第三章 外包案例分析

本文格式為Word版，下載可任意編輯——第三章外包案例分析

物流專業(yè)案例~供應(yīng)鏈管理方面

案例分析——物流外包背后真正的問題

那些家電、電腦、汽車、醫(yī)藥、飲品的區(qū)域管理者們，或多或少地接受著這個問題的困擾——是該自建物流體系，還是應(yīng)當外包?但他們可能忽視了，最大的問題首先不是選擇，而是改善自身的現(xiàn)狀。

區(qū)域經(jīng)理的物流難堪

北京逐漸春意盎然的天氣讓林華覺得心情舒暢，由于氣溫的上升意味著上街購物的人會增多，作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對自家依狼成衣品牌一直很有信心。但剛走進辦公室，一個加盟商的電話卻迅速讓林華的眉頭打了個結(jié)。

林總，這回你們終究請的是哪家物流公司呀?沒有送到專賣店就算了，我們可以自己到托運站取。結(jié)果接到貨一看，嚇了一跳——外面包裹的箱子都破了，有的連里面的編織袋也磨破了；好幾件衣服都沒法看，臟兮兮的全是褶，叫我們怎么賣呀?我們可是付了款的，一套好幾千呢!

林華伸手揉了揉眉心，定了定神，用完可能平和的語調(diào)回復(fù)：您放心，我們會對每一位加盟商負責(zé)的。那些破損包裝的衣服，假使您愿意收，我們會給您補償干洗熨燙費用的。掛斷電話，林華的怒火終究爆發(fā)了。他已經(jīng)記不清，這家物流公司第幾次出問題了——態(tài)度惡劣不說，取貨送貨遲，還缺損嚴重。剛過的-睛人節(jié)，和所有的商家一樣，依狼公司也搞了一系列的促銷活動。但2月13日促銷活動開始，翹首渴望的情侶到2月15日也沒看到促銷服裝的影子，總經(jīng)理辦公室的電話都快被打爆了。后來林華才知道，這家物流公司的線路出了問題，那批促銷的服裝2月16日才勉強送到。一向態(tài)度溫柔的林華和那家物流公司的老總大吵一架，還差點打起官司。

日趨猛烈的市場競爭，加之消費的多元化和特性化，都對企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營及管理形成了新的考驗，要想擴大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產(chǎn)品快速地轉(zhuǎn)起來，這都是公司亟待解決的物流問題。林華每次參與國內(nèi)服裝生產(chǎn)商聚會，物流總是不變的話題，幾乎每個人都為此頭痛不已。

物流與銷售連為一體，好多過橋過路費、倉庫租金、工人工資等都算在銷售費用中。再加上物流運作不當而支付的賠償費，銷售費用已經(jīng)可以用不計其數(shù)來形容了——這讓林華在總部那里很難堪。

此外，北區(qū)還向四周的XX、XX、內(nèi)蒙等地輻射，銷售體系延伸后，庫房也向下延伸。物流人員素質(zhì)與倉儲管理水平都不高，貨物丟失嚴重，庫存信息與貨物型號對不上號，財務(wù)更是難以對賬。假使物流管理無法規(guī)范，區(qū)域里每年三分之一(甚至二分之一)的利潤都可能被侵蝕掉。l

林華正試著把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家最適合的第三方物流企業(yè)。物流公司雖多，但是針對服裝這種多批次、小批量、價值高的專業(yè)物流公司卻幾乎沒有。這不，剛簽了一家，幾個月里已經(jīng)屢屢出事了。

更讓林華擔憂的是，成衣單品價值很高，把物流完全分包出去，對于一年過手百萬件的區(qū)域企業(yè)來說，相當于把數(shù)十億資金放人別人手中，風(fēng)險太大。

于是，自建區(qū)域物流公司的想法便順理成章地跳入林華腦中。

無論如何，明天得出最終決定，要不要建立一個獨立的物流公司。林華低頭深思。林總，您的朋友艾先生來了，要不要聽聽他的看法…

自營物流還是外包呢?林華用不用建自己的物流公司呢?艾先生將如何回復(fù)這些問題?行業(yè)面分析

我相信，物流只是你們區(qū)域銷售的基石之一，還是先跳出來，可以先講講你：的分銷狀況嗎?或者講講你的競爭對手也行。’’艾先生選擇了林華最熟悉的地方發(fā)問。

林華笑了笑——對手的狀況比他好不了多少。撓頭的服裝物流問題并不是個案，凡是服裝企業(yè)或多或少都存在這方面的困擾?！畣栴}的起因涉及服裝產(chǎn)品變化和分銷渠道兩個方

物流專業(yè)案例~供應(yīng)鏈管理方面

面。

1990年代中期以來，我國成衣企業(yè)逐漸壯大，部分企業(yè)在從事OEM后，逐漸致力于國內(nèi)內(nèi)市場品牌服裝的生產(chǎn)和銷售。比較典型的有雅戈爾、杉杉、大維等。這一類型成衣企業(yè)的主要特點為：品種價格跨度較大，品牌沒有針對特定的消費群。但當時的需求增長、國外品牌進入較少，這掩蓋了大量產(chǎn)品與銷售費用方面的缺點。

進入新世紀，服裝消費占居民總消費比例下降，需求總量增長減緩，同時服裝消費也出現(xiàn)休閑化和時尚化的趨勢。這些變化對國內(nèi)成衣企業(yè)單品種大規(guī)模的生產(chǎn)發(fā)展模式構(gòu)成沖擊——消費多元化和特性化發(fā)展使市場變數(shù)增加，對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式形成挑戰(zhàn)：品牌定位模糊及中低檔次產(chǎn)品的過度競爭導(dǎo)致服務(wù)價格持續(xù)下降，是企業(yè)的利潤空間不斷縮小。競爭直接導(dǎo)致了營銷渠道的猛烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢，渠道下沉、全力支持終端已經(jīng)成為必然選擇。

從產(chǎn)品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大。但這些偏重款式的成衣在時效性方面要求是很高的——這特別表達在終端對廠家的物流服務(wù)要求，因此北京區(qū)網(wǎng)點對林華指揮的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。

在各個區(qū)域，競爭對手和我們一樣，面臨物流成本的巨大壓力。我不能再讓成本這么上升了！在面臨實際運作中物流難題的時候，林華理所當然會想到將物流作為自身核心競爭力的可能性和可行性——當然，長遠里他還想把物流這塊做成公共平臺。

老艾你看……林華分析了北京的服裝終端狀況：

從渠道來看，成衣終端逐漸向多渠道銷售蛻變，主要的銷售渠道有三類，以北京為例：中高檔品牌服裝銷售主要以幾大商圈的大型百貨商店和專賣店為主，其他大型網(wǎng)點為輔。

普通商店、倉儲商場、超市及門租店所售服裝以中低檔為主。

城內(nèi)批發(fā)市場為低價服裝銷售的主要場所，現(xiàn)在成衣物流的難堪，大家都有。我要是能做好自己的物流體系，完全也可以給別的品牌做物流嘛。

跳出自營一外包的圈子

艾先生恬靜地問：你為什么要考慮將來給別人做物流？

你知道??！我們公司的產(chǎn)品線不長，養(yǎng)自己確定養(yǎng)不活嘛林華回復(fù)。

那你靠什么把自建的物流公司養(yǎng)到能替別人做的地步呢？艾先生仍舊恬靜，

為這些擁有完個不同的運作模式和成本結(jié)構(gòu)的公司。在這種條件下，假使是像李寧一樣的大型多產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)，成立物流公司的模式值得考慮；但對依狼這樣以成衣為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難以支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式。特別在企業(yè)物流管理能力不高的狀況下，自建物流的運作成本更可能高了現(xiàn)有的物流成本！

近幾年來，家電、電腦、汽車、醫(yī)藥、食品飲料和乳制品等行業(yè)，面臨的自營物流還是外包物流問題無不和林華有著驚人的相像。而企業(yè)高層管理者的不同決定，在不同的行業(yè)產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果——海爾的自建物流體系雖然業(yè)務(wù)多，但最近還是傳出入不敷出的風(fēng)聲。

老林，你想想，目前面臨的物流問題是不是主要表現(xiàn)在這幾個方面？艾先生列舉了：

（1）區(qū)域物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一套嚴格而行之有效的物流管理制度和操作流程；

（2）缺乏一套針對物流全過程的信息管理系統(tǒng)，來實時控制訂單和庫存狀況；

（3）在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養(yǎng)出一個戰(zhàn)略合作伙伴。

從表面上看，為你提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)。這恰恰使他們自然而然地成了你的替罪羊，掩蓋了其他一切問題。艾先生的話讓林華汗流浹背。的確，第三方物流的弱質(zhì)實際上有兩方面的原因。

一是由于服裝行業(yè)的成長十分快速，以往的倉儲以及配送業(yè)務(wù)均由∷制造企業(yè)或者大的代理商獨立承受，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運作經(jīng)驗；

物流專業(yè)案例~供應(yīng)鏈管理方面

二是由于制造企業(yè)沒有自身的物流運作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)上逐步改善，往往事倍功半。

實際上，物流經(jīng)營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡：一是物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。

從林華來看，他所面對的服裝物流對企、⒓成功的關(guān)鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，假使建立物流公司，并不是一種最正確選擇。

物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個部分，營銷、財務(wù)、訂貨等方面的政策對企業(yè)整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結(jié)果帶來直接的影響。因此在進行物流變革的同時，應(yīng)當對上述主要的企業(yè)職能進行全盤的規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是你林華采取的變革之道。

這就是現(xiàn)實問題的本質(zhì)！

變革之道

從物流、庫存管理最需要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)方面說起＝一現(xiàn)在的依狼北京公司，在分銷姜道上的預(yù)計基本靠不定期的人工經(jīng)驗判斷，而且各銷售分支機構(gòu)不能快速匯總結(jié)果，從而根本形不成指導(dǎo)分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)—T更別說指導(dǎo)第三方物流商精細運作了！

原因分析：雖然數(shù)據(jù)分析不足有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的預(yù)計方法，這是最大的問題——當然實際上根本就是分公司乃至全公司沒有建立從數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布的完整體系。而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來的可怕的牛鞭效應(yīng)（終端要貨量上下變動幅度過大），讓林華和他的物流服務(wù)商都頭疼得要死。

那么建立一套信息分析系統(tǒng)就夠了嗎？不夠?，F(xiàn)在的北京分公司，職能部門流程不清，崗位劃分不清，也是導(dǎo)致運作效率不高的原因。例如，分公司銷售部門與物流部門、倉儲部門經(jīng)常探討的一個問題就是：物流和倉儲由北京分公司總部來直接納理，還是由下邊的分支機構(gòu)來管理？

由分支機構(gòu)來管理，實際上分支機構(gòu)的職能主要以銷售為主，以滿足一線市場的要求為主，因此在跨地區(qū)物流運輸方面就完全?？赡艽嬖趥φw經(jīng)濟的現(xiàn)象——最大的問題就是竄貨，反正貨物在我分支機構(gòu)庫里，有外地客戶拉貨，只要關(guān)系好就可以出貨；但是，如由北京總部來管理，則由于渠道結(jié)構(gòu)本身的繁雜性，從一級t場到二、三級市場再向下到區(qū)縣一級，數(shù)量層級、運輸環(huán)境區(qū)別很大（例如苛捐雜稅），而難以因地制宜地處理業(yè)務(wù)。

所以林華公司物流管理的重點，應(yīng)在于致力于營銷、財務(wù)、訂貨、物流之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)營銷渠道的發(fā)展，聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送、區(qū)域配送的主體模式。根據(jù)日常營銷數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度，提供預(yù)計的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不斷微司具體的運輸過程，并嚴格執(zhí)行物流外包以后的管理。這些是目前最應(yīng)當做的事情。

具體可以依照這幾個步驟開展：

第一，對公司的物流成本進行一次完全的審計，找出物流成本所在，是銷售問題二是物流運作本身的問題。

其次，根據(jù)審計結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距，建立物流運作的績效考核機制，確認改進的方向。

第三，建立一個體化的物流服務(wù)體系，其中包括∫信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)設(shè)施，完全把物流系統(tǒng)從銷售系統(tǒng)中獨立出來，對分銷供應(yīng)鏈