哈佛經(jīng)理權(quán)力管理

哈佛管理技能培訓教程：第五單元哈佛經(jīng)理領(lǐng)導權(quán)力第三章哈佛經(jīng)理權(quán)力管理第三章哈佛經(jīng)理權(quán)力管理一、權(quán)力管理的必要性哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理，是指哈佛經(jīng)理運用科學方法和手段，對權(quán)力的運行進行監(jiān)督、控制的一種活動，或者說是哈佛經(jīng)理對行使職權(quán)所進行的權(quán)力管理活動。它是哈佛經(jīng)理運用職權(quán)對本身和下屬所從事的各種權(quán)力事務(wù)及其后果所進行的監(jiān)督、檢查、考核、評價等，因而有著按固定程序行使職權(quán)所不能達到的效果和作用。對權(quán)力進行管理是哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的一項重要內(nèi)容，這是因為：一方面，哈佛經(jīng)理行使職權(quán)并不僅僅是行使法定權(quán)、強制權(quán)、影響權(quán)、專長權(quán)等的固定活動，而且還包括運用職權(quán)監(jiān)督、考察下屬行使職權(quán)的權(quán)力活動，即管理下屬的權(quán)力活動效應(yīng)的過程。另一方面，哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動、經(jīng)濟活動、文化活動行使職權(quán)的一門綜合藝術(shù)，是此前各種權(quán)力活動的后繼過程。它不僅服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力，而且結(jié)合各種非權(quán)力因素來共同服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力。離了它，哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使就會虎頭蛇尾，難于善始善終。因此，哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理是哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的一項不可或缺的重要內(nèi)容。二、權(quán)力管理的基本特點哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理的基本特點，是與哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)導活動中體現(xiàn)出來的。其基本表現(xiàn)主要是如下三方面：□實質(zhì)上的制約-保證性哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制等等。每種權(quán)力職能的作用既有共性，又有個性。同樣，哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理除了具有其它領(lǐng)導權(quán)力職能的共同屬性外，也有其不同的特殊性，這就是其制約保證性。它一方面制約著下級組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導行為。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的。正因為如此，可以說，領(lǐng)導功能的實施正是通過對權(quán)力的管理得以展現(xiàn)的。□管理中的相對-絕對性在哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理與被管理者都應(yīng)是確定的。但是，哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理相對行使職能的其它環(huán)節(jié)而言，則又具有不同的特點，這就是領(lǐng)導權(quán)力的管理者，也包括被管理者在其中，即領(lǐng)導權(quán)力管理的主體具有相對-絕對性。任何哈佛經(jīng)理都必須尊重這一權(quán)力，自覺接受人民群眾的監(jiān)督、管理。同時，任何組織哈佛經(jīng)理的權(quán)力管理，又具有相對的獨立性和自主性，因而可以根據(jù)具體問題因地制宜地行使有效職權(quán)?！踅M織上的系統(tǒng)--互動性任何領(lǐng)導組織都是一個大系統(tǒng)，從而也就決定了哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理在組織上的系統(tǒng)性,以保證從整體到局部都不偏離組織的系統(tǒng)目標。這種上對下、下對上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動性。可以肯定地說，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng)-互動性?！醴謱哟喂芾淼脑瓌t一般說來，確定大政方針，運籌戰(zhàn)略決策，擬訂長期發(fā)展規(guī)劃，這些權(quán)力應(yīng)集中于上級機關(guān)，以謀求整體的長遠的利益。至于決定執(zhí)行性方案，作出戰(zhàn)役性、戰(zhàn)術(shù)性決策，就不必也不可能集中于上級機關(guān)。要在上級統(tǒng)一領(lǐng)導下實行"統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理"的原則，給下級一定的因地制宜的權(quán)力。下級對本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本職范圍內(nèi)使用人、財、物的權(quán)力?，F(xiàn)行權(quán)力管理的主要弊端之一，在于權(quán)力過分集中于上級機關(guān)和個別領(lǐng)導。有些事情只要有一定規(guī)章，放在下面處理本來可以辦好，但是都拿到上面來，由于事情很難照顧得周全，就容易造成嚴重的官僚主義，影響辦事效率。三、權(quán)力管理的方法與藝術(shù)□要重視不同崗位層次和職能的權(quán)力特點對不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，有所區(qū)別。如對高、中、低不同級別哈佛經(jīng)理權(quán)力效應(yīng)的管理上，就應(yīng)有所差別和側(cè)重。高層次哈佛經(jīng)理主要擔負決策和指揮，應(yīng)重點管理和考核其權(quán)力的組織效應(yīng)；中層哈佛經(jīng)理主要擔負綜合協(xié)調(diào)工作，應(yīng)重點檢查其權(quán)力管理效率；基層哈佛經(jīng)理主要擔負執(zhí)行政策、組織實施，應(yīng)重點管理其權(quán)力行使的操作效應(yīng)。凡此，有所側(cè)重，才能有所成就?！跻⒁庑惺箼?quán)力的主客觀條件哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理，要注意行使權(quán)力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。其基本要求有三點：①縱向比較，即將行使權(quán)力的現(xiàn)狀和過去比，但不能單看某些指標的增長，要全面分析原有的基礎(chǔ)、政策變化、形勢發(fā)展等情況，即歷史地看問題。②橫向比較，即與條件相近的其他用權(quán)者比較，既有成就大小之比，又有對原來基礎(chǔ)好壞全面情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權(quán)的效果。③正反比較，考察哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使時，看法不一致是經(jīng)常出現(xiàn)的，只要不是出于個人恩怨，提出不同意見本是一件好事，管理者要認真聽取不同意見，通過意見對比，求得正確的統(tǒng)一的看法，一時拿不準的事，最好不要忙于下結(jié)論。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點：一是以事實為基礎(chǔ)；二是堅持客觀的同一的標準；三是要有可比性。否則，就比不出結(jié)果來，也不可能實現(xiàn)對權(quán)力的有效管理?！跻治鰴?quán)力行使的動機和效果對哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使進行管理，主要是看其用權(quán)實績。為此，就要堅持動機與效果相統(tǒng)一。如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權(quán)實績多大，對事業(yè)都是有害的。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長計議，還是急功近利、短期行為。歷史的和現(xiàn)實的經(jīng)驗已經(jīng)證明，只片面考慮當前的利益，一味追求"現(xiàn)得利"，缺乏戰(zhàn)略眼光和長遠打算，將會貽誤事業(yè)。再次，考察哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績，要有利于鼓勵其勤勤懇懇、扎扎實實地做基礎(chǔ)工作，反對形式主義，注重實效?！跻⒂脵?quán)實績的管理檔案對哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績進行管理，要采用記實的手法，如實地詳細記錄哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績，既要定性地概括出其主要用權(quán)實績事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導人員的用權(quán)實績檔案，以便全面地歷史地把握和管理干部?！鯊娀芾硎侄蔚目刹僮餍裕?管權(quán)"與"管人"結(jié)合起來哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理，實質(zhì)上是對掌權(quán)人、用權(quán)人的管理。因為權(quán)力不是獨立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，對權(quán)力的管理，說到底必須加強對人的管理，提高各級領(lǐng)導干部的素質(zhì)。要做到這一點，只有一般號召是不行的。要真正落到實處，還必須建立健全一整套規(guī)章制度，并且具有鮮明的可操作性，切實管用，便于監(jiān)督檢查。四、合理授權(quán)的重要性授權(quán)如果合理的話，哈佛經(jīng)理就宛然有了"分身之術(shù)"?，F(xiàn)代社會是信息社會，政治、經(jīng)濟、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來越重視授權(quán)藝術(shù)。他們心里明白：不能再像過去，凡事不論具細，一手遮天。要進行合理的授權(quán)，授權(quán)是他們完成領(lǐng)導活動，實現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)導目標的重要環(huán)節(jié)。□合理的授權(quán)：實現(xiàn)領(lǐng)導目標的需要不同領(lǐng)導崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實現(xiàn)的領(lǐng)導目標也有層次性。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標，而較高層次的目標又往往是若干較低層次目標的總和，需要以若干較低層次目標的實現(xiàn)為前提。前者指揮的對象是哈佛經(jīng)理，是率"將"的；后者指揮的對象是群體成員，是帶"兵"的。成功的哈佛經(jīng)理能最大限度地調(diào)動各方面力量，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)領(lǐng)導目標奮斗。哈佛經(jīng)理將自己所屬的部分權(quán)力授予下屬，就是使用"分身之術(shù)"，使部分權(quán)力和責任由下屬承擔，亦即把自身領(lǐng)導活動的總目標分解為若干子目標，交由下級分擔。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，也有利于領(lǐng)導者加強宏觀控制，增大領(lǐng)導活動的自由度和準確度。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實現(xiàn)各個子目標從而達到總目標，即"科學的指揮和合理的調(diào)度"。哈佛經(jīng)理不能只顧去做具體事務(wù)，因為單憑他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應(yīng)當盡可能幫助下屬在各自能力限度范圍內(nèi)獲得最大成果，指導下屬以最有效的方式實現(xiàn)目標。這樣，哈佛經(jīng)理才能"一身變眾身"，"一腦變多腦"，使哈佛經(jīng)理的智慧和能力放大。成功的哈佛經(jīng)理善于把精力集中在抓全局、抓調(diào)查研究、抓重大問題的決策上，至于對下屬工作的控制協(xié)調(diào)方面，他經(jīng)常考慮的問題是：(1)預(yù)期的結(jié)果是什么?(2)如何以最佳方法獲取預(yù)期的結(jié)果?(3)哪一項任務(wù)應(yīng)當授權(quán)哪一個下屬去完成?(4)何時需要檢查工作進展，全局工作進展如何?(5)工作中遇到的問題應(yīng)如何幫助下屬解決?(6)最后結(jié)果如何爭取?不愿授權(quán)和不會授權(quán)的哈佛經(jīng)理，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務(wù)，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷毠?jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的"事務(wù)主義"者。由于個人的時間和精力有限，這種哈佛經(jīng)理最后不得不"分給別人一點"。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要哈佛經(jīng)理處理的大事卻擱在一邊。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學會科學地授權(quán)。通過合理授權(quán)，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。通過"分身之術(shù)"，有利于哈佛經(jīng)理議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。□合理的授權(quán)：滿足下級的自我歸屬感合理的分權(quán)，有利于調(diào)動下屬在領(lǐng)導工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長才干，培養(yǎng)人才，使上級領(lǐng)導的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的哈佛經(jīng)理都要創(chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。授權(quán)是促使這種加入的一個戰(zhàn)略方法。善于授權(quán)的哈佛經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種"領(lǐng)導氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。這些成功的哈佛經(jīng)理是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機會，來刺激下屬的工作意識。哈佛經(jīng)理對下屬的看法要積極，要有"多給他們一點"的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生"核聚變"；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。哈佛經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實學。因此，授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使哈佛經(jīng)理的工作出現(xiàn)一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面?！鹾侠淼氖跈?quán)：提高領(lǐng)導效率的需要哈佛經(jīng)理合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領(lǐng)導體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導效率。哈佛經(jīng)理的合理授權(quán)使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需要授予他們更多的權(quán)力和責任。應(yīng)該說，哈佛經(jīng)理要屬下?lián)斠欢ǖ穆氊?，就要授予相?yīng)的權(quán)力。敢不敢授權(quán)，是衡量一個哈佛經(jīng)理用人藝術(shù)高低的重要標志。如果哈佛經(jīng)理對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理的授權(quán)則有利于增強部下的積極性和創(chuàng)造性。下面我們用一個案例來分析授予部下實權(quán)的重要性。北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習，就是依靠合理的授權(quán)，給部下充分的信任和活動自由而進行的。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎么下手?？査傻教帉ふ?，看到底由哪些人來負責處理此事，最后他終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪他："我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。"幾個星期后，他約見卡爾松?？査蓡査?怎么樣?可不可以做到?"他回答："可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。"卡爾松插嘴說："太好了，說下去。"因為他本來估計要花5倍多的代價。那人嚇了一跳，繼續(xù)說："等一下，我?guī)Я巳藖?，準備向你匯報，我們可以告訴你到底我們想怎么干。"大約4個半月后，那人請卡爾松看他幾個月來的成績。當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經(jīng)費中的50萬美元?？査墒潞笳f："如果我先是對他說：'好，現(xiàn)在交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬美元，你要這么這么做。'結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。他一定會在6個月以后回來對我說：'我們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經(jīng)費。'可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。"可見，合理的授權(quán)的重要程度有多大。五、授權(quán)的類型授權(quán)是領(lǐng)導工作中的一項重要內(nèi)容。一般而言，職權(quán)范圍是隨著任命而確定的。有崗就有職，任職就有權(quán)。比如一個人一旦被任命為負責生產(chǎn)技術(shù)的部門經(jīng)理，那么他的職權(quán)范圍就大體確定了。這種任命就是法定權(quán)。這里所講的授權(quán)，是指一個人當了哈佛經(jīng)理、有了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的領(lǐng)導行為。這種領(lǐng)導行為是因時因地制宜的，因而有不同的類型。□口頭授權(quán)與書面授權(quán)所謂口頭授權(quán)，是指在領(lǐng)導工作運行中，將某項工作或某一方面的權(quán)力和責任口頭授予下屬?？陬^授權(quán)多屬臨時性授權(quán)或隨機性授權(quán)。這種權(quán)力往往隨著工作任務(wù)的完成被上級收回或自行失效。所謂書面授權(quán)，是指將權(quán)力以書面形式授予下屬的一種方式。這種授權(quán)比較莊重，使用期也相對長些?！蹼S機授權(quán)與計劃授權(quán)隨機授權(quán)是指在領(lǐng)導活動中，根據(jù)某些隨機性的工作需要和條件，將某一方面職權(quán)授予下屬。這種授權(quán)多因機遇和需要而定，往往是臨時性的、非計劃性的。計劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計劃，有條不紊進行的授權(quán)。這種授權(quán)常通過會議，以書面行文的方式進行。這種授權(quán)的使用期也較長，相對穩(wěn)定?！鮽€人授權(quán)與集體授權(quán)在領(lǐng)導活動中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權(quán)力授予下屬，或口頭或書面，或臨時或長期，這種授權(quán)即為個人授權(quán)，個人授權(quán)往往伴隨著該領(lǐng)導被調(diào)離開原崗位，而被新領(lǐng)導收回。在領(lǐng)導實踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過集體討論研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時授權(quán)(即明確分工)，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命(即對一般干部)時授權(quán)。集體授權(quán)屬常規(guī)授權(quán)的一種?！蹰L期授權(quán)與短期授權(quán)任何授權(quán)都是有期限的，以授權(quán)的時間長短相對比較，可分為長期授權(quán)和短期授權(quán)。長期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對長些；短期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對短些。授權(quán)使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定?！踔鸺壥跈?quán)與越級授權(quán)按授權(quán)者與被授權(quán)者之間的關(guān)系劃分，授權(quán)可分為逐級授權(quán)與越級授權(quán)。逐級授權(quán)是指直接上級對直接下級所進行的授權(quán)；越級授權(quán)是間接上級對間接下級所進行的授權(quán)。在領(lǐng)導工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級進行的，越級授權(quán)一般來說是應(yīng)該避免的。因為越級授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級的不滿，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。然而，事情總是相對的，越級授權(quán)并非絕對不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權(quán)往往是不可缺少的，有利于迅速解決某些緊迫的非常的問題。六、授權(quán)的程序成功的哈佛經(jīng)理一般把授權(quán)分為三個步驟：細分責任、授予權(quán)力和監(jiān)督檢查?！跫毞重熑渭毞重熑问侵匾襟E之一，責任是內(nèi)容和實質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級分擔起責任。責任就是工作任務(wù)，哈佛經(jīng)理要為下屬清晰地解釋他們所應(yīng)從事的任務(wù)，任務(wù)要細分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細分責任不僅在于此，為下級明確了工作任務(wù)后，就要向下級指明完成任務(wù)后應(yīng)取得哪些預(yù)期結(jié)果，達到什么預(yù)期目標(包括長遠目標和近期目標、總目標與子目標)。由此可見，細分責任也絕非簡單的事。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細分得合理明確，而這需要了解和認清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。因為只有這樣，才能理順職責權(quán)限，杜絕上下級互相扯皮推諉現(xiàn)象。哈佛經(jīng)理在分配責任時必須明確：(1)下屬應(yīng)達到的預(yù)期目標；(2)下屬應(yīng)負責從事的活動范圍和任務(wù)；(3)檢驗下屬工作的標準?！跏谟铏?quán)力授予權(quán)力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。因此，在授予職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理應(yīng)注意抓好兩個環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同時，及時糾偏改錯。具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務(wù)達標的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達成共識；最后要指出應(yīng)注意的問題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。支持下屬工作過程中，要使下屬明確哈佛經(jīng)理的意圖，在給予人力、物力、財力支持的同時，要及時予以引導、勸告、指點和協(xié)助。□監(jiān)督檢查權(quán)力與義務(wù)是對等的，獲得權(quán)力的同時必須承擔義務(wù)。正確的授權(quán)程序必須包括堅持請示匯報制度、及時檢查監(jiān)督。既然授了權(quán)，就要匯報盡職盡責的情況，沒有匯報也就無所謂真正的授權(quán)。匯報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。下屬負有向上級匯報工作進展和結(jié)果的義務(wù)。理論上，下屬匯報應(yīng)是個自動過程，自覺自愿地進行。但在現(xiàn)實生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報，往往是"拖著走路"，到了最后時刻，往往又"臨時抱佛腳"，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。因此，授權(quán)首先要建立健全請示匯報制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。監(jiān)督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責，完成任務(wù)。因此，對下屬工作中出現(xiàn)的問題哈佛經(jīng)理要敢于承擔責任，同時給下屬必要的支持。七、授權(quán)的原則授權(quán)是哈佛經(jīng)理成事的分身術(shù)，是一種領(lǐng)導藝術(shù)。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢?授權(quán)必須遵循哪些原則呢?□適當原則授權(quán)要適當，首先對下屬的授權(quán)既不能過輕，也不能過重。過輕，達不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責；過重，就會大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。下級的權(quán)力過大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。其次，不能超負荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。換句話說，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項的目標、任務(wù)、職責和范圍。對被授權(quán)者所授的工作量不要超過被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。若授權(quán)沒有明確的目標職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。有的權(quán)力盡管不重，也不能把許許多多權(quán)力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最后，視組織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。單位大、任務(wù)重、工作距離遠、專業(yè)性強的應(yīng)該多授權(quán)，但哈佛經(jīng)理要能弄清問題、把握局面、作出正確決策?！蹩煽卦瓌t授權(quán)不僅要適當，還要可控。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。通過這種可控性，把哈佛經(jīng)理與下屬有機地聯(lián)系起來。沒有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。這種可控性表現(xiàn)在兩個方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動性、靈活性，授權(quán)的范圍、時間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對穩(wěn)定，但也可根據(jù)實際需要隨時調(diào)整，做到能放能收，能擴大能縮小。□帶責原則授權(quán)的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權(quán)的原則。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以堵塞有權(quán)不負責或濫用權(quán)力的漏洞。帶責授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權(quán)，更好地實現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。哈佛經(jīng)理帶責授權(quán)時，要注意不能授出最終權(quán)力和責任。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟預(yù)算審批、決定組織的目標、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。再比如說，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個或兩個以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責任落在一個人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個人承擔后果責任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。□信任原則哈佛經(jīng)理對于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察?？疾斓姆绞娇梢宰屗斨砘蚱渌?代理職務(wù)"試用一段時間，以便繼續(xù)觀察了解后再決定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則"疑人不用，用人不疑"。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán)力，就一次授下去。授權(quán)后，就不能大事小事都干預(yù)，事無巨細都過問。貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是"吃力不討好"，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。這樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。□整體原則授權(quán)的目的在于讓下屬分擔更多的責任。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級授權(quán)和保證指揮全局的權(quán)力高度集中辯證地結(jié)合起來。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財權(quán)隨意授權(quán)下屬。否則，哈佛經(jīng)理就會對整個組織系統(tǒng)失去控制，導致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應(yīng)做到"大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，辦也有決，不離原則"，在處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，能真正顯示出一個哈佛經(jīng)理的授權(quán)藝術(shù)的高低?！蹩伎冊瓌t權(quán)力授出后，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結(jié)合起來。考績不要急于求成，也不要求全責備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實實，認真細致，是否有實效?？伎兗纫唇诘臉I(yè)績，也要看遠期的業(yè)績；既看全局，又看局部。對于近期得實惠、長遠招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。總之，授權(quán)的原則要緊緊圍繞著形成"領(lǐng)導氣候"進行。下面用一個案例來說明它。1946年，通用食品公司實行的是權(quán)力集中的經(jīng)營，有關(guān)制造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。公司高層領(lǐng)導人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。這種領(lǐng)導體制嚴重地限制了高層領(lǐng)導的力量。他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。美國通用食品公司的領(lǐng)導人認為必須建立新的領(lǐng)導體系，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到"哪里有行動，哪里就有權(quán)"。他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領(lǐng)導人對此有一個指導思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權(quán)。他們的目標，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層--部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政策、目標和協(xié)作的責任，仍然由公司領(lǐng)導人來承擔。幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設(shè)有"策略性商業(yè)組"。經(jīng)過改組，這些部門都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業(yè)務(wù)的增長。在新的領(lǐng)導體制下，各部門總經(jīng)理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內(nèi)的財力、物力得到最佳的運用，并負責采納部門內(nèi)"策略性商業(yè)組"經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負責維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。新的體制授予各個層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨立地開展工作。他們對最接近的業(yè)務(wù)是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效的。實行新的管理體制給公司領(lǐng)導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營業(yè)績，通用食品公司已經(jīng)成為美國著名企業(yè)之一。八、授權(quán)應(yīng)注意的問題授權(quán)是一門領(lǐng)導藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟權(quán)。但是，無論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表現(xiàn)高度的藝術(shù)性?！跻x好"受權(quán)者"授權(quán)是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。除了審慎地確定授權(quán)范圍和程度外，選擇好的"受權(quán)者"特別重要，"受權(quán)者"即接受上級所授權(quán)力和責任的個人。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥--"麻煩"。因而，不夸張地說，選好受權(quán)者，是授權(quán)工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要選好授權(quán)者，必須對準備接受授權(quán)的個人做細致的分析和了解：(1)準受權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗?他最擅長承擔何種工作?是否可以擔負管理職責?(2)準受權(quán)人目前擔負的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密?目前工作績效如何?(3)準受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力?(4)哪項工作對準授權(quán)人最富有創(chuàng)造性?他對哪項工作最關(guān)心、最感興趣?現(xiàn)在生活中，具有下面特點的個人，往往是受權(quán)的理想人選。1.大公無私的奉獻者有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是"小聰明"而已。2.不徇私情的忠誠者他們往往辦事認真負責，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。如果大膽授權(quán)給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠的支持和幫助。3.善于團結(jié)協(xié)作的人他們在實際工作中協(xié)調(diào)組織能力強，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團結(jié)協(xié)作來取得?，F(xiàn)今社會中那些善于同舟共濟、情感溝通的公共關(guān)系人就是準受權(quán)者。4.善于獨立處理問題的人這種人善于獨立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復雜棘手的問題；善于提供有價值的獨特見解。他們能彌補哈佛經(jīng)理知識的盲點，授權(quán)給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事都要向領(lǐng)導請示匯報的人，往往不能成為準受權(quán)者。5.勇于創(chuàng)新的開拓者這種人屬于"實干家"、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設(shè)想，敢于標新立異，另辟蹊徑。如果授權(quán)給這種人，往往會開拓新的工作局面。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼·杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè)經(jīng)營管理的奇跡。6.那些犯過非本質(zhì)的或是偶然錯誤并渴求悔改機會的人這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，多少有些補償感和失落感。其最強烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失,并渴求重新恢復應(yīng)有尊嚴和價值，強烈地需要"戴罪立功"的機會。因此，哈佛經(jīng)理在充分認識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營慘敗。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說："好極了，貝特，你設(shè)法保持了60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。"洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權(quán)力，注定了他事業(yè)的巨大成功?！跻敺?反授權(quán)"哈佛經(jīng)理在授權(quán)過程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止"反授權(quán)"。所謂反授權(quán)，就是指下級把自己所擁有的責任和權(quán)利反授給上級，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問題，矛盾推給上級，"授權(quán)"上級為自己工作。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級領(lǐng)導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級處理的問題，使上級領(lǐng)導在某種程度和某種方面上"淪落"為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領(lǐng)導工作被動，忙于應(yīng)付下級請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。"反授權(quán)"現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領(lǐng)導方面的原因；二是下屬方面的原因。來自領(lǐng)導方面的原因主要有：哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗和氣度，毫無"宰相肚里能撐船"的風范。(2)思想認識跟不上形勢，寧肯自己多干也不愿意授權(quán)下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔心大權(quán)旁落，自己被"架空"。(3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴重，喜歡攬權(quán)，搞個人主義，使得下屬無相應(yīng)的決策權(quán)，因而不得不事事向領(lǐng)導請示匯報。(4)對"反授權(quán)"來者不拒。權(quán)力授出后，還事必躬親，一一過問。一些怕?lián)L險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領(lǐng)導請示匯報，以顯示對領(lǐng)導的尊重。來自下屬方面的原因有：(1)某些下屬不求有功，但求無過。(2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。(3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上面，自己可以當"太平官"。下面舉一個防止"反授權(quán)"的實例。美國山達鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設(shè)計某項建筑工程。他率領(lǐng)三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅固石基。當時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務(wù)的經(jīng)驗，但獨當一面，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為三個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內(nèi)，完成工作。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。成績當然難以達到史特萊預(yù)先的期望。畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。思索了一晚，發(fā)覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。所以身為哈佛經(jīng)理，必須注意防止"反授權(quán)"，才能成為一名成功的哈佛經(jīng)理?！跻乐故跈?quán)失衡、失控所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對下級沒有約束力、修正權(quán)了；二是下級逐漸"翅膀硬了"，不聽命于上級，甚至出現(xiàn)了侵犯上級職權(quán)的現(xiàn)象--即"越權(quán)"現(xiàn)象。越權(quán)，即大權(quán)旁落，下屬行使上司的職權(quán)。必須看到，授權(quán)應(yīng)是單向的，即由上至下。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越權(quán)的現(xiàn)象。下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有：(1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報，迫上司就范，認為反正是"木已成舟"。(2)斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。(3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級領(lǐng)導鉆，出了問題責任由上級承擔。這是一種巧妙的"越權(quán)術(shù)"，當然也是一種心術(shù)不正的越權(quán)術(shù)。(4)向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取"時滯性"的局限，取得間接上司的支持，以"上方寶劍"迫使直接上司就范。越權(quán)就是"架空上級"，那些本屬上級領(lǐng)導的職權(quán)范圍的權(quán)責，下屬設(shè)法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領(lǐng)導的職務(wù)，因此他不能負責。所以說，越權(quán)的危害是明顯的。越權(quán)既損害了直接上級領(lǐng)導的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。如果不對越權(quán)現(xiàn)象加以控制，就會出現(xiàn)混亂的局面。成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢?(1)成功的哈佛經(jīng)理對下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運籌帷幄。他們認為：把握控制權(quán)首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權(quán)力。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。再次是要嚴格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準越權(quán)，不準"先斬后奏"，更不允許有"斬也不奏"的行為。(2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。防止權(quán)力失控的關(guān)鍵在于監(jiān)督。監(jiān)督可防止"鉆口袋"，被下屬牽著鼻子走。權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理的具體事務(wù)減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處"指手劃腳"。下屬也有責任和義務(wù)向哈佛經(jīng)理匯報工作情況，不能把上級的監(jiān)督、管理視為干預(yù)。因為"多一個人的智慧就多一分力量"，何況上級領(lǐng)導把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。(3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。就是說，在自己領(lǐng)導的組織系統(tǒng)內(nèi)，對多個下屬授權(quán)，權(quán)力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權(quán)較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據(jù)的偏重授權(quán)，以個人感情搞親疏性授權(quán)，是萬萬不可取的?！跻乐?棄權(quán)"的現(xiàn)象，把握必要的權(quán)力哈佛經(jīng)理授出責任和權(quán)力后，必須保留自己必要的權(quán)力和責任，防止放棄職權(quán)?？偟恼f來，哈佛經(jīng)理要握有指導權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。這幾方面的權(quán)力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢環(huán)境和不同的授權(quán)對象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。但一般說來，第一，哈佛經(jīng)理應(yīng)該保留對該系統(tǒng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。即當該系統(tǒng)工作最后目標達成發(fā)生意見分歧、莫衷一是的時候，哈佛經(jīng)理要能夠正確綜合全局，權(quán)衡利弊，當機立斷，作最后決策。第二，領(lǐng)導者要把握對直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。協(xié)調(diào)理順下屬之間關(guān)系是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的?！跻?因事?lián)袢?，視能授?quán)"授權(quán)時，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓，引以為戒。九、"越權(quán)"的表現(xiàn)哈佛經(jīng)理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權(quán)力，這種權(quán)力叫職位權(quán)力。這是履行法定職務(wù)時所必須的權(quán)力。但是，這種職位權(quán)力時有錯位現(xiàn)象，出現(xiàn)實際權(quán)力和職位權(quán)力不相符的情況。實際權(quán)力是由哈佛經(jīng)理的才能和動機因素共同作用產(chǎn)生的權(quán)力。哈佛經(jīng)理的實際權(quán)力超越職位權(quán)力的現(xiàn)象，叫做"越權(quán)"。"越權(quán)"，既有范圍上的"越權(quán)"，也有使用上的"越權(quán)"，即濫用權(quán)力?！醪辉摏Q定的問題，擅自決定哈佛經(jīng)理的主要職能之一就是決策。決策，簡言之就是作出決定。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己的職責權(quán)限，作出自己職責范圍內(nèi)的有關(guān)決策。基層決策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。中層決策主要是關(guān)于安排一定時期的任務(wù)，或解決生產(chǎn)、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等，高層決策要解決的是關(guān)系全局性的以及與外界有密切聯(lián)系的重大問題，如生產(chǎn)項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、職工培訓、選人用人等等。不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是"越權(quán)"。如果企業(yè)中層領(lǐng)導去決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機器設(shè)備如何維修等具體事宜，就是對下屬的"越權(quán)"；如果決定對外聯(lián)營、合資經(jīng)營等重大問題，就是對上級的"越權(quán)"。在正副職領(lǐng)導之間，常常發(fā)生"越權(quán)"現(xiàn)象。正職哈佛經(jīng)理對全面工作負責，副職哈佛經(jīng)理負責某一方面的工作。在實際工作中，正職領(lǐng)導往往拋開他的副手，做出一些應(yīng)由副手做出的決定；而副手也常常有應(yīng)該請示正職領(lǐng)導而不請示，擅自決定問題的現(xiàn)象。□不該管的事情，插手管理哈佛經(jīng)理只應(yīng)管領(lǐng)導的事。而不少領(lǐng)導人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這里挑剔一番，在那里指責一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點指點這，提醒提醒那。在這樣的領(lǐng)導人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業(yè)心、責任感的。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。群眾稱之為"愛管閑事的領(lǐng)導"。他管的倒不一定是"閑事"，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經(jīng)理以對事業(yè)的無限忠誠和高度責任感，什么都要求至善至美，完美無缺。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看來，什么"越權(quán)"不"越權(quán)"，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業(yè)不受損失就行。這是好心的"越權(quán)"者，事務(wù)主義領(lǐng)導人?！醪辉搱?zhí)行的任務(wù)，越俎代皰哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是"忙"。正當?shù)拿κ菓?yīng)該的。但是，對有些哈佛經(jīng)理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門去做。結(jié)果領(lǐng)導人越俎代皰，事必躬親，不分巨細地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務(wù)堆中而不能擺脫。這樣的忙，既是"越權(quán)"，又是失職。包攬下面的工作是"越權(quán)"；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責便是失職。如果只忙于具體事務(wù)，做自己職責范圍外的事情，那么勢必削弱了抓大事、抓戰(zhàn)略、用人、決策等工作?？傊?，領(lǐng)導不干領(lǐng)導的事，不堅持分層領(lǐng)導的原則，不是一級抓一級，一級管一級，一級帶一級，而是越級處理問題，就是"越權(quán)"的表現(xiàn)。當然，分層領(lǐng)導的層次劃分，要因部門單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。如比較大的部門或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層、運行管理層。一般企業(yè)可分為經(jīng)營層(最高領(lǐng)導)、管理層(各職能部門)、執(zhí)行層(車間)、操作層(作業(yè)班組)。分層領(lǐng)導的原則，在任何情況下都不是絕對的。如高層哈佛經(jīng)理，有時直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對于推動企業(yè)全局工作是十分必要的。由于單位的規(guī)模、財力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導職權(quán)范圍劃分是不同的。這個單位的中層哈佛經(jīng)理的權(quán)力可能比那個單位的高層哈佛經(jīng)理的權(quán)力還大。不同單位有不同的大事。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。只有按本單位領(lǐng)導的職權(quán)劃分逐級辦事，才不會"越權(quán)"。十、"越權(quán)"的危害擅長"越權(quán)"的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干，并為"越權(quán)"的結(jié)果倍感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到"越權(quán)"的危害。□有害于工作的正常秩序生產(chǎn)經(jīng)營和工作都按照一定的規(guī)律運轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。分級分層領(lǐng)導，各負其責，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛經(jīng)理對下級"越權(quán)"，對工作橫加干預(yù)，或有意無意地過問、插手、表態(tài)，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。對上級的"越權(quán)"指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領(lǐng)導意圖辦。下級對這種照辦，常常是違心的。由于在其位、謀其政，下級哈佛經(jīng)理熟悉自己職責范圍內(nèi)的工作，對上級"越權(quán)"指揮、脫離實際的現(xiàn)象很反感，因為他們對正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。破壞正常生產(chǎn)、工作秩序，就像破壞機械運轉(zhuǎn)的方向和速度一樣，危害是可想而知的?！跤泻τ谡{(diào)動積極性上面已經(jīng)談到，哈佛經(jīng)理的工作，主要的是決策和用人。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動人的積極性。這需要多方面的領(lǐng)導方法與藝術(shù)，其中，對干部充分信任，放手使用，不"越權(quán)"處理問題，是一個重要方面。如果"越權(quán)"行事，包辦一切，下屬就習慣于服從，而不主動去想、去干。因為他知道，自己想也白想，因為你已經(jīng)按照自己的意愿替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照你的邏輯辦；主動干也不成，因為不一定合你的路數(shù)。這樣，下屬還有什么積極性、主動性、創(chuàng)造性可言?影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。□有害于團結(jié)上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團結(jié)一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。一有"越權(quán)"現(xiàn)象，就做不到這些了。哈佛經(jīng)理的"越權(quán)"，實際上也是一種"侵權(quán)"現(xiàn)象。對下"越權(quán)"，使下屬有職無權(quán)，下屬就會產(chǎn)生"上級領(lǐng)導對自己不信任，不重用"的疑慮；群眾也會對這樣有職無權(quán)、說了不算的領(lǐng)導產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級領(lǐng)導人的隔閡。如果是下級對上級"越權(quán)"，也會有目無領(lǐng)導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結(jié)的因素。"越權(quán)"危害實在甚多。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎"越權(quán)"，因為這樣他一不操心費力，二少承擔責任；只有喜歡依附于領(lǐng)導、阿諛奉承的庸才，才歡迎"越權(quán)"，因為這樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經(jīng)理"越權(quán)"，就是說，"越權(quán)"就大多數(shù)人來說，是不得人心的，不利于團結(jié)的?！跤泻τ诒韭毠ぷ鞯耐瓿捎幸鉄o意地習慣于"越權(quán)"的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權(quán)外的事情。形成這樣的工作作風、思維走向、心理熱點，都在一些細小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同時，人的時間和精力是有限的，用于"越權(quán)"方面多了，自然減少了用于解決本職工作問題的時間和精力，有害于本職工作的完成。十一、防止"越權(quán)"的方法與藝術(shù)下屬的"越權(quán)"有三種不同情況：一是由于職責范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實踐中糊涂，因而無意地、不自覺地"越權(quán)"；二是由于對上級領(lǐng)導有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當?shù)?越權(quán)"；三是在非常情況下的"越權(quán)"。哈佛經(jīng)理要根據(jù)不同的"越權(quán)"情況，采取不同的防止下屬"越權(quán)"的方法與藝術(shù)?！趺鞔_職責范圍權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責任而來的。職務(wù)，是哈佛經(jīng)理一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責任，是行使權(quán)力所需要承擔的后果。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔多么大的責任。職、權(quán)、責一致是領(lǐng)導工作的一個重要原則。"有職無權(quán)"，是被人"越權(quán)"；"有權(quán)無職"，是侵越了別人的權(quán)力。"越權(quán)"是"有權(quán)無責"，被"越權(quán)"是"有責無權(quán)"。因此，只有職、權(quán)、責相統(tǒng)一，真正克服有責無職無權(quán)、有職有權(quán)無責、有職無權(quán)無責、無職無責有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止"越權(quán)"現(xiàn)象。這就必須明確職責范圍。明確職責范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據(jù)已有的經(jīng)驗，定位、定人、定責、定標、定權(quán)。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰負責處理。防止出現(xiàn)有些問題、臨時發(fā)生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現(xiàn)象。上下級的領(lǐng)導工作，正職與副職的工作，特別是基層領(lǐng)導與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責范圍，各司其職，各持其權(quán)，各負其責?！踹M行一級管理一級的教育除了對下屬明確職、權(quán)、責的范圍外，還要對下屬進行分級領(lǐng)導原則的教育。分級領(lǐng)導就是分層領(lǐng)導，這是事物發(fā)展的客觀要求。任何事物都是一個系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級系統(tǒng)之間自主地進行。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時，才提交上一層次的系統(tǒng)解決。這是分級領(lǐng)導的理論依據(jù)。下屬根據(jù)這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領(lǐng)導負責，執(zhí)行上級的指示，接受上級的指導和監(jiān)督，主動地經(jīng)常請示匯報工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級領(lǐng)導交給的一切任務(wù)。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其事，屬于上級決定的問題，擅自作主，獨往獨來。對下屬的"越權(quán)"，尤其是對有意的"越權(quán)"，應(yīng)提高到目無組織、目無領(lǐng)導，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的一種表現(xiàn)的高度來認識。這樣，下屬對自己的"越權(quán)"才會引起警覺。□為下屬排憂解難上級領(lǐng)導在決策的基礎(chǔ)上，在給下級部署任務(wù)、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。上級要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關(guān)心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現(xiàn)的"越權(quán)"現(xiàn)象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬"先斬后奏"、"干了再說"的"越權(quán)"行為。十二、糾正下屬"越權(quán)"的方法與藝術(shù)一經(jīng)發(fā)生下屬"越權(quán)"現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法加以糾正。□先表揚后批評對下屬"越權(quán)"，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級"越權(quán)"，是做了應(yīng)由上級主管領(lǐng)導決定的事。這是和他有較強的事業(yè)心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔責任等優(yōu)點相聯(lián)系的。這和工作不負責任，推一推、動一動，工作稍有難度就推給主管領(lǐng)導相比，這種"越權(quán)"的精神反倒顯得是可貴的。尤其是很多下屬，抱著"多一事不如少一事"的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去"越權(quán)"。對于那種出自正當動機而"越權(quán)"的下級，應(yīng)該又表揚又批評，先表揚后批評，肯定其積極性，指出"越權(quán)"的危害，以"越權(quán)"的具體事實幫助其分析研究，指出不"越權(quán)"而又把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體