財務管理的流程體系

所有的企業(yè)都有財務管理，但是基本上很少企業(yè)有真正的財務管理，更多時候，企業(yè)的財務管理還停留在會計核算管理的層面，無法在企業(yè)管理中發(fā)揮應有的作用?；诖耍遭x策財務管理咨詢團隊為企業(yè)提供戰(zhàn)略財務管理服務，服務范圍涵蓋全面預算管理，全面成本管理，資金管理，資產管理，財務風險控制，財務核算體系，財務信息系統(tǒng)支持等各方面，立志于為企業(yè)提供全局性、外向性、長期性的財務管理服務，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)提供堅實保障。特色優(yōu)勢：-從戰(zhàn)略的高度提供財務管理咨詢服務，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，以戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為管理目標-提供系統(tǒng)的財務管理服務，從流程的角度出發(fā)，對財務相關環(huán)節(jié)進行梳理，在此過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不僅僅局限于解決企業(yè)表面的、分散的財務問題，真正從根本上改變企業(yè)的財務狀況-具有豐富的財務管理咨詢經驗，有大量財務管理咨詢案例積累及專業(yè)的財務管理咨詢團隊一、財務管理流程圖，有效涵蓋重要的財務管理流程。對業(yè)務進行縱深的理解，理解各業(yè)務特點和未來財務管理的需求；并設計集團財務管理模式。理解各個業(yè)務循環(huán)系統(tǒng)各自的內部結構，以及與財務系統(tǒng)之間的勾稽關系。在充分理解業(yè)務的基礎上,制定了標準的財務內部控制體系;財務內部控制體系分成8大類，基本為公司的所有的業(yè)務活動提供了財務控制支持。按照標準的財務內部控制體系，對客戶的業(yè)務流程進行充分的梳理，以直觀的圖表形式將業(yè)務流程展現(xiàn)出來，并對每個業(yè)務流程圖進行詳細地文字描述。根據(jù)現(xiàn)有的財務人員配備以及未來的成本核算的需要，設計一套可行的成本核算體系?？偨Y歸納財務控制上存在的問題，形成一套具體的整改方案，并輔助實施。項目成果：《Q財務部門職責和崗位說明》《Q物資采購與付款管理辦法》《Q招投標管理制度》《Q籌咨與擔?！贰禥費用管理辦法》《Q貨幣資金管理制度》《Q授權審批制度》《Q投資管理制度》《Q銷售與收款管理制度》《Q在建工程管理制度》《Q成本管理和核算制度》《Q財務人員業(yè)務考核試題》深入的調研與分析，制定并完善了集團財務管理控制模式、財務控制制度和流程和成本核算和管理制度。二、概況：該客戶是國內著名的以電線電纜為主業(yè)的大型民營企業(yè)集團，經過多年發(fā)展，年銷售收入超過50億元,但在財務管理上比較薄弱，財務部門的工作主要還是以基礎會計核算為主.客戶關鍵問題：1.基礎核算層面。H目前的財務工作主要以基礎的會計核算為主，且未建立統(tǒng)一、全面的財務內控制度.新準則的頒布實施和上市管理要求H必須完善核算體系，并加強內部控制，以降低財務風險。財務管理層面。缺乏符合H集團化的資金管理、全面預算管理體系，不利于H進行有效的資源配置，實現(xiàn)股東價值最大化。財務決策層面。財務部門對集團領導、監(jiān)管部門及其他相關部門的財務信息支持能力不強，導致財務信息對集團戰(zhàn)略決策支持有限。正略鈞策解決方案：1.明確集團的財務戰(zhàn)略。根據(jù)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，結合客戶財務工作的實際情況，明確并制定了集團的財務戰(zhàn)略目標，并以此為目標采取必要的戰(zhàn)略舉措。明確集團財務管理模式.根據(jù)財務戰(zhàn)略并結合實際情況，明確了“一個全面，三個集中"（即全面預算管理，資金集中管理，財務信息集中管理，財務高管人員集中管理）的財務管理模式.明確實現(xiàn)財務戰(zhàn)略的關鍵舉措。根據(jù)客戶的財務戰(zhàn)略并結合現(xiàn)實情況,項目組制定了實現(xiàn)財務戰(zhàn)略的關鍵舉措，并分兩個階段來完成。1）第一階段：完善財務基礎工作階段.主要有四項關鍵舉措：A。優(yōu)化組織結構，保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。項目組根據(jù)財務戰(zhàn)略，并配合客戶下屬子公司上市的規(guī)劃，分三個階段逐步完善財務組織結構。B。完善財務制度，建立統(tǒng)一的會計核算體系。根據(jù)目前客戶缺乏統(tǒng)一的財務制度的現(xiàn)狀項目組結合客戶實際情況，與客戶進行深入討論，并制定了財務制度。同時，配合未來下屬子公司的上市，根據(jù)新會計準則，在集團制定了統(tǒng)一的會計核算體系，以實現(xiàn)良好的過渡。C。加強應收賬款管理，降低經營風險。針對客戶目前對帳不及時，壞賬較多，應收賬款不清晰的現(xiàn)狀，項目組提出了改善應收賬款管理的建議。D。完善和建立集團至下屬公司一體化的財務信息系統(tǒng)。項目組根據(jù)客戶實際情況和財務戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定了財務IT需求報告，以幫助客戶提升財務管理能力。2）第二階段:財務管理能力提升階段。主要有兩項關鍵舉措：A。強化落實全面預算管理.項目組針對客戶沒有實行全面預算管理的現(xiàn)狀，與客戶進行了深入討論，制定了集團的全面預算管理制度.建立資金結算運營體系。根據(jù)客戶的財務戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定了適合客戶需求的“現(xiàn)金集合庫”的資金管理模式，加強了資金計劃的管理和資金運營的管理。正略鈞策培訓與服務：1。結合實際情況，項目組與客戶進行了多次的深入訪談、開會討論，逐步明確各項報告。2。作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還為客戶提供了一個月的售后服務，為客戶推行全面預算管理作了相應的溝通和匯報工作.項目成果：《H控股集團財務管理信息系統(tǒng)需求說明書》《H四期財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃報告》《H控股集團財務管理制度》《H控股集團結算中心管理辦法》《H電纜公司結算辦法》《H控股集團財務崗位操作手冊》《H控股集團財務核算體系》《H控股集團全面預算管理制度》《H控股集團全面預算管理制度》10。集團和電纜公司全面預算表格設計11°《H控股集團財務分析體系設計報告》客戶評價：我們對本次咨詢的成果以高度的評價和認同，認為所設計方案既體現(xiàn)了專家的客觀性和獨立性，具有較強的科學性和系統(tǒng)性，又結合了本公司的實際，注重了可行性和操作性。在為期三個月的咨詢過程中，正略鈞策專家們以對財務管理和企業(yè)實際情況的準確把握，以高度的責任感和外部專家的獨立客觀精神，對企業(yè)進行了深入的訪談、討論和分析，提出了改善和提高財務管理能力的辦法。在整個咨詢過程中,雙方密切配合，建立了良好的合作基礎.正略鈞策項目組顧問們在項目期間高度的工作責任心，以及對工作一絲不茍的態(tài)度和兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)精神，給我們留下了深刻的印象。企業(yè)戰(zhàn)略管理、財務管理與風險管理作為貫穿企業(yè)財務活動始終的重要環(huán)節(jié)巳被眾多世界五百強企業(yè)及國內知名企業(yè)提升到影響企業(yè)生存發(fā)展的重要位置。如何繞開激流險灘，走向成功的彼岸，是每個企業(yè)追求的目標。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展與財務管理、企業(yè)發(fā)展與財務風險控制、企業(yè)價值與市值管理四個方面剖析了企業(yè)財務管理戰(zhàn)略在企業(yè)整體發(fā)展進程中的地位以及如何通過提高企業(yè)的財務管控來實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的提升。企業(yè)的屬性，企業(yè)之所以成為企業(yè)所必須具備的要素。繼而淺析了企業(yè)價值的構成：資本價值，社會價值和經營者價值。最后從社會學，金融學和管理學三個不同的角度羅列了企業(yè)價值的各類定義。明晰了企業(yè)價值的定義之后，趙家俊先生從兩個方面著手展開今天的話題.第一，如何推動和提升企業(yè)價值的增長。趙家俊指出推動企業(yè)價值增長的三個動力分別是：內涵、結構和外延，同時還指出提高產品經營效率、資本經營效率和結構效率是企業(yè)價值提升的根本途徑。進而分享了企業(yè)要發(fā)展壯大，具體的增長模式是在增長現(xiàn)有業(yè)務的同時開發(fā)和發(fā)展新業(yè)務。現(xiàn)有業(yè)務的增長需要依賴該業(yè)務市場的增長，增加市場份額和進行地域性擴張是增長既有業(yè)務的有效途徑.而新業(yè)務的開發(fā)則需要全面與綜合地運用內部驅動和外部驅動的增長方法去分析與選擇適合自身企業(yè)的具體發(fā)展策略，以價值為導向模擬、測算可能的戰(zhàn)略選擇路徑，從與自身能力相關的擴張開始到最終實現(xiàn)多元化的擴張進程。趙家俊同時給出了推進增長的具體方法,即:有機發(fā)展、合并收購、自我創(chuàng)業(yè)和組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過改進最重要的價值驅動因素來提升公司的內在價值及市值。第二，集團化戰(zhàn)略財務管理。從集團化管理的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃的總體架構需要從法律關系、資產關系、管理關系三個方向來研究.而戰(zhàn)略財務管理的目標正是為了保障企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，其重要性可見一斑。戰(zhàn)略財務管理的三個基本特征是：全局性、外向性和長期性。在這一環(huán)節(jié)趙家俊先生精細化地解析了戰(zhàn)略財務管理的七大主要內容：全面預算管理、全面成本管理、資金管理、資產管理、財務風險控制、會計核算體系和財務信息系統(tǒng)支持。并針對其中的全面預算管理、全面成本管理、資金管理、資產管理和財務信息系統(tǒng)支持做了重點介紹.開展全面預算管理應樹立的基本觀念是整體觀念、全面觀念、計劃觀念、責任觀念和彈性觀念。全面預算管理有三大重要作用：一是戰(zhàn)略實施的重要保障；二是落實年度目標計劃的重要手段；三是統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動的溝通過程。最后他通過圖文結合的形式詳盡地演示了全面預算的基本過程、主要編制內容、流程設計和制度匯編。針對全面成本管理，趙家俊先生主要分析了產品全生命周期管理和作業(yè)成本管理這兩個方面。關于資金管理趙家俊指出資金管理核心目標是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題建立集約化的資金管理體系.尤其需要對重要業(yè)務供應鏈的各個環(huán)節(jié)，進行重點管理。并隨時關注資金內部調劑機制的推進情況.此處趙家俊先生具體提出了四個合理管理資金的措施：年度資金預算編制程序；建立集中的銀企合作平臺；推動集團授信和建立電子銀行于企業(yè)結算平臺的對接.針對資產管理，趙家俊提出應從投資者、債權人關注的資產安全、資產價值、資產效率三方面著手建立資產管理平臺，形成與集團業(yè)務模式匹配的財務管理模式，以企業(yè)組織管控模式及業(yè)務特點為基礎，構建與優(yōu)化財務管控模式及財務組織體系建立核算會計、管理會計一體化的帳戶結構。具體體現(xiàn)在：建立管理會計；建立用于多維度分析的賬戶管理并在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)和建立適合多種財務合并形式的核算體系.最后，就財務信息系統(tǒng)支持，趙家俊提出企業(yè)應通過構建信息化數(shù)據(jù)庫平臺、應用系統(tǒng)平臺、決策支持平臺將出資人、決策層、管理層、業(yè)務運作層的信息有效整合，為各業(yè)務單位、各職能部門的經營管理服務。信息化建設應該圍繞管控展開，將各個功能模塊與管理信息化平臺結合起來.當今越來越多的企業(yè)希望通過流程優(yōu)化起到提高工作質量和效率、降低成本、降低勞動強度、節(jié)約能耗、保證安全生產、減少污染等作用，今天我就想談一談對流程優(yōu)化項目如何做的理解.我認為，流程優(yōu)化可以通過三個步驟來完成:建立流程框架，流程梳理及診斷，流程優(yōu)化。以下我將詳細談談我對這三個步驟的理解和認識。一、建立流程框架構建流程框架本身是一個理清企業(yè)管理結構的過程.通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關鍵是在這個過程中既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務模式,體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認識。這張總體框架圖既能反映企業(yè)的業(yè)務運作特點，又能突出企業(yè)的戰(zhàn)略或核心競爭力，反映企業(yè)各業(yè)務領域的定位和相互間的邏輯關系。從一級流程總圖分解細化形成流程清單，根據(jù)客戶和項目的實際情況，將一級流程總圖分解到二級、三級甚至四級流程清單。對于級別的劃分，我覺得遵循的依據(jù)是：二級流程清單是按照每個業(yè)務的價值鏈進行拆分出的大類；三級流程清單是各部門職責的體現(xiàn)；四級流程清單是各崗位之間的交疊與接口。以典型的房地產綜合開發(fā)企業(yè)為例：1。其一級流程總圖包括土地一級開發(fā)、土地二級開發(fā)、管理類輔價值鏈流程等三大類；然后對不同的一級流程大類按照其業(yè)務的價值鏈進行拆分，得到二級流程清單，即，a）土地一級開發(fā)二級流程清單為前期考察、可研階段，中期組建合資公司、辦理控制性詳規(guī)階段，后期土地開發(fā)、拍賣、后評估階段；b）土地二級開發(fā)二級流程清單為項目投資管理，計劃管理，成本管理，設計管理，工程管理,經營管理；c）管理類輔價值鏈流程二級流程清單為戰(zhàn)略及計劃管理，財務管理，人力資源管理，行政管理，審計管理，合同法務管理等；3。接著對二級流程清單按照企業(yè)組織架構及操作實際情況進行進一部分解，以土地二級開發(fā)的設計管理流程為例，其分解到三級流程清單為：設計單位選擇流程，概念設計流程，方案設計流程，擴初設計流程，施工圖設計流程，設計變更流程；其中在三級流程中體現(xiàn)了各部門的職責；如果要體現(xiàn)各崗位之間的交疊與接口，則要將三級流程清單進一步分解到四級流程清單，以剛才的施工圖設計流程為例，其分解到四級流程清單為：施工圖設計指令單編制流程，材料設備選型流程，施工圖設計監(jiān)控流程，施工圖審批流程。流程清單是流程管理和持續(xù)優(yōu)化的基礎，其分解過程的關鍵是按照業(yè)務價值鏈以及企業(yè)組織架構和操作實際情況來清晰的界定流程范圍及流程起點和終點.流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹狀逐級分解，然而現(xiàn)實業(yè)務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業(yè)務都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng).因此在流程清單分解時要注意識別各流程間的相關聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關聯(lián)，即一個流程結束啟動下一個流程；或者流程間存在信息交互和互相引用協(xié)同等。二、流程梳理及診斷流程框架搭建好后，進入具體的流程梳理及診斷環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要有三個關鍵要素,第一個是建立流程文件描述標準模板；第二個是讓流程責任部門或責任人成為責任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質完成；第三個是項目組與流程相關人員進行不斷溝通訪談，并與標桿進行比較，完成流程診斷。流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業(yè)巳有的文件管理習慣，如兼容巳有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等;其次，要區(qū)分不同的業(yè)務流程特性，使流程描述格式簡單。流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤或不統(tǒng)一可能導致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應用前最好選擇示例流程進行檢驗，同時能更直觀的對流程編制人員進行培訓。流程梳理診斷工作啟動之初，就必須讓流程責任部門或責任人成為責任中心，而不能由流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求,需要流程責任人進行構建；其次流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求,需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責任人進行評估判斷.在診斷中，最主要的武器是訪談以及標桿對比.對于我們不熟悉的領域，需要通過不斷的訪談溝通以及標桿的研究學習，快速掌握行業(yè)知識，并對客戶巳有流程進行診斷，根據(jù)訪談、標桿等提出優(yōu)化的方向和思路，并將這些方向和思路不斷與客戶進行討論、完善，巳達到真正的診斷效果。三、流程優(yōu)化第三階段流程優(yōu)化的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面,要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎.因此，必須通過有效的項目過程組織,主導和推進流程優(yōu)化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復和陷入泥潭.首先，將流程優(yōu)化階段再分成三步，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：通過對現(xiàn)狀問題調研總結，建立流程優(yōu)化框架