零缺陷能力提升培訓-1205

內(nèi)容框架第一部分零缺陷基本理念提升第二部分零缺陷基本技能提升零缺陷工具與理念的對應關系零缺陷工具與ISO的關系過程模式作業(yè)表的注意點過程模式作業(yè)表演練第一頁，共23頁。克勞士比管理哲學的框架用“一二三四”簡要概括克勞士比管理哲學克勞士比管理哲學Crosbyism兩個基本點一個中心三個代表四項基本原則一個中心第一次就把正確的事情做正確兩個基本點成為有用的和可信賴的三個代表三方面的成功：供應商、員工、客戶質量的四項基本原則質量即符合要求質量是由預防產(chǎn)生的工作準則是零缺陷用金錢來衡量質量第二頁，共23頁。符合要求，而不是好要求是具體、明確的一定是客戶的要求客戶的要求是變化的識別價值，幫助客戶成功檢驗不能產(chǎn)生質量具體的預防措施針對“要求”開展預防確定要求本身就是預防用PONC溝通加強預防是金錢，而不是指數(shù)計算了自己的損失計算了接收者的損失計算了客戶的損失計算了整個系統(tǒng)的損失差不多就是差很多雙重標準正確與錯誤，是與非Level1Level2Level3Level4Level5質量是符合要求預防產(chǎn)生質量工作準則零缺陷用PONC衡量質量代表客戶、員工、供應商三方面的成功第三頁，共23頁。對零缺陷的專題分享如何理解：質量是創(chuàng)造價值的，而不是解決客戶投訴等麻煩問題如何理解：為什么是“品質文化變革，而不是質量改進”如何理解：讓質量回歸責任主體第四頁，共23頁。內(nèi)容框架第一部分零缺陷基本理念提升第二部分零缺陷基本技能提升零缺陷工具與理念的對應關系零缺陷工具與ISO的關系過程模式作業(yè)表的注意點過程模式作業(yè)表演練第五頁，共23頁。三大工具是用來做什么的？三大工具是零缺陷四項基本原則的落實方法，三大工具與四項基本原則之間存在著強相關：原則1：質量就是符合要求通過《過程模式作業(yè)表》來確定各項要求原則2：預防產(chǎn)生質量通過《過程模式作業(yè)表》中的ABCD對輸入進行預防原則3：工作準則是零缺陷通過《衡量作業(yè)表》來確定我們做的對不對原則4：用金錢來衡量質量通過《PONC的計算方法》來計算PONC通過《共同改進計劃表》（附表）來削減PONC第六頁，共23頁。PMW與ISO八項原則的關系ISO質量管理體系質量管理的八項原則原則1：以顧客為關注焦點

原則2：領導作用

原則3：全員參與

原則4：過程方法

原則5：管理的系統(tǒng)方法

原則6：持續(xù)改進

原則7：基于事實的決策方法

原則8：互利的供方關系零缺陷與質量管理體系和全面質量管理的研究第七頁，共23頁。在使用PMW時，有嚴格地填寫順序違反了PMW的填寫順序，就失去了這個工具和這個過程存在的價值：首先需要明確所分析過程的名稱及范圍，所以最先確定①②過程中所有的工作，都是圍繞著滿足客戶的要求展開，所以先要確定的是輸出的③④⑤為了保證供應者明確要求，能夠提供符合要求的輸入（產(chǎn)品、服務、信息等），與上游共同確定輸入的⑥⑦⑧對輸入進行控制的具體預防措施，ABCD是確保完成整個過程符合輸出的“要求”第八頁，共23頁。對“過程”的理解和范圍的確定所有的工作都是一個過程對過程進行細化和分解過程名稱起始活動終止活動起始活動：終止活動：過程名稱：12在進行過程模式作業(yè)分析前，必須先將所分析的過程所在的上個級別的過程填寫完整第九頁，共23頁。PMW可以分開使用過程模式作業(yè)表（PMW）起始活動：終止活動：過程名稱：使用者要求輸出提供者要求輸入提供者要求設施與設備提供者要求培訓與知識制定者要求程序與步驟制定者要求工作準則12345678ABCD針對較大或較為復雜的過程，需要突出過程的輸出和輸入，所以可以選取PMW中的①—⑧進行分析，又稱為過程分析“八步法”針對較為具體的過程，在強調輸出和輸入之后，需要對過程進行各項細節(jié)的分析，需要展開ABCD的分析第十頁，共23頁。在PMW中ABC有著內(nèi)在的關聯(lián)關系在輸出中的要求，必須是使用者（客戶）的要求。如果不能確定，需要與使用者（客戶）溝通“要求”必須是具體、明確、可判斷的4確定誰是輸出的使用者。使用輸出的可能是個人，也可能是一個部門，或一個工作小組。5確定輸出的要求以說明使用者對輸出的規(guī)格、規(guī)范等限定條件。要求必須是具體、明確、可判斷。3確定工作過程中所期望的輸出。第十一頁，共23頁。過程范圍與“程序與步驟”的對應關系制定者要求程序與步驟C起始活動終止活動┅┅起始活動：終止活動：2第十二頁，共23頁。C“程序與步驟”與A、B對應關系提供者要求設施與設備C步驟一終止活動┅┅XXX設備XX經(jīng)理XXXXA制定者要求程序與步驟提供者要求培訓與知識XXX技能XX老師XXXXBXX部門XXXX第十三頁，共23頁。在PMW中ABC有著內(nèi)在的關聯(lián)關系ABCD是對輸入的控制措施ABCD是為了達成輸出的要求，對輸入進行控制的具體措施當所選過程較為復雜時，需要將過程劃分為更為細小的過程A設施與設備、B培訓與知識是為了滿足過程的要求，在分析時可以參照C程序與步驟中的內(nèi)容確定程序與步驟這一類別輸入包括工作過程自身的描述內(nèi)容以及過程操作的方法。屬于這一類的輸入，包括程序制度、作業(yè)指導書、控制要求和設備操作規(guī)程等。第十四頁，共23頁。對D“工作準則”的理解管理者需要明確當質量、成本、進度產(chǎn)生矛盾時的選擇這種選擇不是指停留在宣傳與道德層面，而是在實際操作過程中的真實選擇有時質量、成本、進度某一項或兩項會變成隱含的條件而被忽略工作準則工作準則，是關于質量、成本和進度的判定標準。有時成本和進度與質量三者的標準產(chǎn)生沖突，工作準則就是參與工作過程的人們處理這種沖突時所持有的原則。第十五頁，共23頁。衡量作業(yè)表簡要介紹衡量作業(yè)表是判定過程中的要求是否被符合的工具。通過衡量作業(yè)表，可以使參與過程的人清楚地掌握衡量結果所代表的意義，以及相關崗位所負的責任提示：衡量是圍繞著《過程模式作業(yè)表》③—⑧，以及A—D中的“要求”展開的；“輸出”中的要求必須進行衡量；過程中主要或關鍵“要求”必須進行衡量。；沒有被滿足的“要求”必須進行衡量；被衡量的要求可以是一個，也可以是一組。第十六頁，共23頁。衡量的詳細步驟結果記錄1

要衡量什么過程?過程的名稱2

衡量過程中的哪一部分/哪一（些）要求?《過程模式作業(yè)表》中的“要求”）3

為什么選擇這一部分/這個要求?對過程的進度,質量或成本等有重大影響4如何收集數(shù)據(jù)?數(shù)據(jù)的收集方法5由誰負責收集數(shù)據(jù)?具體到某一個人6要用哪種圖表，以及如何展示?什么圖表？圖表的橫坐標,縱坐標分別代表什么意思7由誰負責記錄這些數(shù)據(jù)/信息?具體到某一個人8誰需要定期獲知這些數(shù)據(jù)/信息?責任主體，其直接上級9要如何將數(shù)據(jù)/信息傳達給上述指定人員?會議，郵件,公告等10誰應該依據(jù)數(shù)據(jù)/信息負責采取行動?責任主體及其他人員11誰應該負責該行動的跟蹤檢查？責任主體的直接上級管理人員衡量作業(yè)表（即衡量11步法）第17

頁衡量作業(yè)表的內(nèi)容展開第十七頁，共23頁?；谘杏懺O定的允許不合格數(shù)量需要相關人員作出原因分析及改進對策，并付諸實施衡量作業(yè)表應用案例（某過程的不合格數(shù)量）第十八頁，共23頁。提示：因“不符合要求”造成的影響的結果，往往是體現(xiàn)在過程的“客戶”方，有時內(nèi)部客戶的代價會比工作過程本身的損失大很多倍；本階段工作的PONC統(tǒng)計，既要統(tǒng)計過程本身的損失，更要統(tǒng)計內(nèi)部客戶的損失。PONC是溝通工具，而不是追究責任的工具要求：是指工作過程中的要求，即《過程模式作業(yè)表》中③—⑧、A—D中的“要求”；不符合：通過衡量之后，沒有符合工作過程中的要求；代價：代價包含但不限于自身的“成本”，更涵蓋了客戶的“損失”。計算時包含但不限于自身的“成本”。在計算過程中需要納入三個層面：沒有一次滿足要求的付出的代價統(tǒng)計；影響了輸出“要求”付出的代價統(tǒng)計；給客戶方造成影響的代價統(tǒng)計。第19

頁PONC定義：不符合要求的代價第十九頁，共23頁。計算方法使用說明

薪資法這種計算方法是基于個人的工資、福利與相關活動的人數(shù)相乘得到的費用，就是所有的人工費用。適合專職處理某項事務的人力投入，工作相對單一或投入較長時間的工作。用單位時間薪資乘以投入時間即可得出PONC。單位時間薪資包含個人工資、福利等待遇綜合，而不是指單獨的工資。

勞務資源量法勞務資源量法指的是用在特殊項目上所有的人力花費的總和。當一個人同時處理幾件事務的人力投入，或多人不定期參與處理某項事務時，需要勞務資源量法，就是將所有人員在這項事務參與的時間總和，乘以單位時間薪資。單價法首先，是決定不符合需求行為數(shù)量的方法；其次，需要發(fā)現(xiàn)糾正每一個不符合需求行為的代價的平均成本，提取樣本成本，還包括為檢驗每個PONC所花掉的成本。最后，把平均成本與在報告期出現(xiàn)的PONC數(shù)量相乘，得到一個總數(shù)。適合浪費對物料或產(chǎn)品損失計算。理想偏差法當某些項目沒有辦法計算各項PONC時，需要用到理想偏差法。這時可以參照規(guī)模和技術難度與此相似的項目費用和總額來計算。通過實際觀察其中各項實際發(fā)生與會計統(tǒng)計結果的修正參數(shù)，計算實際PONC。

會計法會計法主要是收集在賬戶存在的項目，包括額外運輸費用、保險費、擔保費用，還有材料費、趕工費、廢品處理費用等。適合于專業(yè)部級或室級單位對部門內(nèi)的PONC進行統(tǒng)計核算。提示：PONC的計算目的是要計算出“不符合要求的代價”，根據(jù)工作中的具體情況，可以選擇使用上述一種計算方法。在工作過程中識別不符合”要求”的內(nèi)容及損失，計算總的PONC。第20

頁PONC的計算方法第二十頁，共23頁。第21

頁方法實例計算公式計算條件計算結果薪資法PX工廠終檢工序在做功能檢測時，發(fā)現(xiàn)1批產(chǎn)品中部分產(chǎn)品板厚超標，將產(chǎn)品退還給層壓工序重新測量板厚，問此問題導致的層壓工序人工損失是多少人工損失=員工時薪×返檢時數(shù)1.返檢員工時薪20元/時

2.返檢共消耗5小時人工損失=20×5=100元勞務資源量法XX工序因不合格品流出頻繁，并歷經(jīng)多次改進也沒有顯著效果。最終決定為該工序設置一名專職檢驗崗位，問當XX工序在預防一次不合格的品流出付出的檢驗代價是多少？檢驗崗位日工資+福利保險等待遇1.檢驗崗位日薪200元2.公司為檢驗崗位支付的其它費用為360元/日預防一次不合格品流出=200+360=560元單價法XX部門每天需要向管理部門提交一次日總結報告，當總結報告的內(nèi)容出現(xiàn)錯誤時，需要人工修改、重新打印，問每月因為報告內(nèi)容錯誤導致?lián)p失是多少報告內(nèi)容錯誤月?lián)p失=每次錯誤損失的金額×每月問題次數(shù)1.每次錯誤需要人工修改導致的人工損失100元，重新打印損失10元，故每次報告內(nèi)容錯誤損失110元

2.平均每月出現(xiàn)5起該問題報告內(nèi)容錯誤月?lián)p失=110×5=550元理想偏差法某客戶訂單量穩(wěn)定，平均每月給我司下單50萬元，但由于PX工廠交付產(chǎn)品存在嚴重功能性問題導致客戶產(chǎn)品報廢，該客戶將下到我司的訂單量降低至30萬元/月，問本次客訴導致的外部客戶損失有多少外部客戶損失=（理想訂單金額-實際訂單金額）×毛利率1.理想訂單金額為50萬元

2.實際訂單金額為30萬元

3.毛利率為10%外部客戶損失=（50-30）×10%=2萬元會計法品管部某同事出差處理客訴問題，產(chǎn)生的交通費、食宿費用為客訴損失的一部分，此部分為多少客訴導致的出差損失=機票費用+食宿費用1.來回機票2000元

2.出差三天產(chǎn)生的食宿費用1000元客訴導致的出差損失=2000+1000=3000元PONC的計算的場景應用案例第二十一頁，共23頁。案例1：A工廠車工張師傅加工一批零件。8小時共生產(chǎn)零件200件，經(jīng)檢驗員檢驗其中有16件不合格品，必須報廢。張師傅日工資160元，零件材料成本5元/件。請幫助計算張師傅計算當日產(chǎn)生的PONC。PONC計算：人力費用：16/200╳160=12元（薪資法）材料費用：16╳5=80元（單價法）當日產(chǎn)生PONC共計：80+12=92元案例2：勞拉的工資是15美元/小時，她用30分鐘打電話給一個客戶，并填寫一些新的有關丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但是本周卻發(fā)生了。公司將重新補發(fā)價值2000美元的貨物，并支付運費250美元。當勞拉完成文書工作之后，把它轉交給巴勃，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。巴勃回答道：