股份公司系統(tǒng)也是一個(gè)中等偏下的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系到全局今年經(jīng)營創(chuàng)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我們要確保，各位要盡責(zé)盡力，不要講客觀，講客觀是一種無能的表現(xiàn)，不要講條件，講條件是一種不作為的態(tài)度，也不要打折扣，打折扣是一種不負(fù)責(zé)任的行為。三、當(dāng)前要重點(diǎn)做好的幾項(xiàng)工作今年上半年離6月底還有兩個(gè)多月的時(shí)間，從目前的情況看，各項(xiàng)工作進(jìn)展有序，穩(wěn)步推進(jìn)，情況良好，集團(tuán)公司上下為此付出了堅(jiān)苦的努力，值得肯定。但是，我們也要看到，離年度計(jì)劃目標(biāo)，我們還有很大的差距，有的工作不到位，進(jìn)展十分不理想。1、下一步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，堅(jiān)定信心，全力以赴，狠抓經(jīng)營承攬。年度承攬的目標(biāo)不變，節(jié)奏不減，確保今年經(jīng)營承攬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。今年前三個(gè)月，我們經(jīng)營承攬開局不利，幾個(gè)大的鐵路項(xiàng)目，由于我們跟的不緊，做的不深，加上方法不當(dāng)?shù)鹊仍蚺c我們失之交臂，路外項(xiàng)目，也不太理想。到今天為止，新簽合同額47.7億，資質(zhì)通過率79%，中標(biāo)率16%，離年初制定的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，可以說目前形勢嚴(yán)竣，壓力巨大。因此我們要認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，問題到底出在哪兒，后面的標(biāo)怎么投。今年陸續(xù)的鐵路標(biāo)還很多，我們的機(jī)會也很多，現(xiàn)在的關(guān)鍵要樹立信心，同時(shí)要改變打法，要分工負(fù)責(zé)，跟死盯緊，特別是要發(fā)揮幾大區(qū)域的作用，凡是鐵路任務(wù)多的鐵路局和城市，我們都要有局領(lǐng)導(dǎo)親自跟蹤。按股份公司“五個(gè)一”的要求，這五個(gè)一就是：在鐵路任務(wù)比較多的路局所在城市，要有一名局領(lǐng)導(dǎo)，要有一班人馬，要拔一筆經(jīng)費(fèi)，要有一輛車子，要租一套房子。就是要有一幫人在那個(gè)地方，有車有房有錢，有領(lǐng)導(dǎo)有辦事人員，各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層面都緊緊不放。幾個(gè)區(qū)域和子分公司要加大投入，今年上半年，我們在鐵路項(xiàng)目還要爭取承攬80到100億元的任務(wù)，路外要爭取40到50億元的任務(wù)。不然的話，我們今年的承攬指標(biāo)就實(shí)現(xiàn)不了，這個(gè)問題，我們在會后還要召開專題會進(jìn)行研究。2、抓好在建。今年第一季度我們完成產(chǎn)值18.9億元，與去年同期相比，增長了43%，但離今年的年度計(jì)劃目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，我們只完成了年度計(jì)劃的13%，我們必須加大力度，集中精力、強(qiáng)化管理，確保產(chǎn)值指標(biāo)的完成。一是要保工期保形象；二是要保重點(diǎn)保難點(diǎn)；三是要確保安全質(zhì)量；四是要高度重視上半年的鐵路工程量。希望各單位要按局分解的產(chǎn)值指標(biāo)，按照在仁老總的要求，按照董事長的要求，認(rèn)真抓好落實(shí)，確保我們今年165億產(chǎn)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。劉國志董事長在《中鐵二十二局集團(tuán)公司

二三次經(jīng)營會議》上的講話同志們：這次二三次經(jīng)營工作會開得很好，是一個(gè)重要的會議，有關(guān)的情況通報(bào)和下一步工作布署以及總經(jīng)理提的一些要求，講的很好，也講了很多，我就不再重復(fù)了，關(guān)鍵是會后抓好落實(shí)。今天我主要講三個(gè)方面的情況和提兩點(diǎn)要求。三個(gè)方面的情況就是我們近期的經(jīng)營情況、生產(chǎn)情況和財(cái)務(wù)運(yùn)行的資本管理情況。最后針對存在的問題提兩點(diǎn)要求。一、經(jīng)營承攬情況通報(bào)股份公司新簽合同額和完成產(chǎn)值情況。股份公司年1季度鐵路工程承攬統(tǒng)計(jì)表序號單位承攬（億元）備注1中鐵十一局962中鐵十二局2353中鐵十三局434中鐵十四局485中鐵十五局1006中鐵十六局587中鐵十七局888中鐵十八局1009中鐵十九局7510中鐵二十局3911中鐵二十一局8412中鐵二十二局7.213中鐵二十三局2514中鐵二十四局11415中鐵二十五局31合計(jì)1143.2股份公司年1季度產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)表序號單位產(chǎn)值（億元）備注1中鐵十一局532中鐵十二局563中鐵十三局254中鐵十四局365中鐵十五局406中鐵十六局327中鐵十七局608中鐵十八局589中鐵十九局3710中鐵二十局2011中鐵二十一局18.912中鐵二十二局18.913中鐵二十三局3114中鐵二十四局3615中鐵二十五局18合計(jì)539.8承攬我們22局倒數(shù)第一名，我們施工總產(chǎn)值的完成情況也不優(yōu)先。我們局的經(jīng)營承攬情況，不管路內(nèi)還是路外，都非常不理想，在路內(nèi)沒有大的突破，路外的進(jìn)展也不大，我們各分子公司完成的指標(biāo)也不好，也沒有形成突破。有一些單位，我看是在依靠，在路外的承攬上很低，效果不大，我分析了一下其中原因：一、以局為主進(jìn)行承攬。局里成立四大區(qū)域，但發(fā)揮的不好。按編制，已經(jīng)有了組織機(jī)構(gòu)，每一個(gè)區(qū)域有一名局領(lǐng)導(dǎo)做指揮長，三副總師做助手，最后又加了一個(gè)書記。但截至目前，我們的四個(gè)區(qū)域經(jīng)營沒什么成果。去年完善了區(qū)域管理辦法，今年我們要進(jìn)一步完善。會后，各區(qū)域指揮部沒有家的趕緊去建家，沒有點(diǎn)的趕緊選點(diǎn)，真正起到區(qū)域的龍頭老大的作用。臺上講了很多，但臺下聽進(jìn)了多少，執(zhí)行了多少，這是一個(gè)執(zhí)行力問題。執(zhí)行不下去：首先就得想辦法，就是要創(chuàng)造條件，沒錢的給錢，沒人的給人；再者，我們說的太多，總是執(zhí)行不完，也就執(zhí)行不下去，所以顯得執(zhí)行力不夠；第三，沒有按要求去辦。我們的區(qū)域經(jīng)營，已經(jīng)兩三年了，經(jīng)營效果不好，首先是我來負(fù)責(zé)，其次是分管領(lǐng)導(dǎo)。我沒有催著督辦，沒有下決心去辦，在這兒向大家檢討。二、子分公司的承攬問題。各子分公司都存在有依賴的思想，依賴大鐵路項(xiàng)目，依賴大的標(biāo)段，局里中標(biāo)后一分配就夠干的了，也就不愿意去承攬路外的任務(wù)。在年初的工作會上，我就曾講過，鐵路的大發(fā)展，在高潮的時(shí)候，也是低谷即將來臨的時(shí)候，對于路外市場不能丟，還得開辟新的市場，這是我們唯一的出路，不能在一棵樹上吊死，不能放棄路外市場，放棄了這個(gè)市場，就為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展留下了禍根。各子分公司，年初下達(dá)的指標(biāo)不變，一定要想盡辦法完成。通過分析現(xiàn)在的經(jīng)營情況，我認(rèn)為我們的大區(qū)域經(jīng)營有問題，管不過來，范圍太大，我們要選準(zhǔn)一些地區(qū)或一個(gè)城市，我們的根得扎下去，有發(fā)展前途的城市，有發(fā)展前景的城市。以十二局的經(jīng)驗(yàn)：“五個(gè)一”，一個(gè)管用的人，一個(gè)秘書，一個(gè)炊事員，配一臺車，租一套房子。所以我認(rèn)為，我們要選一選有本事的人，配一臺車，租一套房子，配一個(gè)秘書和廚師，這樣的模式比較好。今年的兩會以后，各個(gè)城市都在搞拓寬城市，每一個(gè)城市，尤其大的城市，為了改善民生，都在加快發(fā)展，拓寬城市。特別是農(nóng)民進(jìn)城，每一個(gè)城市都在攤煎餅一樣越攤越大，基礎(chǔ)設(shè)施投資還是很多的，每一個(gè)省的投資額都很大，沒有超過千億的不多了。大家可以推舉有代表的城市，也加大我們的城市基礎(chǔ)設(shè)施工程承攬。像過去那樣打一槍換一個(gè)地方，不可能有什么結(jié)果。我們現(xiàn)在的情況是一事一辦，還沒有建立起根據(jù)地，更沒有深刻的關(guān)系，不叫搞經(jīng)營。我們的機(jī)關(guān)，也沒有搞出一個(gè)關(guān)系群，這一點(diǎn)需要我們改進(jìn)。我們的經(jīng)營工作，還有很多問題。經(jīng)營工作要上中下三路同步進(jìn)行才能取得好的效果，缺一不可。我們很多的項(xiàng)目就出現(xiàn)了這些問題，上邊搞明白說清楚了，但下邊沒跟上，最終合同沒簽下來。工作責(zé)任不清，分工不明確，曾出現(xiàn)我親自布置的一個(gè)標(biāo)段，也出現(xiàn)了錯(cuò)誤，對業(yè)主要求的強(qiáng)制性要求也寫錯(cuò)了，要求350萬寫成了35萬。關(guān)系接上了，后續(xù)接不上。我們一季度經(jīng)營工作的效果不好，成績也不突出，是不是二季度我們的運(yùn)氣就來了，這還靠大家努力。二季度的開局還不錯(cuò)，哈爾濱牡綏線中了一標(biāo)32億。在這次投標(biāo)過程中，我們與業(yè)主關(guān)系到位，隨時(shí)掌握情況，效果很好。以后我們的經(jīng)營要達(dá)到牡綏線這個(gè)程度就行了。二、關(guān)于管理的問題我們有八個(gè)單位沒有完成一季度的計(jì)劃，在子公司中，比較差的有三公司（按一季度的指標(biāo)71%）、五公司（按一季度的指標(biāo)81%）、哈建集團(tuán)（按一季度的指標(biāo)78%），這三個(gè)公司一季度完成的指標(biāo)都不好。完成比較好的有一公司（按一季度的指標(biāo)100%）、二公司（按一季度的指標(biāo)314%）、四公司（按一季度的指標(biāo)102%）、六公司（按一季度的指標(biāo)100%）、電氣化（按一季度的指標(biāo)108%）。各局指項(xiàng)目的完成情況：1、六沾（完成計(jì)劃的28%）：六沾線的問題還是比較嚴(yán)重的，四公司在六沾線存在問題的整改有一個(gè)反復(fù)，整改一下好了，現(xiàn)在又不行了，請四公司的領(lǐng)導(dǎo)好好去抓一下，這是一個(gè)高瓦斯隧道的重難點(diǎn)工程，困難仍然沒有過去，不要掉以輕心；現(xiàn)在問題最嚴(yán)重的是五公司，局里要設(shè)備給了設(shè)備，要政策給了政策，要錢給了錢，但事情沒有解決，反反復(fù)復(fù)。六沾線從一上場開始就沒有利索過，抓工作抓不到底，沒有去病根。我們的工作組也沒有少去，說也說了，做也做了，但效果都不好，我們解決問題，一定解決到底，解決一個(gè)是一個(gè)。2、廣州新客站（完成計(jì)劃的97%）：進(jìn)展正常。3、津秦線（完成計(jì)劃的134%）：完成比較順利，這次信譽(yù)評比全線第一名，我們新局第一次在高鐵的全線超過了老局。這次北京局的質(zhì)量安全綜評，也沒有提到二十二局任何問題，這也很不錯(cuò)，說明新局還