海爾集團(tuán)績效管理案例分析

海爾集團(tuán)績效管理

海爾集團(tuán)簡介海爾集團(tuán)績效管理體系具體內(nèi)容海爾成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及借鑒海爾集團(tuán)簡介

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。截至2021年，海爾集團(tuán)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2021年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元〔182億美元〕，品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動畫片?海爾兄弟?，是2021年北京奧運(yùn)會全球唯一白色家電贊助商。海爾集團(tuán)績效管理體系海爾集團(tuán)績效管理體系以PBC為核心依據(jù)一：海爾國際化開展戰(zhàn)略繼續(xù)多元化戰(zhàn)略之后，將目標(biāo)投向國際市場。依據(jù)二：人單合一的管理模式“人單合一〞要求每個員工都要系統(tǒng)性地思考，同時，它是全流程的模式，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造訂單〞、“獲取訂單〞和“執(zhí)行訂單〞的全流程。依據(jù)三：海爾的人力資源管理理念“人人是人才，賽馬不相馬〞、以人為本、能本管理。個人事業(yè)承諾〔PBC〕海爾集團(tuán)以個人事業(yè)承諾〔PersonalBusinessCommitment，簡稱PBC〕的形式，在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過自上而下地各級直線經(jīng)理與員工簽訂PBC，將集團(tuán)、BU／FU、部門的工作目標(biāo)逐級分解到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)組織績效和個人績效的有機(jī)聯(lián)結(jié)合。

個人事業(yè)承諾（PBC）業(yè)務(wù)目標(biāo)員工管理目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系：以全球化和卓越運(yùn)營戰(zhàn)略為指針，設(shè)計和建設(shè)支持戰(zhàn)略的績效管理體系；(2)持續(xù)改進(jìn)的績效管理體系：通過方案、反響輔導(dǎo)、評估、制定改進(jìn)方案，形成持續(xù)改進(jìn)、不斷循環(huán)的績效管理體系；(3)全員參與的績效管理體系：通過工作目標(biāo)和績效指標(biāo)自上而下的層層分解，落實(shí)到每一全員參與的績效管理體系位員工身上，實(shí)現(xiàn)績效管理的全員參與；(4)均衡開展的績效管理體系：平衡考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長之間的關(guān)系，并將組織績效和個人績效緊密聯(lián)結(jié)在一起，構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)性開展能力。海爾績效管理體系特點(diǎn)(1)與公司開展方向相一致將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效指標(biāo)體系層層分解，落實(shí)到個人，推動公司和員工的共同開展;(2)以提高員工績效為導(dǎo)向通過績效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)，找到進(jìn)一步提升績效的路徑;(3)定量與定性考核相結(jié)合指標(biāo)的設(shè)定上，要針對不同的崗位性質(zhì)，既要設(shè)計定量指標(biāo)，也要設(shè)計定性指標(biāo);(4)公開、公平、公正原那么公開、公平、充分發(fā)揮考核的效果，“三公〞原那么由始至終貫穿在整個績效管理體系。海爾績效管理體系原那么海爾績效管理體系的組織管理

組織管理集團(tuán)人力資源管理委員會

集團(tuán)HRBU/FUHRPartner

各級直線經(jīng)理海爾績效管理流程目標(biāo)明確，清楚，可執(zhí)行衡量方法可信賴，數(shù)量化的，確保目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有挑戰(zhàn)，付出努力后可實(shí)現(xiàn)與公司，部門目標(biāo)相一致目標(biāo)包含任務(wù)完成時間表績效指標(biāo)設(shè)置smart原那么Specific具體化的Measurable可衡量的Attainable可實(shí)現(xiàn)的Realistic實(shí)際的Time-related時效性的海爾績效評價指標(biāo)定量指標(biāo)：該類指標(biāo)的評價可將績效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，通常是達(dá)成結(jié)果的比率。定性指標(biāo)：該類指標(biāo)的評價可將績效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)〔定性描述〕進(jìn)行比較，通常是結(jié)果與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較。定量指標(biāo)計算：定性指標(biāo)計算：遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績效期望明顯超出績效期望根本到達(dá)績效期望與績效期望有一定差距與績效期望有明顯差距海爾績效評估周期周期方式內(nèi)容定期回顧輔導(dǎo)月度業(yè)績回顧輔導(dǎo)年度中期業(yè)績回顧輔導(dǎo)季度業(yè)績評價季度業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況年度績效考核員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工管理目標(biāo)，員工個人發(fā)展目完成情況一般員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，個人發(fā)展目標(biāo)完成情況海爾的OEC管理模式“O〞——“Overall〞〔全方位〕“E〞——“Everyone,Everything,Everyday〞〔每個人，每件事，每一天〕“C〞——“Controlandclear〞〔控制和清理〕總賬不漏項(xiàng)事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核OEC的根本框架OEC管理法目標(biāo)系統(tǒng)有效激勵機(jī)制日清控制系統(tǒng)OEC的形式和內(nèi)容管理工作總賬管理工作分類賬管理工作明細(xì)賬日清欄3E卡現(xiàn)場管理日清卡三本帳三個表360度的反響體系績效管理評估結(jié)果應(yīng)用低績效員工管理E.員工培養(yǎng)發(fā)展D.員工崗位變更C.員工薪酬調(diào)整B.績效獎金發(fā)放績效評估結(jié)果海爾成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及借鑒一、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成