新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量進和成本管理長城計算機高級實戰(zhàn)研修培訓(xùn)教材

新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量進和成本管理長城計算機高級實戰(zhàn)研修培訓(xùn)教材第1頁/共194頁2008-10-24～25 2一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題1

、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題及主要原因剖析1)不充分的市場分析2)項目管理過程不規(guī)范、不科學(xué)3)差強人意的過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量4)忽視了隱性成本的管理5)推進太快（忽略或刪除一些必要的環(huán)節(jié)和決策點）6)前期的準(zhǔn)備工作不充分（準(zhǔn)備、開火，然后瞄準(zhǔn)）7)沒有重點、太多的項目，資源缺乏（沒有重點就沒有政策）8)缺乏有約束力的系統(tǒng)的新產(chǎn)品流程第2頁/共194頁2008-10-24～25 3一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題第3頁/共194頁2008-10-24～25 4一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題（1）在項目選擇與確定階段對需求缺乏管理。主要是需求確定不準(zhǔn)確，需求來源于權(quán)威而不是客戶，客戶層次定位不準(zhǔn)；需求預(yù)測不準(zhǔn)確，對變化無準(zhǔn)備。（2）在項目全過程中組織方面出現(xiàn)了問題。主要是項目經(jīng)理存在困惑：表現(xiàn)在項目組成員的困惑：表現(xiàn)在上司過多，指令沖突，績效評價體系不完善，人際溝通困難，培訓(xùn)不完善；團隊建設(shè)薄弱，淡化知識管理。（3）在項目全過程中缺乏計劃與控制。主要是技術(shù)與技能不具備，知識儲備不足，對知識挖掘不重視；缺乏必要的支持，如缺少為跨部門活動提供支持的行政體系與會計體系。（4）項目預(yù)測不準(zhǔn)確。主要是對資金、計劃、周期等的估測存在偏差，存在不切實際的承諾。第4頁/共194頁2008-10-24～25 5一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題

102030405060708090100項目時間的百分比654321觀念或產(chǎn)品的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每7個創(chuàng)意中，有1個能獲得成功。每4個開發(fā)項目中，只有1個成為商業(yè)上的成功者！2、企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃方面存在的典型問題和困惑

第5頁/共194頁2008-10-24～25 6一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率為何高居不下？第6頁/共194頁2008-10-24～25 7一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題在典型的新產(chǎn)品項目中花費在每一個主要任務(wù)上的費用12.314.68.857.237.96.912.610.745.630.146.626.227.5沒有做的百分?jǐn)?shù)第7頁/共194頁2008-10-24～25 8分組研討：H公司的產(chǎn)品規(guī)劃過程中存在有哪些方面的不足？

對于很多企業(yè)來說，產(chǎn)品規(guī)劃還更多地是一個“藝術(shù)”過程，而不是一個“科學(xué)”的過程，更多地是依賴產(chǎn)品規(guī)劃人員的天才，而不是依靠科學(xué)有效的過程和方法。

一般分成兩個步驟，一是通過調(diào)研收集新產(chǎn)品概念；然后的步驟是通過評審選擇若干個新產(chǎn)品概念進入項目實施階段，形成新產(chǎn)品項目規(guī)劃。

H公司的新產(chǎn)品規(guī)劃過程：調(diào)研收集新產(chǎn)品概念評審選擇新產(chǎn)品項目規(guī)劃第8頁/共194頁2008-10-24～25 9分組研討：H公司的產(chǎn)品規(guī)劃過程中存在有哪些方面的不足？1.產(chǎn)品規(guī)劃過程其實是一個企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷管理、產(chǎn)品開發(fā)管理中有機的一個部分，而現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過程并沒有能夠解決好這個問題。2.細(xì)分市場是現(xiàn)代市場營銷理論的一個基本概念，幾乎所有基于市場的工作都是以細(xì)分市場為基礎(chǔ)和目標(biāo)，產(chǎn)品規(guī)劃也不例外，應(yīng)該以細(xì)分市場為基礎(chǔ)和目標(biāo)，而現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過程并沒有強調(diào)這一點。3.如果我們考察一個成功的產(chǎn)品，通過滿足客戶需求來提供客戶價值，并通過建立競爭優(yōu)勢來戰(zhàn)勝競爭對手是其必不可少的兩個基本條件，一個好的產(chǎn)品規(guī)劃過程，應(yīng)該給一個新產(chǎn)品提供這兩個條件。4.基于技術(shù)平臺的新產(chǎn)品開發(fā)是現(xiàn)代新產(chǎn)品開發(fā)理論的一個重要概念，通過利用技術(shù)平臺的概念，強調(diào)技術(shù)復(fù)用，從而提高開發(fā)效率，保證開發(fā)質(zhì)量，降低開發(fā)成本及產(chǎn)品整個生命周期的相關(guān)成本。而技術(shù)平臺的有效運用，必須要和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合起來，但現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過程達(dá)不到這一點。5.產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃必須有助于各職能部門的協(xié)調(diào)、指明方向和確定資源的分配，而現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)劃并沒有體現(xiàn)這一點。6.現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過程，一般在方法和工具層面很少論述，是一個憑“經(jīng)驗”和“藝術(shù)”的過程。第9頁/共194頁2008-10-24～25 10一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題3、“高績效的研發(fā)項目管理之道”：改善產(chǎn)品績效的途徑和三大基礎(chǔ)因素

好產(chǎn)品需要一個強大的系統(tǒng)支持：產(chǎn)品研發(fā)的7S戰(zhàn)略愿景目標(biāo)戰(zhàn)略風(fēng)格結(jié)構(gòu)價值觀員工技能制度第10頁/共194頁2008-10-24～25 11一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題第11頁/共194頁2008-10-24～25 12一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題

研發(fā)項目管理與研發(fā)管理體系框架第12頁/共194頁2008-10-24～25 13一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題

IPD產(chǎn)品開發(fā)流程ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleCharterIPDProcessRoadmapBusinessPlanMarketAssessmentSegmentationOpportunityDevelopBizPlanTZBizStrategyTZHistoricalDataTechnologyOfferingRequirementsEmergingProductRequirementsMMProcess

AlignBizPlanManageBizPlan,AssessPerformanceOF1OF1.1OF2OF3.0LongTermRequirementsCustomerWants&NeedsPortfolioManagementDorightthings!Dothingsright!OthereventstriggeringPCRsRequirementsManagement(Process&Tools)第13頁/共194頁2008-10-24～25 14一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題

研發(fā)體系的4個構(gòu)成面和9個核心模塊研發(fā)管理知識體系項目管理研發(fā)理念與創(chuàng)意研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)市場策略研發(fā)人員素質(zhì)提升流程與品質(zhì)管理研發(fā)支持管理團隊管理研發(fā)工具與技術(shù)長期短期人事第14頁/共194頁2008-10-24～25 15一、中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在的問題

進度(D)、質(zhì)量(Q)、成本(C)管理框架與項目管理6階段第15頁/共194頁2008-10-24～25 16二、新產(chǎn)品開發(fā)進度計劃的制訂、管理與監(jiān)控監(jiān)督指導(dǎo)監(jiān)督與控制組織與協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行任務(wù)項目決策層項目經(jīng)理層項目工作組更多精彩，值得期待！案例討論：你的解決方案有多好？

第16頁/共194頁2008-10-24～25 172、項目計劃制訂

項目計劃進度排期

(四級計劃體系/模板）項目計劃能達(dá)到目的？

討論

討論：

您的項目計劃可行嗎？第17頁/共194頁2008-10-24～25 182、項目計劃制訂1)、產(chǎn)品開發(fā)計劃的作用研發(fā)項目計劃的形式2)、制定研發(fā)項目計劃的流程、原則及要素3)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解4)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板5)、PERT

（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例6)、甘特圖Ganttcharts

、項目趕工Projectcrashing

里程碑表Milestonecharts

介紹和示例7)、產(chǎn)品計劃如何分層：項目任務(wù)、角色與三級計劃體系8)、產(chǎn)品計劃和資源計劃的匹配與調(diào)整（資源平滑Resourceleveling）第18頁/共194頁2008-10-24～25 191)、產(chǎn)品開發(fā)計劃的作用研發(fā)項目計劃的形式

產(chǎn)品開發(fā)計劃的作用1、計劃是連通團體的經(jīng)脈壓力自上而下充分傳遞提高團隊工作效率明確職責(zé)2、計劃是走向目標(biāo)的諾言確定工作總目標(biāo)控制開發(fā)進程計劃是工作的指南針第19頁/共194頁2008-10-24～25 201)、產(chǎn)品開發(fā)計劃的作用研發(fā)項目計劃的形式

產(chǎn)品開發(fā)計劃的作用3、計劃是交流溝通的工具工作得以量化獲得關(guān)鍵路徑合理地調(diào)配資源清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息4、計劃是實現(xiàn)成功的保證規(guī)范開發(fā)活動約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)問題的預(yù)警與防范第20頁/共194頁2008-10-24～25 211)、產(chǎn)品開發(fā)計劃的作用研發(fā)項目計劃的形式

一個完整的計劃包括：

任務(wù)名稱及層次資源成本時間進度完成標(biāo)志上層任務(wù)的約束下層任務(wù)的配合階段里程碑

計劃決定作什么由誰去做什么時候做如何做完成指定任務(wù)的費用是多少等第21頁/共194頁2008-10-24～25 222)、制定研發(fā)項目計劃的流程、原則及要素

計劃制定流程：第22頁/共194頁2008-10-24～25 232)、制定研發(fā)項目計劃的流程、原則及要素

項目符合計劃偏離計劃"WHAT"WBS"WHODOESWHAT"

責(zé)任矩陣

RAM"WHO"OBS"WHEN""HOWMUCH"$$BUDGET

進展如何？風(fēng)險控制？

工作計劃

資源計劃"HOW"第23頁/共194頁2008-10-24～25 242)、制定研發(fā)項目計劃的流程、原則及要素

規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系：支持過程活動排列活動工期估計費用估算活動定義資源規(guī)劃范圍規(guī)劃項目分解制定進度計劃費用計劃項目規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃應(yīng)對措施風(fēng)險量化風(fēng)險識別溝通規(guī)劃詢價規(guī)劃采購規(guī)劃人員招收從啟動過程從控制過程到執(zhí)行過程核心過程第24頁/共194頁2008-10-24～25 252)、制定研發(fā)項目計劃的流程、原則及要素

計劃制定的原則：

產(chǎn)品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關(guān)系;

在與各相互關(guān)聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂產(chǎn)品的計劃。項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。

第25頁/共194頁2008-10-24～25 262)、制定研發(fā)項目計劃的流程、原則及要素

計劃制定的要素：

完整性:是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、測試、制造、市場技術(shù)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）；

層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類

合理性:計劃進度是否符合市場需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；關(guān)鍵物料的貨期是否影響計劃；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。進度、質(zhì)量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑第26頁/共194頁2008-10-24～25 273)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解什么是WBS？WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)WBS:它組織和定義了整個項目的范圍；WBS：制定項目計劃的基礎(chǔ)WBS的類型：按交付成果分解（產(chǎn)品導(dǎo)向型WBS）按項目活動分解（活動導(dǎo)向型WBS）WBS工作結(jié)構(gòu)劃分方法：按照專業(yè)劃分按照系統(tǒng)(子項目)劃分按照項目的階段劃分第27頁/共194頁2008-10-24～25 283)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解什么是WBS？

大型/復(fù)雜事物或活動的邏輯分解方法整體部分

部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。第28頁/共194頁2008-10-24～25 293)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解什么是WBS？

項目計劃形成之前，最好先畫WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：將任務(wù)逐級分解直至個人，在矩陣中體現(xiàn)為：先確定橫向有多少結(jié)點，再將每一結(jié)點任務(wù)逐漸細(xì)化直到個人，工作分解圖（WBS）實際上就是將一個復(fù)雜的開發(fā)系統(tǒng)分層逐步細(xì)化為一個個工作任務(wù)單元，這樣可以使我們將復(fù)雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個個獨立的我們能預(yù)測、計劃和控制的單元，從而也就達(dá)到了對整個系統(tǒng)進行控制的目的。如何分層次（階段、步驟、任務(wù)、活動）

第29頁/共194頁2008-10-24～25 303)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS工作結(jié)構(gòu)分解的步驟和方法：第一步，確認(rèn)項目的主要組成部分。通常，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理本身。這一步完成的問題是，“要實現(xiàn)項目的目標(biāo)需要完成那些主要工作”。主要工作是指貫徹項目生命周期始終的大塊工作，在工作分解結(jié)構(gòu)中列在第二層。第二步，如果各層次上的工作經(jīng)過劃分，能夠估算出完成他們各個組成部分所需要的時間和費用，則繼續(xù)第四步，否則，進行下面的第三步。第三步，找出上面所說各組成部分更小的組成部分。這一步解決的問題是，“為了完成上述各個組成部分，需要做那些更具體的工作”。對于各個組成部分的更小的構(gòu)成部分，應(yīng)該說明需要取得那些可以核對的結(jié)果以及完成這些更小的構(gòu)成部分先后順序。對于這些更小的構(gòu)成部分，重復(fù)第二步。第四步，項目經(jīng)理在核對分解后得到的更小的構(gòu)成部分后應(yīng)該檢查一下內(nèi)容：第一，如果不進行這一層次的工作，上一層次的工作能否完成？完成了這些工作，上一層的工作一定能完成嗎？如果不進行這一層次的工作，上一層次的各項工作可以完成，或者即使完成了這一層次的工作，上一層仍然不能完成，則必須對上一層次各項工作的劃分進行修改，重新劃分、增加或者刪除一些事項。第二，這一層次各項工作的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否已經(jīng)明確？是否都已經(jīng)寫出了簡要的范圍說明書？如果不是這樣，就必須弄清楚，要對相應(yīng)的范圍說明書進行修改和補充。第30頁/共194頁2008-10-24～25 313)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS分解：WBS分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；

WBS分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰(階段、步驟、任務(wù)、活動)；集成了所有的關(guān)鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；一個工作單元由一個人負(fù)責(zé)第31頁/共194頁2008-10-24～25 323)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS作用：1、將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復(fù)雜→簡單，難以預(yù)測→易于預(yù)測，難以控制→易于控制2、是制定項目計劃、編制項目預(yù)算、確定項目組織、分配工作的基礎(chǔ)3、使我們對開發(fā)項目情況有了更加深入詳細(xì)的了解，特別是對應(yīng)做的工作有了更為透徹的概念4、便于了解整個項目開發(fā)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，便于合作、協(xié)調(diào)抗震實驗1000試驗?zāi)Ｐ?200試驗傳感器1100實驗震動臺1300模型制作1220模型設(shè)計1210運輸安裝1230材料加工1221模具加工1222鑄造成型1223WBS分解的成果：第32頁/共194頁2008-10-24～25 333)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS需進一步結(jié)構(gòu)化的征兆：

單元工作任務(wù)模糊、相互譴責(zé)：責(zé)任在不同的個體之間分立且不能共享：一種可以共享或割裂的責(zé)任就等于沒有責(zé)任，繼而將會引發(fā)不明帶來的互相譴責(zé)、互相推卸責(zé)任的嚴(yán)重現(xiàn)象。向所有人詢問一件工作的完成需要多長時間，如果你得到的回答是一個聳肩、一個微笑或一個極端不準(zhǔn)確的答案

某一單元的工作進度成為整個項目進度的瓶頸風(fēng)險集中于某一責(zé)任人或單元(雞蛋不要放在一個筐內(nèi))

活動的中間結(jié)果是下一活動的開始

項目趕工第33頁/共194頁2008-10-24～25 343)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS在項目管理中的運用舉例

計劃實施?

項目計劃和控制?

數(shù)據(jù)的收集、控制和報告?

將項目需求轉(zhuǎn)化為 工作分配 ?

績效的評估和測量?

制訂進度計劃 ?

估算成本 ?

狀態(tài)報告(技術(shù)、進度、成本）?

制訂和分配預(yù)算 ?

定義技術(shù)和項目的?

制訂工作說明（SOW）要求和計劃?

建議準(zhǔn)備?

風(fēng)險分析?

責(zé)任分配?

自制/購買計劃第34頁/共194頁2008-10-24～25 354)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板

任務(wù)時間的估計和計算：

讓某項活動的責(zé)任人進行該項活動的工期估計是較好的做法。相關(guān)職能經(jīng)理人對相關(guān)責(zé)任人所負(fù)責(zé)項目的工期進行估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又符合實際，稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好一些觀念:

在制定項目計劃之前，依據(jù)某種方法（規(guī)則）進行估計顯然比瞎猜好得多！

項目估計幾乎不可能成為一門精確的科學(xué)，因為不確定因素比較多。第35頁/共194頁2008-10-24～25 364)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板

如何進行項目估計：

常用的項目估計方法大體分為兩類，第一類是數(shù)學(xué)模型，第二類是簡單直觀的“分解－累計”方法。

第一類是數(shù)學(xué)模型

采用數(shù)學(xué)模型這種方法是學(xué)術(shù)界熱衷的，因為有數(shù)學(xué)公式的東西更顯得有學(xué)術(shù)味道。這類方法適合于非常成熟的產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)，該機構(gòu)積累了豐富的歷史數(shù)據(jù)，以至于能夠歸納出數(shù)學(xué)模型來指導(dǎo)新項目的規(guī)劃。第36頁/共194頁2008-10-24～25 374)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板

對高度不確定性任務(wù)時間的估算：

采取對每項分工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃時間。1、最可能時間T可能

根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間

2、最樂觀時間T樂觀

當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6第37頁/共194頁2008-10-24～25 384)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板

軟件項目開發(fā)的時間估計模型E=A+B×(ev)C

其中A,B,和C是由經(jīng)驗導(dǎo)出的常數(shù)，E是以“人月”為單位的工作量，ev是估算變量如代碼行（LOC）或者功能點（FP）。

例如基于代碼行的數(shù)學(xué)模型有：

Walston-Felix模型E=5.2×(KLOC)0.91Bailey-Basili模型E=5.5+0.73×(KLOC)1.16Boehm簡單模型E=3.2×(KLOC)1.05

基于功能點的數(shù)學(xué)模型有：

Albrecht模型 E=-13.39+0.0545FPKemerer模型E=60.62×7.728×10-8FP3Maston模型 E=585.7+5.12FP

通用性更強的是BarryBoehm

研制的COCOMO模型（構(gòu)造性成本模型），分為初級、中級、高級3種形式。

第38頁/共194頁2008-10-24～25 394)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板

第二類是簡單直觀的“分解－累計”方法（1）項目規(guī)劃小組依據(jù)IPD產(chǎn)品開發(fā)流程按階段、步驟、活動和任務(wù)逐級分解，制定“WBS分解與任務(wù)時間估計表”。（2）規(guī)劃小組各成員獨立填寫表格。（3）匯總每個成員的表格，進行對比分析。如果各人估計的差額小于20％，則取平均值。如果差額大于20％，則轉(zhuǎn)向第（2）步，讓各成員重新估計產(chǎn)品的規(guī)模，直到各人估計的差額小于20％為止第39頁/共194頁2008-10-24～25 404)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（模板）:WBS層次任務(wù)名稱輸入啟動條件工具方法模板流程輸出考評標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗時間(工作量)備注模擬方法模擬是一種很有效的方法，它是利用不同的假設(shè)來計算相應(yīng)的活動時間，在實際應(yīng)用中最常見的是蒙特·卡羅方法。在這種方法中，首先假設(shè)各活動所用時間的概率分布，然后再計算完成整個項目所需時間的概率分布。概率工期第40頁/共194頁2008-10-24～25 414)、任務(wù)時間的估計與計算經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫模板第三類是無效的項目估計在某種情況下，任何的項目估計方法都沒有實際價值，例如：1、項目的人員已經(jīng)被上級領(lǐng)導(dǎo)限定死了，再多的活也是那幾個人干；2、除了辦公計算機和工資外，這個項目沒有其它經(jīng)費，項目經(jīng)理只有干活的權(quán)利沒有用錢的權(quán)利；3、項目的結(jié)束日期早就被領(lǐng)導(dǎo)和客戶指定了，不管合理不合理，反正時間一到就要交付軟件。如果人員、資金、時間都已經(jīng)被毫無道理地指定了，你進行科學(xué)地估計還有啥用？這樣的項目在國內(nèi)并不少見，如果你碰上了，那么就自認(rèn)倒霉吧。第41頁/共194頁2008-10-24～25 425)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例PERT定義：PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、通過計劃找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；3、通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。

“向關(guān)鍵工作要時間，向非關(guān)鍵工作要資源”第42頁/共194頁2008-10-24～25 435)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

CriticalPathMethod

關(guān)鍵路徑法步驟：1、繪制項目的網(wǎng)絡(luò)圖；2、用順推法確定每項活動的最早開始時間和最早結(jié)束時間；3、用逆推法確定活動的最晚開始時間和最晚結(jié)束時間；4、確定浮動時間和關(guān)鍵路徑

關(guān)鍵路徑：對項目的最終完成時間有直接影響的活動組成的路徑關(guān)鍵路徑上活動的特征：浮動時間最小關(guān)鍵路徑上的活動是項目計劃管理重點控制的對象工作的焦點應(yīng)集中在關(guān)鍵路徑上。第43頁/共194頁2008-10-24～25 445)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

活動的排序：

活動排序：確定各活動之間在時間上的依賴關(guān)系活動的依賴關(guān)系

--強制性依賴關(guān)系：所做工作的固有邏輯關(guān)系，包括技術(shù)上的約束條件，通常又稱為硬邏輯關(guān)系。

--可自由處理的依賴關(guān)系：由項目組自行確定，通?；谫Y源上的制約，又稱為軟邏輯關(guān)系。

--外部依賴關(guān)系：即項目活動與非項目活動之間的依賴關(guān)系，它需要項目組之外的輸入。第44頁/共194頁2008-10-24～25 455)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點的表示方法：LS時差LF

活動序號

活動描述ES工期EFES（最早開始時間）EF（最早結(jié)束時間）采用正向計算（從項目開始的活動逐項計算到項目結(jié)束）ES=LatestEF(所有緊前活動項的EF）LS（最遲開始時間）LF（最遲結(jié)束時間）采用逆項計算（從項目結(jié)束的活動逐項計算到項目開始）LF=EarliestLS(所有緊后活動項的LS）工期=EF-ES或LF-LS浮動時間=LF-EF=LS-ES第45頁/共194頁2008-10-24～25 465)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例0031識別目標(biāo)消費者03330132設(shè)計初版調(diào)查表31013130333試用初版調(diào)查表132033330384確定正式調(diào)查表335386123637準(zhǔn)備郵簽3824078409011開發(fā)軟件381250380486印刷調(diào)查表3810488850905設(shè)計數(shù)據(jù)382406315788郵寄調(diào)查表481563480789商場調(diào)查48307890409512軟件測試505557809810收集調(diào)查表78209895409813軟件培訓(xùn)5535898010814輸入調(diào)查數(shù)據(jù)9810108108011615分析統(tǒng)計結(jié)果1088116116012616編寫調(diào)查報告11610126消費市場調(diào)查項目案例—進度計算LS時差LF活動序號活動描述ES工期EF第46頁/共194頁2008-10-24～25 475)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例PERT圖示例：第47頁/共194頁2008-10-24～25 485)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

給關(guān)鍵路徑的活動分配資源時要注意：1、應(yīng)當(dāng)把關(guān)鍵路徑上的任務(wù)分配給最能干、最負(fù)責(zé)任的人員，確保能按時、按質(zhì)完成；2、關(guān)鍵路徑上的活動必須在最晚開始時間之前開始，在持續(xù)時間之內(nèi)結(jié)束，否則要用趕工期的方法將滯后的時間趕回來；3、必須對關(guān)鍵路徑上的活動進展情況進行定期的跟蹤、考評。第48頁/共194頁2008-10-24～25 496)、甘特圖、項目趕工圖、里程碑表介紹和示例

甘特圖Ganttcharts

是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多，特別適合計劃條理性不是很強的工作； 2006年4月2006年1月2006年2月2006年3月第49頁/共194頁2008-10-24～25 506)、甘特圖、項目趕工圖、里程碑表介紹和示例

項目趕工Projectcrashing由于工程周期由關(guān)鍵路線決定，因此如何壓縮路線(工期優(yōu)化)，便是網(wǎng)絡(luò)計劃時間優(yōu)化的中心內(nèi)容。

一是將關(guān)鍵活動進行分解，組織平行生產(chǎn)或平行交叉生產(chǎn)

(1)將串聯(lián)活動改為平行活動

(2)將串聯(lián)活動改為平行交叉活動二是壓縮關(guān)鍵活動的延續(xù)時間

(1)從資源上采取措施

(2)從組織上采取措施

(3)從技術(shù)上采取措施

第50頁/共194頁2008-10-24～25 516)、甘特圖、項目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑表Milestonecharts

介紹和示例1、確立項目目標(biāo)2、定義里程碑目標(biāo)3、分配高層任務(wù)要實現(xiàn)什么？需要哪些人？如何做？哪些是中期階段要實現(xiàn)的項目目標(biāo)？在什么時候？4、確定項目活動5、為項目定制計劃分配資源了解項目需求決定做什么做什么？決定如何做如何做？項目的里程碑目標(biāo)如何實現(xiàn)？誰將做什么？何時如何做？項目整合計劃做什么？如何做？建立客戶定制計劃執(zhí)行、管理與交付第51頁/共194頁2008-10-24～25 526)、甘特圖、項目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)規(guī)劃總覽

里程碑目標(biāo)計劃是這樣一種方法：–把精力集中于如何成功的實現(xiàn)總體項目目標(biāo)–

在項目終極目標(biāo)的指引下審查中期進展–

關(guān)于審查中期進展，應(yīng)不斷推動秩序、時間和責(zé)任的分配與安排–

為項目管理提供一個重要的工具來進行項目進展的監(jiān)督、控制與跟蹤

準(zhǔn)備里程碑目標(biāo)計劃要做好以下三點：–提煉目標(biāo)的定義表述–

為完成報告和進程審查而建立中期進程審查(使用最初時間衡量標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)測)–

描述項目必須經(jīng)歷的直到成功的不同階段

一個里程碑目標(biāo)應(yīng)包括三個核心要素：–要達(dá)到的階段（一般描述）–

要達(dá)到預(yù)想階段必要的準(zhǔn)則(具體而可衡量的)–

預(yù)測的完成日期第52頁/共194頁2008-10-24～25 536)、甘特圖、項目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)計劃的步驟第53頁/共194頁2008-10-24～25 546)、甘特圖、項目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)計劃：樣例清楚的指明從屬關(guān)系里程碑目標(biāo)描述狀態(tài)而不是具體的活動進度報告是建立在里程碑目標(biāo)所描述的條件的基礎(chǔ)上的應(yīng)指明初始的實現(xiàn)日期，在詳細(xì)的任務(wù)計劃之后可以再被修改獲得工作組成員和項目關(guān)聯(lián)人同意.第54頁/共194頁2008-10-24～25 556)、甘特圖、項目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)計劃：范例從山腳安全的到達(dá)山頂3天?里程碑目標(biāo)是實現(xiàn)最終目標(biāo)過程中的標(biāo)記。“當(dāng)我們安全的到達(dá)營地1”?它們是為保證項目正在逐步實現(xiàn)最終目標(biāo)的進展審查。第55頁/共194頁2008-10-24～25 567)、項目計劃如何制定？

項目工期計劃制定七步曲：1、WBS2、確定所需工期3、確認(rèn)優(yōu)劣先后順序關(guān)系和邏輯連接4、與參與者溝通與資源承諾5、形成網(wǎng)絡(luò)圖6、尋找關(guān)鍵路徑7、將網(wǎng)絡(luò)圖轉(zhuǎn)換成甘特圖（計劃表）HenryGratt第56頁/共194頁2008-10-24～25 577)、項目計劃如何制定？

產(chǎn)品計劃分層：技術(shù)支持產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃一級計劃二級計劃三級計劃項目組工作計劃測試市場技術(shù)制造硬件/軟件溝通與計劃修正溝通與計劃修正溝通與計劃修正第57頁/共194頁2008-10-24～25 587)、項目計劃如何制定？

任務(wù)、角色與四級計劃體系：第58頁/共194頁2008-10-24～25 597)、項目計劃如何制定？

一級計劃制定：

根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；根據(jù)市場的要求或產(chǎn)品戰(zhàn)略或其他因素確定版本和特性的計劃總目標(biāo)；產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）各PDT經(jīng)理（軟件經(jīng)理、硬件經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理、市場技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)支援經(jīng)理等）、特性經(jīng)理溝通協(xié)商，大致確定版本和特性的階段時間分布。根據(jù)二、三級計劃的制定情況，來修正版本和特性一級計劃 第59頁/共194頁2008-10-24～25 607)、項目計劃如何制定？

二級計劃制定：

各PDT經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級計劃獲取二級計劃總目標(biāo)；

PDT經(jīng)理與相關(guān)的職能部門經(jīng)理溝通與協(xié)商，基本確定各項目組所需的工時和資源、聯(lián)調(diào)測試或試產(chǎn)時間等。根據(jù)三級計劃的詳細(xì)制定情況修正二級計劃。二級計劃既要考慮一級計劃的約束，又要考慮三級計劃的支持，如果二級計劃制定出來后與一級計劃有沖突，需要向上反饋，與產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）協(xié)商確定是否要修改一級計劃。第60頁/共194頁2008-10-24～25 617)、項目計劃如何制定？

三級計劃制定：

項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標(biāo)；與項目組骨干成員討論制定詳細(xì)的工作計劃；制定三級計劃同樣要考慮二級計劃的約束和資源的配合，三級計劃是產(chǎn)品計劃與資源計劃的真正結(jié)合點。如果三級計劃制定出來后與二級計劃有沖突，需要向上反饋，與PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級計劃。

為什么要制定四級計劃？如何制定？第61頁/共194頁2008-10-24～25 627)、項目計劃如何制定？PDT軟件經(jīng)理資源經(jīng)理資源經(jīng)理資源經(jīng)理PDT軟件經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理S項目經(jīng)理根據(jù)一級計劃產(chǎn)品經(jīng)理讓PDT軟件經(jīng)理開發(fā)某軟件Wisdom，需要制定二級計劃，初步最遲要求在2008年11月30日開發(fā)完成，現(xiàn)在已經(jīng)是2008年6月25日，趕緊找相關(guān)人員討論一下制定進程計劃吧！根據(jù)資源經(jīng)理溝通，與工程師任職資格（能力模型），過去的開發(fā)經(jīng)驗與技術(shù)的復(fù)雜程度，進一步分析得出：１、A/B/S3個項目可以并行開發(fā)2、各項目的人員計劃為：A項目3人；B項目3人；S項目5人。。。。。經(jīng)過與相關(guān)人員討論Wisdom軟件可以分成3個模塊A/B/S；得趕緊找資源經(jīng)理商量并確定項目經(jīng)理和其他成員。

案例第62頁/共194頁2008-10-24～25 637)、項目計劃如何制定？第63頁/共194頁2008-10-24～25 647)、項目計劃如何制定？第64頁/共194頁2008-10-24～25 657)、項目計劃如何制定？第65頁/共194頁2008-10-24～25 667)、項目計劃如何制定？第66頁/共194頁2008-10-24～25 677)、項目計劃如何制定？

演練：各組根據(jù)自己的項目

1、列出WBS表；

2、畫出PERT圖；

3、找出關(guān)鍵路徑。各組派一名代表上臺講述。練練看。。第67頁/共194頁2008-10-24～25 688)、產(chǎn)品計劃和資源計劃的匹配與調(diào)整

產(chǎn)品計劃與資源計劃：1、產(chǎn)品計劃制定出來的同時，必然產(chǎn)生與產(chǎn)品計劃匹配的資源需求計劃，包含以下內(nèi)容：

人力資源需求計劃；儀器設(shè)備需求計劃；物料需求計劃；環(huán)境、場地需求計劃；資源需求計劃是產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算的基礎(chǔ)，也是進行財經(jīng)分析的依據(jù)。2、產(chǎn)品計劃以任務(wù)驅(qū)動、以目標(biāo)為導(dǎo)向，但是要受資源約束。3、產(chǎn)品計劃是資源線的計劃來源之一。資源線的計劃來自三個方面：各個產(chǎn)品線的計劃；培訓(xùn)計劃；業(yè)務(wù)研究計劃；第68頁/共194頁2008-10-24～25 698)、產(chǎn)品計劃和資源計劃的匹配與調(diào)整

資源進度計劃考慮的一般性原則：

一致性充分性必要性裕量性及時性重點性嚴(yán)肅性相關(guān)性第69頁/共194頁2008-10-24～25 708)、產(chǎn)品計劃和資源計劃匹配與調(diào)整：管道管理混亂案例案例：

在對項目X進行階段評審的流程中，有關(guān)能否給項目配備足夠的人力使得跨職能的運作能有效開展的問題被提了出來。為處理來自市場的緊急需求，進行產(chǎn)品推廣的市場小組一直未能建立。一直致力于降低采購價格的采購小組工作明顯超負(fù)荷。僅有的幾個研發(fā)小組的核心骨干也一直忙于隨時解決現(xiàn)有產(chǎn)品的各類問題和支持生產(chǎn)線的需要。經(jīng)過長時間的討論，該項目的管理團隊決定，由于該項目實在太重要了，因此必須不斷推進項目進程，由此需要“尋找”合適的項目成員。其他提及的問題還包括項目的進度安排，以及開發(fā)流程中對其他項目的影響。但是，由于項目評審?fù)皇侵赜谀骋痪唧w的項目，因此這些問題往往賦予一些高層經(jīng)理由他們事后離線考慮解決。在項目評審的總結(jié)會上，高層管理團隊對該項目給予了一致的同意。但隨后，所需的資源卻遲遲不到位。與其他項目的重疊導(dǎo)致了瓶頸處的延遲，盡管核心小組付出了不懈的努力，項目仍陷入了困境。高層管理團隊不得不從其他項目抽調(diào)人手企圖解決X項目的問題，從而引發(fā)了額外的管道管理方面的混亂。原因分析：

最根本的問題在于，PAC往往使用的是一種基于零的預(yù)算思路——“如果項目有意義，那么我們就做?！庇捎赑AC缺乏跨項目信息，對資源進行重新配置，因此，盡管通過了階段評審，而且對單個項目而言可能做到了很好的規(guī)劃，但由于缺乏有效的管理載量管理，整體的管理仍可能超負(fù)荷而處于次優(yōu)。第70頁/共194頁2008-10-24～25 718)、產(chǎn)品計劃和資源計劃的匹配與調(diào)整

缺乏管道管理的典型現(xiàn)象

產(chǎn)品戰(zhàn)略與實際的企業(yè)能力和資源脫節(jié)職能部門的預(yù)算與項目計劃不一致出現(xiàn)始終延誤項目進展的組織瓶頸缺乏按計劃補充項目所需的人力資源長期的“救火”現(xiàn)象，等等。

戰(zhàn)略平衡與項目組合管理：有可能不顧企業(yè)的現(xiàn)實，在已經(jīng)超負(fù)荷的產(chǎn)品開發(fā)管道上增加一些“但愿能實現(xiàn)的”產(chǎn)品構(gòu)思。

戰(zhàn)略平衡與組合管理方法：

注重怎樣確定產(chǎn)品的最佳結(jié)構(gòu)，而不注重在開發(fā)流程中各項目如何取得進展、項目間如何相互影響。

第71頁/共194頁2008-10-24～25 728)、產(chǎn)品計劃和資源計劃的匹配與調(diào)整

戰(zhàn)略平衡主要使用的三種工具

項目總體進度表是一個優(yōu)先的開發(fā)主導(dǎo)計劃，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體化。在階段性評審中它被用作各核心小組分配和特許資源的依據(jù)。根據(jù)核心小組階段性評審、管道載量分布情況及戰(zhàn)略方向的調(diào)整而不斷地更新。管理載量分布圖用于控制和維持管道的平衡，以便在最大限度上增加產(chǎn)品開發(fā)的輸出，制定項目總體進度表，使之與企業(yè)所擁有的資源和技術(shù)容量相吻合。確保職能部門和技術(shù)技能之間保持平衡，避免產(chǎn)生“瓶頸現(xiàn)象”，而降低整個管道的速度。

同步化的職能預(yù)算與傳統(tǒng)的職能預(yù)算的形成方式不同。它不是將各項目和各職能分散、單獨地看待，而是通過戰(zhàn)略平衡，把各項目和各職能部門的需求作為輸入項目，在企業(yè)有限的資源和資金內(nèi)進行調(diào)配。

第72頁/共194頁2008-10-24～25 738)、產(chǎn)品計劃和資源計劃的匹配與調(diào)整

資源實施對開發(fā)進度的影響：1、縮短開發(fā)任務(wù)的方法

要達(dá)到縮短開發(fā)周期的任務(wù)，通常有三種方式：（1）多投入資源，特別是對于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)；（2）根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消/延遲某些開發(fā)任務(wù)；（3）對工作任務(wù)進行細(xì)分，內(nèi)部挖潛；2、向關(guān)鍵路徑要進度，向非關(guān)鍵路徑要資源

通過向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。但需要明確的是，非關(guān)鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路徑，特別是浮動期短的非關(guān)鍵路徑。第73頁/共194頁2008-10-24～25 743、研發(fā)項目計劃控制實戰(zhàn)1)、導(dǎo)致研發(fā)項目計劃改變的原因與控制難點2)、研發(fā)項目計劃控制的5個步驟和6大變更控制原則3)、研發(fā)項目變更多級控制工作系統(tǒng)：分層實施、分層監(jiān)控4)、設(shè)立監(jiān)控點講解、舉例5)、決策評審與任務(wù)書講解、舉例6)、計劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移講解、舉例7)、項目會議與預(yù)警體系講解、舉例8)、正規(guī)控制與非正規(guī)控制講解、舉例第74頁/共194頁2008-10-24～25 753、研發(fā)項目計劃控制實戰(zhàn)產(chǎn)品經(jīng)理如何監(jiān)控整個項目項目報告機制日清日畢!第75頁/共194頁2008-10-24～25 763、研發(fā)項目計劃控制實戰(zhàn)系統(tǒng)思考事前控制產(chǎn)品開發(fā)計劃的控制就是一個：

跟蹤

變更

偏差識別與分析

采取改正措施的過程PDCA第76頁/共194頁2008-10-24～25 773、研發(fā)項目計劃控制實戰(zhàn)研發(fā)項目計劃控制程序塊實施情況報告全程變化控制范圍變化控制進程控制成本控制質(zhì)量控制風(fēng)險對策控制輔助程序研發(fā)項目計劃控制程序塊接執(zhí)行程序塊指向計劃程序塊指向執(zhí)行程序塊第77頁/共194頁2008-10-24～25 781)、導(dǎo)致研發(fā)項目計劃改變的原因與控制難點

項目進度控制1、項目進度控制是對項目工期計劃實施與項目工期計劃變更所進行的管理控制工作。2、項目進度計劃控制的依據(jù)

--項目工期計劃；

--項目工期計劃實施情況報告

--項目變更的請求

--項目進度管理措施和安排3、里程碑控制：

--里程碑是一個時間點，不需要資源，是項目中的重大事件，通常標(biāo)志某一主要交付物的完成。第78頁/共194頁2008-10-24～25 791)、導(dǎo)致研發(fā)項目計劃改變的原因與控制難點

項目計劃控制的難點：1、研究與發(fā)展缺乏先例2、有未預(yù)計到的技術(shù)問題3、由于新技術(shù)或需求變動而造成的計劃改變4、時間周期不定5、專業(yè)人員固有的樂觀主意6、人的生產(chǎn)率的可變性第79頁/共194頁2008-10-24～25 801)、導(dǎo)致研發(fā)項目計劃改變的原因與控制難點

項目控制所應(yīng)具備的條件：

項目執(zhí)行計劃與優(yōu)先級設(shè)置基于計劃基準(zhǔn)報告和檢查執(zhí)行情況的程序分析和綜合項目執(zhí)行情況的程序關(guān)于分析、批準(zhǔn)、實施變更，和設(shè)置變更優(yōu)先權(quán)的原則程序?qū)τ谒袥Q策、指導(dǎo)的開放式反饋以及自由、清楚、一致的信息交流環(huán)境項目文檔和管理文件明確的責(zé)任關(guān)于項目計劃、控制、人員行為方面的管理訓(xùn)練條款可持續(xù)提高項目管理方法的系統(tǒng)項目控制的“硬”技術(shù)第80頁/共194頁2008-10-24～25 812)、研發(fā)項目計劃控制的5個步驟和6大變更控制原則

研發(fā)項目計劃控制的5個步驟1、建立進度基線，跟蹤和記錄項目的進展，及時掌握最新情況2、分析計劃進度和質(zhì)量等產(chǎn)生偏差的原因3、采取補救措施處理偏差4、公布項目進度更新、修改方案及滾動的計劃5、周知管理部門莫非（Murphy）定律：

如果一切似乎都正常，你顯然是對情況一無所知。第81頁/共194頁2008-10-24～25 822)、研發(fā)項目計劃控制的5個步驟和6大變更控制原則

項目進度控制的方法與工具

莫非（Murphy）定律：如果一切似乎都正常，你顯然是對情況一無所。1、項目工期計劃變更的管理方法2、項目實施實際情況的量度方法3、追加計劃法第82頁/共194頁2008-10-24～25 833)、研發(fā)項目變更多級控制工作系統(tǒng)

計劃監(jiān)控的基本方法：分層實施、分層監(jiān)控第83頁/共194頁2008-10-24～25 844)、設(shè)立監(jiān)控點講解、舉例

計劃監(jiān)控：

各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原則：

A、重要的里程碑

B、時間間隔比較合理監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應(yīng)。通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點不會產(chǎn)生歧義性的理解。第84頁/共194頁2008-10-24～25 854)、設(shè)立監(jiān)控點講解、舉例

計劃監(jiān)控舉例：第85頁/共194頁2008-10-24～25 865)、決策評審與任務(wù)書講解、舉例第86頁/共194頁2008-10-24～25 875)、決策評審與任務(wù)書講解、舉例第87頁/共194頁2008-10-24～25 885)、決策評審與任務(wù)書講解、舉例合同書/任務(wù)書主要規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)：進度目標(biāo)

質(zhì)量目標(biāo)成本目標(biāo)技術(shù)平臺目標(biāo)器件復(fù)用提高、獨家供應(yīng)商減少方面的目標(biāo)對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下：資源及時提供，特別是人力資源的及時提供保證及時組織評審保證及時提供相關(guān)文檔資料保證及時處理跨部門問題等

強調(diào)契約：合同書/任務(wù)書第88頁/共194頁2008-10-24～25 896)、計劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移講解、舉例

計劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移：

計劃更改須經(jīng)過評審，其評審批準(zhǔn)部門同計劃制定。一級計劃更改須填寫一級計劃更改單，并修訂相關(guān)計劃。原則上，一級計劃不予修訂，二、三級計劃要及時修訂滾動。以保證一級計劃最終按目標(biāo)實現(xiàn)。在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。第89頁/共194頁2008-10-24～25 907)、項目會議與預(yù)警體系講解、舉例

項目經(jīng)理如何召集會議：為明確計劃和方案，項目經(jīng)理應(yīng)該定期不定期召集例會，例會可以討論以下問題：里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動計劃？何日才能回到計劃進度上來？第90頁/共194頁2008-10-24～25 917)、項目會議與預(yù)警體系講解、舉例

項目情況回顧檢查會：

明確界定會議的目的議程要明確，并要提前進行準(zhǔn)備邀請必要的人到會，尤其是關(guān)鍵人物入會如果有重要人物參加，最好讓你的發(fā)言人預(yù)先演習(xí)以對你最有利的方式組織項目回顧檢查會遵守議程自上次回顧會以來的主要成就進度狀況、成本狀況（實際與計劃相對照）重大問題及行動計劃下個階段的計劃特殊議題（具有緊迫性的議題）總結(jié)由本次會議產(chǎn)生的各行動事項，明確責(zé)任人和時間切勿超時第91頁/共194頁2008-10-24～25 927)、項目會議與預(yù)警體系講解、舉例第92頁/共194頁2008-10-24～25 938)、正規(guī)控制與非正規(guī)控制講解、舉例

正規(guī)控制在每周末、每月末或每個階段末進行情況匯報和檢查等，通過PERT圖和GANTT圖以及預(yù)算報告和工作總結(jié)及階段評審的報告等及時發(fā)現(xiàn)問題和進行評審非正規(guī)控制通過工作之外的交流和溝通進行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更誠實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多第93頁/共194頁2008-10-24～25 948)、項目計劃控制：問題分析方法

“魚刺/骨圖”(Ishikawa因果分析圖)：

步驟1：闡述問題步驟2：繪制主要分支步驟3：思考可能的因素步驟4：掃描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解決的原因是什么？步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，并審查改進效果檢查所確定的主要原因是否正確材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度書本質(zhì)量坐車看書走路看書躺著看書距離過近看書方法不對長時間看書不休息近視分析患近視的原因第94頁/共194頁2008-10-24～25 958)、項目計劃控制：問題分析方法

“系統(tǒng)分析法”

(因果邏輯分析圖)：現(xiàn)象或結(jié)果原因A/B…原因1/2…真實原因現(xiàn)象或結(jié)果現(xiàn)象或結(jié)果事情原來是這樣子呀！第95頁/共194頁2008-10-24～25 968)、項目計劃控制

討論：各組討論自己項目的計劃控制方法，講述。我們的主要問題在哪里？

討論

第96頁/共194頁2008-10-24～25 97三、新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理與監(jiān)控1)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)？2)、質(zhì)量屬性、質(zhì)量要素和過程裁剪的質(zhì)量控制原則3)、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？QA人員的狀況和迷惘4)、路在何方：郎中治病的故事與質(zhì)量管理模型5)、全面質(zhì)量管理：制定質(zhì)量管理計劃6)、全面質(zhì)量管理：技術(shù)評審與階段評審7)、全面質(zhì)量管理：產(chǎn)品測試及測試過程各階段的輸出8)、全面質(zhì)量管理：過程檢查與標(biāo)準(zhǔn)化管理9)、全面質(zhì)量管理：缺陷跟蹤工具與產(chǎn)品鑒定10)、全面質(zhì)量管理：可靠性管理案例討論：如何通過穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量？大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)的質(zhì)量如何保證？第97頁/共194頁2008-10-24～25 981、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)？品質(zhì)管理的意義在于如何滿足顧客的需求質(zhì)量的定義產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品“反映實體滿足明確和隱含需要的能力和特性的總和?！顿|(zhì)量管理和質(zhì)量保證》（ISO8402）討論:什么是真正高質(zhì)量的產(chǎn)品1)、沒有任何問題的產(chǎn)品2)、能滿足客戶提出的所有需求的產(chǎn)品3)、能使用最長時間的產(chǎn)品4)、技術(shù)最先進的產(chǎn)品…….你有其他答案嗎？Question第98頁/共194頁2008-10-24～25 991、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)？

研發(fā)質(zhì)量管理是充滿爭論的話題。被人們奉為軟件質(zhì)量管理圣經(jīng)的CMM和ISO9001似乎并不奏效，現(xiàn)實和理想之間的差距太大。經(jīng)典產(chǎn)品工程教科書以及CMM和ISO9001總是拋開商業(yè)目標(biāo)談質(zhì)量管理，本末倒置，紙上談兵，誤導(dǎo)了大量讀者，所以質(zhì)量管理才變得那么艱辛。世界上還沒有萬能的研發(fā)質(zhì)量管理圣經(jīng)，我們不要迷信CMM和ISO9000。重要的理念：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)。提高研發(fā)質(zhì)量的最終目的是為了贏利，而不是創(chuàng)造完美無缺的產(chǎn)品。因此對于商業(yè)產(chǎn)品而言，并不是“質(zhì)量越高越好”，而是恰好讓廣大用戶滿意，并且將提高質(zhì)量所付出的代價控制在預(yù)算之內(nèi)。商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)第99頁/共194頁2008-10-24～25 1002、質(zhì)量屬性和質(zhì)量要素

如何描述質(zhì)量

詞典對質(zhì)量的定義是：①典型的或本質(zhì)的特征；②事物固有的或區(qū)別于其他事物的特征或本質(zhì)；③優(yōu)良或出色的程度。

CMM

對質(zhì)量的定義是：①一個系統(tǒng)、組件或過程符合特定需求的程度；②一個系統(tǒng)、組件或過程符合客戶或用戶的要求或期望的程度。第100頁/共194頁2008-10-24～25 1012、質(zhì)量屬性和質(zhì)量要素

質(zhì)量屬性可分為兩大類：“功能性”與“非功能性”

功能性因素：1、正確性2、健壯性3、可靠性非功能性因素：4、性能5、易用性6、清晰性

7、安全性

8、可擴展性9、兼容性10、可移植性

什么是產(chǎn)品質(zhì)量要素？

從技術(shù)角度講：對產(chǎn)品整體性能影響最大的質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素從商業(yè)角度講：客戶最關(guān)心的、能成為賣點的質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素我們首先判斷什么是質(zhì)量要素，才能給出提高質(zhì)量的具體措施，而不是一股腦地想把所有的質(zhì)量屬性都做好，否則不僅做不好，還可能得不償失。產(chǎn)品的質(zhì)量屬性很多，如正確性、精確性，健壯性、可靠性、容錯性、性能、易用性、安全性、可擴展性、可復(fù)用性、兼容性、可移植性、可測試性、可維護性、靈活性等

質(zhì)量屬性：第101頁/共194頁2008-10-24～25 1022、質(zhì)量屬性和質(zhì)量要素

質(zhì)量(品質(zhì))各階段演進的過程：階段一：符合標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)

任何一樣產(chǎn)品或服務(wù)，都有預(yù)先設(shè)定的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，合乎規(guī)格的產(chǎn)品便是所謂的好品質(zhì)！階段二：顧客滿意

親近顧客，試圖了解顧客的需求和期望，并要求員工以顧客導(dǎo)向，從顧客的角度來看品質(zhì)。

階段三：市場觀點的品質(zhì)與價值

擴充到目標(biāo)市場，除了關(guān)心自己的顧客滿意之外，也同時注意目標(biāo)市場中競爭者的顧客

階段四：以品質(zhì)為核心的顧客價值管理利用顧客價值分析工具方法，了解目標(biāo)市場中的競爭地位，隨著目標(biāo)市場需求的演進調(diào)整組織和流程。

向工業(yè)界學(xué)習(xí):工業(yè)界質(zhì)量發(fā)展歷程1)、無質(zhì)量管理階段2)、檢驗質(zhì)量階段3)、預(yù)防質(zhì)量階段4)、全面質(zhì)量管理階段第102頁/共194頁2008-10-24～25 1033、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？CMM對軟件質(zhì)量保證是這樣描述的：質(zhì)量保證的目的是為管理者提供有關(guān)軟件過程和產(chǎn)品的適當(dāng)?shù)目梢曅?。它包括評審和審核軟件產(chǎn)品及其活動，以驗證其是否遵守既定的規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，并向有關(guān)負(fù)責(zé)人匯報評審和審核的結(jié)果。質(zhì)量保證（QualityAssurance,QA）是CMM和ISO9001最為推崇的改善軟件質(zhì)量的方法。基于許多研發(fā)人員的親身實踐和調(diào)查研究，我敢冒天下之大不諱說一句：質(zhì)量保證并不能保證質(zhì)量，它是個美麗的謊言。簡而言之，質(zhì)量保證活動就是檢查項目的“工作過程和工作成果”是否符合既定的規(guī)范。如此簡單的活動為什么被冠以“質(zhì)量保證”這等份量的術(shù)語呢？經(jīng)考究，猜想是源于一個天真的假設(shè)：過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量存在某種程度的因果關(guān)系，通常“好的過程”產(chǎn)生“好的產(chǎn)品”，而“差的過程”將產(chǎn)生“差的產(chǎn)品”。

符合既定規(guī)范的東西并不意味著質(zhì)量一定合格，僅靠規(guī)范無法識別出產(chǎn)品中可能存在的大量缺陷（以高手與新手的設(shè)計、編程為例）。質(zhì)量保證的技術(shù)含量太低了，只能檢查出膚淺的缺陷，不能對付有技術(shù)難度的缺陷。所以單獨的“質(zhì)量保證”其實并不能“保證質(zhì)量”。第103頁/共194頁2008-10-24～25 1043、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？QA人員的迷惘（email摘錄）我很迷茫，很想找一個人聊聊，希望你能給我點主意，化解我心中的謎團。昨天我們公司拿到了CMM3的證書，但是我一點都高興不起來。公司宣稱，我們的軟件質(zhì)量大大提高了，但是我卻沒有信心。我們的過程執(zhí)行得很好，但是我覺得并沒有在很大程度上改善產(chǎn)品的質(zhì)量。今天還有一個項目經(jīng)理跟我訴苦：前一階段大家都忙于執(zhí)行過程，但是他的產(chǎn)品質(zhì)量令人很不滿意，尤其是測試做的很不到位。我是這個項目的SQA，所以我很理解他，但是我?guī)筒簧纤拿?。因為他們的過程執(zhí)行得很好，這個項目可是通過CMM3級正式評估了的。當(dāng)然，執(zhí)行CMM有不少好處，比如文檔全面完整了，項目管理的可視性提高了。但是對于我們公司而言，它并沒有在根本上提高我們公司的軟件能力。比如概要設(shè)計，開發(fā)人員根本就不知道用來干嗎的，怎么能指望他們寫出高質(zhì)量的概要設(shè)計說明書出來。而在做技術(shù)評審的時候，他們很少能找出邏輯性的錯誤，只能發(fā)現(xiàn)一些諸如錯別字之類無關(guān)痛癢的問題。公司已經(jīng)通過CMM3級了，我認(rèn)為過程執(zhí)行得很好了，可是軟件質(zhì)量仍然比較差。這是怎么回事啊，你覺得原因在哪里？

結(jié)論：公司按照CMM3級的要求執(zhí)行，而且質(zhì)量人員也認(rèn)為執(zhí)行過程符合既定的規(guī)范，但是軟件產(chǎn)品的質(zhì)量仍然低下。所以說“質(zhì)量保證并不能保證質(zhì)量”，這句話一點都不過分。質(zhì)量保證對于保證質(zhì)量而言只是必要的手段，而不是充分的手段第104頁/共194頁2008-10-24～25 1053、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？QA人員的狀況：郁悶

QA人員訴苦：我現(xiàn)在覺得很郁悶，CMM評估前還有目標(biāo)，評估完了冷靜下來卻覺得效果很差，很沒勁。項目經(jīng)理向我訴苦，他們過程執(zhí)行的很好，但是對產(chǎn)品質(zhì)量很不滿意，我卻無能為力，我這個QA還有什么用處??！所以我現(xiàn)在干活沒有動力，因為不能產(chǎn)生效益，做再多的工作也覺得是白干。而且我現(xiàn)在手頭有5個項目要跟蹤，還不包括一些雜活，我覺得自己連工人也不如。我有一些很好的想法卻無處發(fā)揮，所以我很迷茫，很矛盾地考慮去留問題。郁悶的滋味各色各樣，只有正在郁悶的人感受最真切。我發(fā)現(xiàn)質(zhì)量人員是最郁悶的一族。郁悶的共同特征有：（1）在執(zhí)行質(zhì)量保證活動時，經(jīng)常受別人的氣，真是吃力不討好。（2）如果項目取得成功，主要功勞都被項目主管霸占了，領(lǐng)導(dǎo)們至多會給質(zhì)量人員一些口頭上的感謝。領(lǐng)導(dǎo)們嘴上重視產(chǎn)品的質(zhì)量，但是內(nèi)心并不重視質(zhì)量人員。（3）質(zhì)量人員沒有實質(zhì)性的權(quán)力，沒有成就感，但是卻對質(zhì)量負(fù)有最多的責(zé)任。（4）待遇一般，看不到升遷的機會，沒有盼頭，要么成為打雜的，要么另尋出路。第105頁/共194頁2008-10-24～25 1064、路在何方：郎中治病的故事與質(zhì)量管理模型

質(zhì)量的死對頭是缺陷（defect,bug…），缺陷是混在產(chǎn)品中的人們不喜歡、不想要的東西，它對產(chǎn)品沒有好處只有壞處。缺陷越多質(zhì)量越低，缺陷越少質(zhì)量越高，提高產(chǎn)品質(zhì)量的基本手段是消除設(shè)計缺陷。中國郎中看病的故事在中國古代，有一家三兄弟全是郎中。其中老三是名醫(yī)，人們問他：“你們兄弟三人誰的醫(yī)術(shù)最高？他回答說：“我常用猛藥給病危者醫(yī)治，偶爾有些病危者被我救活，于是我的醫(yī)術(shù)遠(yuǎn)近聞名并成了名醫(yī)。我二哥通常在人們剛剛生病的時候馬上就治愈他們，臨近村莊的人說他是好郎中。我大哥不外出治病，他深知人們生病的原因，所以能夠預(yù)防家里人生病，他的醫(yī)術(shù)只有我們家里才知道?！崩芍腥值苁侨N治病方式的代言人。

郎中治病的故事第106頁/共194頁2008-10-24～25 1074、路在何方：郎中治病的故事與質(zhì)量管理模型

消除產(chǎn)品缺陷的三種方式1、老大治病的方式最高明，如果能夠預(yù)防生病，那么沒病就用不著看醫(yī)

提高研發(fā)質(zhì)量最好的辦法是：在開發(fā)過程中有效地防止工作成果產(chǎn)生缺陷，將高質(zhì)量內(nèi)建于開發(fā)過程之中。主要措施是“不斷地提高技術(shù)水平，不斷地提高規(guī)范化水平”，其實就是練內(nèi)功，通稱為“軟件過程改進”。

2、老二治病的方式就是醫(yī)院的模式，病人越早看病，治病的代價就越低

同理，在開發(fā)產(chǎn)品的時候，即使人們的技術(shù)水平很高，并且嚴(yán)格遵守規(guī)范，但是人非機器，總是會犯錯誤的，因此無法完全避免設(shè)計中的缺陷。當(dāng)工作成果剛剛產(chǎn)生時馬上進行質(zhì)量檢查，及時找出并消除工作成果中的缺陷。這種方式效果比較好，人們一般都能學(xué)會。最常用的方法是技術(shù)評審、測試和過程檢查，已經(jīng)被企業(yè)廣泛采用并取得了成效。3、老三治病的方式代價最高，只能是不得已而為之可在現(xiàn)實之中，大多數(shù)企業(yè)采用老三的方式來對付質(zhì)量問題。典型現(xiàn)象是：在設(shè)計交付之前，沒有及時消除缺陷。當(dāng)產(chǎn)品上線或交付給客戶后，有問題再趕緊請開發(fā)人