物流中心年度總結(jié)與2013年工作計(jì)劃1

在繁忙的工作中，不知不覺(jué)，辭舊迎新，時(shí)光之手又揭開(kāi)了2013年嶄新的一頁(yè)。我們物流中心也送走了這沉甸甸的一年，工作中的糾結(jié)與歡樂(lè)，同事們?yōu)楣ぷ鞫恍概?、辛苦付出的那一幕幕片斷，猶見(jiàn)眼前。雖然一些結(jié)果可能不盡如人意，但必竟我們付出了、我們努力了，我們問(wèn)心無(wú)愧！面對(duì)2013這新的篇章，我們物流中心在正大富通這個(gè)廣闊的舞臺(tái)上，又該如何去演繹我們最美的一曲？接下來(lái)，我將為在座的公司各位領(lǐng)導(dǎo)，各位兄弟姐妹來(lái)回顧過(guò)去，展望未來(lái)……第一頁(yè)，共32頁(yè)。目錄

12年度工作總結(jié)13年度工作計(jì)劃第二頁(yè)，共32頁(yè)。

12年度

工作總結(jié)

物流中心

一、部門管理二、數(shù)據(jù)管理三、當(dāng)下不足

第三頁(yè)，共32頁(yè)。部門管理

1、人員管理2、制度管理物流中心12年工作總結(jié)第四頁(yè)，共32頁(yè)。1-1：部門管理——人員管理1）、通過(guò)12年8月份馬部長(zhǎng)對(duì)蘇南中心庫(kù)的人員調(diào)整，使得部門員工的勞動(dòng)紀(jì)律得到了一定的加強(qiáng)，不再出現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)工作一大堆沒(méi)人做，而兩個(gè)辦公室卻時(shí)刻人滿為患，扎堆聊天的現(xiàn)象；2）、12年10-11月份對(duì)蘇南中心庫(kù)通過(guò)目標(biāo)管理、績(jī)效管理清除了一部分長(zhǎng)期以來(lái)沉淀于倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部的工作效率、團(tuán)隊(duì)意識(shí)低下，工作態(tài)度相當(dāng)不端正的人員，使得倉(cāng)庫(kù)的工作氛圍有了一定程度的好轉(zhuǎn)。第五頁(yè)，共32頁(yè)。1-1：部門管理——人員管理3）、物流中心10月1日起推行績(jī)效考核新方案，最鮮明的對(duì)比就是倉(cāng)庫(kù)里新員工的穩(wěn)定性及工作能力得到極大提升，舉例：蘇南中心庫(kù)在10月份之前，組長(zhǎng)均工作年限為3年以上，除叉車組長(zhǎng)為2年，且是8月份人員優(yōu)化以后突擊提拔以外，其他員工一年以上工齡的只有廖廖幾人，且均一般表現(xiàn)；10月份-11月份，共入職14人，一人為學(xué)員，現(xiàn)離職，1人調(diào)鎮(zhèn)江，現(xiàn)余12人，全部在職，僅12人就涌現(xiàn)出如吳強(qiáng)、付義斌、郭磊、龐成成、李八斤等一批能無(wú)條件服從公司安排，且工作出色的員工，另還有一部分為9月份入職的新員工，新政策實(shí)行兩個(gè)月即出現(xiàn)這么多表現(xiàn)好的員工，且狀態(tài)較為穩(wěn)定，可為什么之前三年卻沒(méi)有一個(gè)表現(xiàn)好的員工能留下來(lái)？一句話——什么樣的機(jī)制，造就什么樣的員工！第六頁(yè)，共32頁(yè)。1-1：部門管理——人員管理4）、12年12月份在劉總的指導(dǎo)下，蘇南中心庫(kù)推行了分庫(kù)區(qū)管理，這一變革，深切應(yīng)和了蘇南中心庫(kù)大多數(shù)基層員工的真實(shí)心聲，當(dāng)然效果同樣顯著，自4月份收集的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，12年平均入庫(kù)金額為月均/953萬(wàn),12月份入庫(kù)金額為922萬(wàn)，雖然少了一點(diǎn)，但卻基本能做到每天歸庫(kù)完畢，現(xiàn)場(chǎng)很干凈，而基層員工相反卻覺(jué)得更輕松了，這也是蘇南中心庫(kù)今年所取得一個(gè)最大的進(jìn)步！當(dāng)然，在此分工的初期肯定會(huì)存在著這樣或那樣的一些細(xì)枝末節(jié)的一些小問(wèn)題，但不影響大局，還需要我們后期來(lái)進(jìn)一步的完善！第七頁(yè)，共32頁(yè)。1-1：部門管理——人員管理

5、配送管理部特別針對(duì)員工的思想穩(wěn)定工作花費(fèi)了大量的精力，在日常工作中及時(shí)掌握和把握好部門人員的思想情緒，經(jīng)常與部門人員溝通，激發(fā)部門人員的團(tuán)隊(duì)合作精神；在倉(cāng)庫(kù)人員缺少的情況之下，利用本部門的人員每天主動(dòng)幫助倉(cāng)庫(kù)裝車及卸貨。第八頁(yè)，共32頁(yè)。1-2：部門管理——制度管理1）12年9月份鑒于蘇南中心庫(kù)的現(xiàn)狀，在陳健總裁的指導(dǎo)下，通過(guò)近一年來(lái)大量的數(shù)據(jù)分析調(diào)研，多次易稿，物流中心在10月1日推行了新的績(jī)效考核方案，將原先的以銷售額為主要考核指標(biāo)的績(jī)效方案修改為員工的日常工作質(zhì)量、配合度、勞動(dòng)紀(jì)律為主要考核方向的新方案；此方案的推行，對(duì)中心庫(kù)員工的日常工作行為了有更強(qiáng)而有效的約束力，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、公正、公開(kāi)得到了進(jìn)一步的體現(xiàn)，并取得了大部分員工的信任；提高了員工的工作效率及團(tuán)隊(duì)精神；因此方案的推行，鼓舞了員工工作向上的良好心態(tài)，并涌現(xiàn)出了一批表現(xiàn)優(yōu)良的新員工。同期解決了中心庫(kù)與配送管理部交接長(zhǎng)期以來(lái)糾纏不清的裝卸車責(zé)任不明歷史遺留問(wèn)題！第九頁(yè)，共32頁(yè)。1-2：部門管理——制度管理2）12年10月份同期根據(jù)蘇南中心庫(kù)實(shí)際情況，將5月份推行的延時(shí)加班制度恢復(fù)為早晚班，同時(shí)，延時(shí)加班保留，但公司不再額外支付加班費(fèi)用，僅此一項(xiàng)每年至少就節(jié)省10000多元；

3）針對(duì)各門店反饋物流交接時(shí)商品時(shí)有短缺的問(wèn)題，在劉副總裁的提議下，蘇南中心庫(kù)對(duì)裝貨箱籠采用了鉛封封裝的辦法，確保了發(fā)貨箱籠的完整性，同時(shí)也有效的減少了可能會(huì)發(fā)生的商品運(yùn)輸途中貨損。同時(shí)物流中心出臺(tái)了《關(guān)于蘇南中心庫(kù)商品物流交接相關(guān)問(wèn)題的通知》，明確了蘇南中心庫(kù)、配送管理部、門店物流交接的注意事項(xiàng)及職責(zé)所在，有效的減少了各種無(wú)謂的扯皮現(xiàn)象；

第十頁(yè)，共32頁(yè)。1-2：部門管理——制度管理4）針對(duì)12年10月份各終端、門店提出的蘇南中心庫(kù)發(fā)貨后，出現(xiàn)“條物不符”無(wú)人受理，或受理人不配合及時(shí)處理的問(wèn)題，按沈總的要求，在和劉總的多次交流，各相關(guān)部門深入探討，反復(fù)易稿后，物流中心發(fā)布了《蘇南中心庫(kù)條物不符處理程序》，并相應(yīng)的明確了各種情形下的“條物不符”處理流程圖；

5）針對(duì)當(dāng)前蘇南中心庫(kù)實(shí)際操作指導(dǎo)性文件已滿足不了實(shí)際運(yùn)行需要的問(wèn)題；物流中心12年12月制訂了《蘇南中心庫(kù)收發(fā)貨管理程序》及相應(yīng)的流程圖示，現(xiàn)已處上級(jí)審核階段；第十一頁(yè)，共32頁(yè)。1-2：部門管理——制度管理6）針對(duì)自12月份以來(lái)物流中心配送管理部與蘇南中心庫(kù)物流裝車卸貨的配合度方面又有倒退回10月份之前的趨勢(shì)，為了避免進(jìn)一步的矛盾激化，物流中心出臺(tái)了《關(guān)于蘇南中心庫(kù)物流裝車、卸貨的暫行管理辦法，明確細(xì)化了倉(cāng)庫(kù)與配送司機(jī)之職責(zé)所屬及相關(guān)配合環(huán)境及尋求幫助節(jié)點(diǎn)，做到有章可循，在一定程度上提高了裝車、卸貨的效率！

第十二頁(yè)，共32頁(yè)。二、數(shù)據(jù)管理

1、12年度各中心庫(kù)與11年度同期各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析；2、12年度與11年度同期欠發(fā)商品的數(shù)據(jù)對(duì)比；3、12年底推行之“條物不符”數(shù)據(jù)收集分析模版；4、12年度與11年度配送管理部各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)成本綜合分析；5、11-12年度配送管理部所屬車輛費(fèi)用分析；6、12年度各分公司、連鎖門店交通事故分析；物流中心12年工作總結(jié)第十三頁(yè)，共32頁(yè)。物流中心各級(jí)DC12年期初/期末商品數(shù)量動(dòng)態(tài)對(duì)比第十四頁(yè)，共32頁(yè)。物流中心各級(jí)DC12年期初/期末庫(kù)存金額對(duì)比第十五頁(yè)，共32頁(yè)。物流中心各級(jí)DC12年期初/末期庫(kù)存品類對(duì)比第十六頁(yè)，共32頁(yè)。物流中心蘇南中心庫(kù)11年——12年銷售商品欠發(fā)量對(duì)比第十七頁(yè)，共32頁(yè)。第十八頁(yè)，共32頁(yè)。物流中心配送管理部11年——12年?duì)I運(yùn)成本綜合分析第十九頁(yè)，共32頁(yè)。2011年與2012年平均每臺(tái)車輛費(fèi)用對(duì)比第二十頁(yè)，共32頁(yè)。費(fèi)用說(shuō)明：⑴油費(fèi)、司機(jī)出差費(fèi)用、車輛修理費(fèi)用明顯降低年初進(jìn)行了送貨線路的優(yōu)化與整合，對(duì)連鎖線路與渠道線路進(jìn)行了有效的調(diào)整。⑵有效的管控車輛的維修成本，修理以自修為主，外修為輔。嚴(yán)格控制車輛外修頻率。⑶油費(fèi)比2011年下降了29.7%，司機(jī)出差費(fèi)用比2011年下降了39.19%，車輛維修費(fèi)用比2012年下降了23%。第二十一頁(yè)，共32頁(yè)。12年各分公司、連鎖門店發(fā)生交通事故分析第二十二頁(yè)，共32頁(yè)。三、當(dāng)前不足

1、部門的人員素質(zhì)分析；2、部門之現(xiàn)狀原因分析物流中心2012年工作總結(jié)第二十三頁(yè)，共32頁(yè)。3.1：當(dāng)前不足——人員素質(zhì)分析1）一部分員工的思想相對(duì)較為僵化，學(xué)習(xí)心態(tài)較差，難以接受新事物，包括新員工、新思想、新變化。對(duì)一切新事物他們?cè)趦?nèi)心深處會(huì)有一種本能的抗拒和恐懼，唯恐新變化會(huì)讓他們失去現(xiàn)有的既得利益；不能也不愿主動(dòng)靈活應(yīng)對(duì)工作中出現(xiàn)的各種小問(wèn)題，出現(xiàn)任何問(wèn)題只要能過(guò)得了眼前，就一概不積極處理、不管、不上報(bào)、群體性沉默，直至上級(jí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題為止。這一點(diǎn)可能是和我們長(zhǎng)期以來(lái)的保姆式管理有關(guān)，即管理人員放權(quán)不夠或放權(quán)不當(dāng)，要么是不相信員工能自行處理，要么就是錯(cuò)誤的授權(quán)與不能駕馭此權(quán)力的人進(jìn)行管理，而且日常的工作中也不太注重培養(yǎng)員工的獨(dú)立面對(duì)處理復(fù)雜問(wèn)題的能力，一切問(wèn)題全部由少數(shù)人獨(dú)自出面解決，造成部門后繼乏人?，F(xiàn)場(chǎng)只要主要管理人員不在，不出現(xiàn)任何一點(diǎn)小意外則罷，否則工作立即陷入停滯狀態(tài)，這種局面反向迫使管理人員只能采取“緊盯式”管理，“緊盯式管理”一名管理人員的手下有10個(gè)8個(gè)人時(shí)可以盯得過(guò)來(lái)，3、50個(gè)人時(shí)管理人員就會(huì)很吃力，甚至造成管理缺位的現(xiàn)象此起彼伏。第二十四頁(yè)，共32頁(yè)。3.1：當(dāng)前不足——人員素質(zhì)分析2）部分人員自我意識(shí)太強(qiáng)：做工作不按上級(jí)的要求內(nèi)容來(lái)做，而是根據(jù)自己認(rèn)為的要求來(lái)做，造成的結(jié)果就是——到了最后關(guān)頭，拿出的東西和公司需要的完全不是一個(gè)概念，從而延誤了很多工作的及時(shí)開(kāi)展，反復(fù)工作，大量時(shí)間被浪費(fèi)。部分員工缺乏擔(dān)當(dāng)，發(fā)生問(wèn)題第一想的不是如何解決，如何向上級(jí)反映，而是隱瞞、漠視、置之不理，要么他所要做的就是如何推托給其他人，而上級(jí)一旦和其他人進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，他卻失口否認(rèn)原先自己的說(shuō)法，再一次的將責(zé)任混淆轉(zhuǎn)到另外的人身上或轉(zhuǎn)換口徑，這點(diǎn)非常令人痛恨！造成問(wèn)題發(fā)生后，上級(jí)卻因?yàn)橐恍┤瞬粩嘧兓慕杩趤?lái)回兜圈子進(jìn)行求證而不能快速處理解決問(wèn)題，這也是造成部門一些頑疾、固疾長(zhǎng)期無(wú)法根治的根源！第二十五頁(yè)，共32頁(yè)。3.2：當(dāng)前不足——部門之現(xiàn)狀原因分析1）人員基礎(chǔ)素質(zhì)較差，說(shuō)話像吵架，同一區(qū)域的同事之間經(jīng)常說(shuō)些粗話，臟話，但因?yàn)橹皼](méi)有對(duì)此約束，經(jīng)過(guò)12年10-11月份我現(xiàn)場(chǎng)主抓明確要求之后，此一現(xiàn)象已改變很多，而且在一個(gè)到處充斥著方言為工作語(yǔ)言的團(tuán)隊(duì)中，是不可能做到真正的團(tuán)結(jié)及無(wú)私合作的，除非這個(gè)組織全是一個(gè)地方的人，否則其他人將很難融入，無(wú)法融入的結(jié)果就是要么離開(kāi)，要么游離于各小團(tuán)體之外，那么整個(gè)組織將根本談不上團(tuán)隊(duì)意識(shí)及戰(zhàn)斗力！只能是一個(gè)七拼八湊的團(tuán)伙！所以明年將努力將本部人員打散區(qū)域配置，避免形成地域性小團(tuán)體，培養(yǎng)成一個(gè)開(kāi)放的、包容的、向上的團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)個(gè)的小團(tuán)伙。第二十六頁(yè)，共32頁(yè)。3.2：當(dāng)前不足——配送管理部問(wèn)題分析1、應(yīng)急能力不足；在具體工作中，各連鎖門店為了滿足客戶的需求，急需安排司機(jī)及車輛送貨，人員及車輛不能及時(shí)調(diào)整到位，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)司機(jī)或者車輛缺少的情況發(fā)生。2、管理思想不能及時(shí)轉(zhuǎn)變；具體表現(xiàn)在停留在功能管理方面，只注重本部門的績(jī)效，沒(méi)能注重資源整合及為需求部門的服務(wù)，改變這一狀況就是要做到部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，做到各部門之間的信息共享，從而使工作簡(jiǎn)潔高效。

3、服務(wù)意識(shí)還有待提高;工作中服務(wù)意識(shí)還不強(qiáng)，部門之間協(xié)調(diào)溝通還需加強(qiáng)。第二十七頁(yè)，共32頁(yè)。

13年度

工作計(jì)劃

1、南京新倉(cāng)庫(kù)的搬遷準(zhǔn)備工作；2、人員的培訓(xùn)工作；3、通過(guò)日常的宣導(dǎo)和嚴(yán)格的績(jī)效制度重塑部門價(jià)值觀（以績(jī)效而非其它作為考量依據(jù)）物流中心第二十八頁(yè)，共32頁(yè)。1：工作計(jì)劃——南京新倉(cāng)庫(kù)的搬遷準(zhǔn)備工作1）、新倉(cāng)庫(kù)各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)功能提前1至2個(gè)月的驗(yàn)證；2）、新倉(cāng)庫(kù)各版塊功能區(qū)域的填充模擬前期測(cè)試；3）、新倉(cāng)庫(kù)人員的確定及分工安排；4）、新倉(cāng)庫(kù)的貨位規(guī)劃、條碼的張貼、各類標(biāo)示的制作；5）、倉(cāng)庫(kù)搬遷項(xiàng)目小組的人員清單及工作計(jì)劃的擬定，搬遷中轉(zhuǎn)操作流程細(xì)節(jié)的培訓(xùn)及確認(rèn)；6）、倉(cāng)庫(kù)的搬遷及搬遷后期的整理、盤點(diǎn)工作的計(jì)劃安排；第二十九頁(yè)，共32頁(yè)。2：工作計(jì)劃——人員的培訓(xùn)工作當(dāng)前一線員工的培訓(xùn)力度不夠，員工標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范意識(shí)較差，比如早期經(jīng)常要求員工做”5S”，但事實(shí)上至少一半的員工根本就不知道什么是“5S”，規(guī)章制度完全是做給公司看的，是收在管理人員的文件夾和抽屜里的！下發(fā)推行的文件因此和實(shí)際執(zhí)行者之間完全脫離，這樣的情形下，你又如何去評(píng)價(jià)員工未能按制度做事呢？實(shí)際管理規(guī)定不公開(kāi)，不想讓太多人知道，又如何能做到信息互通、共享，管理透明化呢？當(dāng)然，自12年底，人力資源中心也加大了對(duì)此方面的培訓(xùn)力度，物流中心倉(cāng)儲(chǔ)管理部也作了一些相應(yīng)的培訓(xùn)，明年，將在加深對(duì)員工各項(xiàng)規(guī)章制度與業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，物流中心加大對(duì)部門對(duì)基層員工的培訓(xùn)效果抽查力度，直接納入考核范疇！盡量做有價(jià)值的工作，沒(méi)有效果的培訓(xùn)，寧可不浪費(fèi)員工本就不多的時(shí)間！第三十頁(yè)，共32頁(yè)。3：工作計(jì)劃——重塑部門價(jià)值觀當(dāng)前相當(dāng)一部分員工存在著嚴(yán)重的小團(tuán)體觀念，不能夠顧全大局，為公司整體利益著想，特別是在關(guān)聯(lián)部門的協(xié)調(diào)上，本位主義極為嚴(yán)重，連基本的配