海爾管理模式的分析方法課件

海爾管理模式主講人：舒化魯

精品料網提要一、海爾奇跡回顧二、管理模式分析方法三、海爾管理模式的構成四、OEC管理模式五、市場鏈管理

精品料網一、海爾奇跡回顧

精品料網海爾發(fā)展比較表時間發(fā)展現狀與世界500強的最后一名相比19841997凈虧損147萬元，向大山大隊農民借錢發(fā)獎金銷售收入108億元1／121／41／31／21998

銷售收入162億元，品牌價值192億元1999

銷售收入268億元，品牌價值265億元2000

銷售收入406億元，品牌價值330億元

精品料網海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段時間戰(zhàn)略內容1984－19911992－19981998－2006名牌戰(zhàn)略：砸冰箱－得金牌多元化戰(zhàn)略：激活休克魚，兼并18家企業(yè)國際化戰(zhàn)略：在全世界建成12大工業(yè)園，新產品進入160多個國家，國外經銷點30000多個

精品料網海爾成功的秘訣q

“要么不干，要干就要爭第一”——追求卓越的企業(yè)文化。q

“明天的目標比今天更高”——日清日高的素質管理。q

“人人是人才，賽馬不相馬”——重在行動的人才觀念。q

“先謀勢，后謀利”——高屋建瓴的品牌方針。q

“否定自我，創(chuàng)造市場”——以變治變的創(chuàng)新策略。q

“賣信譽而不是賣產品”——真誠到永遠的服務。q

“內有文化，外有市場——“吃休克魚”的擴張方式。q

“國門之內無名牌”——先難后易的國際化戰(zhàn)略。

精品料網二、管理模式分析方法

精品料網管理的定義管理是通過他人做好工作的意志努力，即管理者運用權力、組織、文化，構建特定情境，以影響、誘導、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。

精品料網管理中介工具管理者憑以影響、誘導和改變被管理者的意志行為的工具手段。——權力：長槍——組織：繩索——文化：飛標

精品料網權力——強制人，使之服從其意志(1)懲治權：暴力、財產、輿論、信息；(2)獎賞權：財產、輿論、信息；(3)法（職）權：暴力、財產、輿論、信息；(4)參議權：財產、輿論、信息、魅力；(5)專業(yè)權：信息；(6)交易權：財產、輿論、信息。

精品料網組織——定職、定位，明確角色，平準責、權、利(1)目標；(2)結構；(3)制度；(4)人員；(5)環(huán)境。

精品料網文化——定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓(1)核心層：價值觀念；(2)理論層：倫理哲學、科學技術；(3)實體層：生產方式、規(guī)章制度、道德倫理、風俗習慣；(4)表象層：文學藝術、故事傳說。

精品料網管理客體：被管理者人行為的內在動因：生存――人存――永恒有我――顯我――留我人有我無――失我；人有我有――保我；人無我無――中性；人無我有――顯我；大而眾多的“人無我有”――留我――自我獲得了永恒。制約被管理者能動性發(fā)揮的因素：(1)心理狀態(tài)：積極向上、順進逆退、隨遇而安、自暴自棄；(2)人際關系：平等融洽——等級緊張、誠信友愛——虛偽狡詐、

公平競爭——裙帶關系；(3)人物關系：物用人——人用物。

精品料網管理模式的構件：管理方式具體影響、誘導和改變被管理者的意志行為的方式方法。

精品料網尊敬人趕著走、牽著走不如哄著走：——臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽柴門立雪。尊敬人：承認他人的自我價值，助其自我實現。“

尊敬人”對人的意志行為有引導作用和約束作用，因為任何人都會珍惜難以獲得的他人的敬重。

精品料網信任人行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的：時遷不在梁山行竊。把人當賊，人成賊；把賊當人，賊成人。信任人，會給人以力量，他人會感到自我價值的存在，這也就是為他人設計人生的道路。說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。

精品料網安撫人你想著他，他就會想著你：騎馬要知步行人。不安會導致人的注意力難以集中，饑餓紀律只對簡單的體力勞動者有效。

精品料網教誨人是用筷子還是用叉子，都是別人教的：不知不為罪。影響人的意志行為的因素有四：知識信息、主體特質、已有經歷、即刻情境；而教誨可增補人的信息，突破人的思維定式，平息人的感情沖動

。

精品料網激勵人懶人只是可以懶的人：武松在景陽崗上已沒有其它選擇。在“可以懶”和“勤勞無益”時，不會不懶。

精品料網約束人信步曲廊是一種享受：穿褲子不完全是為了保暖。無

際荒漠中的孤獨游人不會感到自由。絕對的自由等于絕對的無知，它只會讓人恐懼。

精品料網何為管理模式？不同管理模式就是諸多管理方式構成的不同排列。

精品料網管理模式知多少？?

6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！?

6！/5！=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*1?

6！/4！=6*5*4*3*2*1/4*3*2*1?

6！/3！=6*5*4*3*2*1/3*2*1?

6！/2！=6*5*4*3*2*1/2*1?

6！/1！=6*5*4*3*2*1/1?

6！=6*5*4*3*2*1

精品料網典型的管理模式簡介重重

重模重

管重重

管重管重

單單敬激

律式誨

理敬安

理激理敬

重重人人

人

人

模人人

模人模人

律誨單重單重安人激式式

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惠理模理管理的模微式模式式式式

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精品料網軟爾

普三、海爾管理模式的構成

精品料網海爾核心價值觀念q

海爾理念——只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)q

海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越q

海爾作風——迅速反映，馬上行動q

海爾管理模式——日事日畢，日清日高q

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬q

海爾用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，動態(tài)轉換q

海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”“只賣信譽不是賣產品；”“否定自我，創(chuàng)造市場?！眖

海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之外無名牌。q

海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷。優(yōu)秀的產品是由優(yōu)秀的人干出來的q

海爾售后服務理念——用戶永遠是對的q

海爾資本運營理念——亮了東方，再亮西方q

海爾國際市場方向——先難后易q

海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌

精品料網海爾對人激勵q

張瑞敏的源頭論；q

只有優(yōu)等品，沒有一等品、二等品；q

賽馬不相馬；q

三公原則：公開、公正、公平；q

三工并存，動態(tài)轉換；q

用人要疑，疑人要用；q

OEC激勵；q

市場鏈管理激勵。

精品料網海爾對人約束q

80／20法則。q

《海爾人》批評專欄：沒發(fā)現問題就是大問題。q

張瑞敏講的西點軍校的四個標準回話：“報告長官，是?！薄皥蟾骈L官，不是。”“報告長官，沒有任何借口?！薄皥蟾骈L官，我不知道。”q

6S大腳印。q

負激勵制度。q

OEC約束。q

市場鏈管理約束。

精品料網海爾對人信任q

工作內容和工作目標自主選擇；q

25分鐘班長，每天上午10分鐘、下午15分鐘班長換位；q

自主管理班組；q

人人是人才；q

毛頭小子戰(zhàn)略；q

權力分散化戰(zhàn)略。

精品料網四、OEC管理模式

精品料網OEC的基本框架目標體系日清控制體系有效激勵機制

精品料網目標體系：目標的特征q

指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。q

目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準出二等品。做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都有具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。q

這樣一個目標體系，可保證企業(yè)內所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要達到什么樣的目標，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。

精品料網日清控制系統(tǒng)q

兩個方面的內容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對關鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。q

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業(yè)現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。q

日清體系的最關鍵的環(huán)節(jié)是復審。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現不了問題，就必須提高目標值。

精品料網有效激勵機制q

激勵原則：?

一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。?

二是要有合理的量化依據。如海爾實行的計點工資，從工作責任、素質要求、環(huán)境條件等12個方面對每個崗位進行了測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。將一線職工工資100%地與獎金捆在一起，按點數分配。在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。q

激勵方法，強調及時激勵。?

如在質量管理上運用質量責任價值券。員工人手一本質量價值券手冊，手冊中匯編了企業(yè)以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值，及每個缺陷應扣多少錢。質檢員發(fā)現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現的缺陷，經質檢員確認后，當場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

精品料網OEC的形式與內容“三本帳”“三個表”總賬日清欄分類賬明細賬3E卡現場管理日清表

精品料網OEC管理的“三本帳”q

總賬即公司年度方針目標展開實施對策表。它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點、實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。q

分類賬，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。q

明細賬，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此賬按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。

精品料網日清欄的構成q

一部分是在每個生產作業(yè)現場設立的一級大表，將該作業(yè)現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，并公布于眾。q

另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。

精品料網3E卡q

3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪，并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。q

其計算公式為：崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量結果，體現了用數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序進行。

精品料網現場管理日清表即管理人員的日清臺賬，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。

精品料網日日清的內容區(qū)域日清職能日清

精品料網區(qū)域日清七項內容q

質量日清。主要針對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行處理。q

工藝日清。主要對當天的件檢驗結果與其它工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。q

設備日清。主要針對設備的例行保養(yǎng)、設備完好狀況和利用率，及責任人等情況進行清朝理。q

物耗日清。主要針對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。q

生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。q

文明生產日清。主要針對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。q

勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理。q

上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。q

區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產作業(yè)現場七項內容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。

精品料網職能日清即各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。它包含兩個部分：一是生產作業(yè)現場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現的問題及時填入相應區(qū)域的“日清欄”?！?W3H1S”是：（1）

WHAT：何項工作發(fā)生了何問題（2）

WHERE：問題發(fā)生在何地（3）

WHEN：問題發(fā)生在何時（4）

WHO：誰是問題的責任者（5）

WHY：發(fā)生問題的原因（6）

HOWMANY：同類問題有多少（7）

HOWMUCHCOST：造成多大的損失（8）

HOW：如何解決（9）

SAFETY：有無安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。

精品料網OEC的運行程序：三段九步第一段包含三個步驟：（1）召開班前會，明確當天的目標及要求；（2）按目標和標準工作。生產系統(tǒng)按照七項日清要求進行生產，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制；（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發(fā)現的問題及處理意見。第二段，班后清理。分五步按組織體系進行縱向清理：（1）自清。生產崗位填寫“3E”卡，管理崗位填寫日清臺賬。（2）考核。由班組長根據一天對每個人自清進行考核確認，然后報車間主任。（3）審核。由車間主任根據當天對各班組情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。（4）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，填寫分廠日清臺賬，并將每天分廠的運行情況匯總報公司總經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清臺賬”，并將當天職能分管出現的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯報公司主管副總經理。（5）公司副總經理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經理。第三階段為整改建制，即由各職能部門會同有關部門主管，根據

“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據。

精品料網OEC的效果q

提高管理精細化程度?

OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時限、最小范圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對瞬間狀態(tài)的控制。q

提高流程控制能力?

一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是?？啬芰Φ玫郊訌姟Ｔ诟魃a環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。各項管理工作實現了由事后把關向全過程控制的轉變，受控率從崗位看達到了100%；從時間上看，由過去的50%上升到了98%以上。

精品料網OEC的效果q

完善企業(yè)激勵機制?

在分配上，推行了計點到位，計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按職責考核，對單位按年度總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。q

培育高素質員工隊伍?

通過每天進行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習慣和令行禁止的工作作風，一支高素質的隊伍迅速成長。

精品料網五、市場鏈管理

精品料網市場鏈q

“把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部；q

在集團的宏觀調控下，改造企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系；q

由原來的單純的行政機制——縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協(xié)調；下級只服從上級，只對上級負責——轉變成平等的買賣關系，服務關系和契約關系；q

通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部的市場訂單；q

形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。

精品料網業(yè)務流程再造q

從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設計；q

把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構；q

強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程；q

每一個業(yè)務流程都直接服務于顧客；q

領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；q

每一流程具有高度的決策自主權；q

每一個業(yè)務流程的經營效果都可以用貨幣計算；q

使企業(yè)的產品質量、成本和周期等績效考核指標取得顯著的改善。

精品料網以“市場鏈管理”為核心的業(yè)務流程再造的內涵q

用“市場鏈”來再造業(yè)務流程；q

以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段；q

以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據；q

重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由“市場鏈”來支付。

精品料網市場鏈管理的特征q

以SST為手段：在每一個流程內的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。q

以流程再造為核心。q

以“訂單”為依據。q

以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內部鏈，流程之間的內部“訂單”履行以OEC為管理保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內容。q

以追求顧客滿意度最大化為目標：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。q

價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務的“顧客”來支付。

精品料網集團組織結構調整以前的組織結構（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結構）q

集團下設六月個產品本部；q

每個本部根據具體的產品不同分設產品事業(yè)部；q

各事業(yè)部內分別設有規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。q

同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛(wèi)八大中心；q

八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關系；q

產品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系；q

產品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。q

在這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。

精品料網集團的戰(zhàn)略性組織架構調整q

第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；q

第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經營的服務公司；q

第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。q

整合后集團形成直接面對市場的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系。q

經過對原有的職能結構和事業(yè)部的重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構，垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程。q

使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現與用戶零距離。

精品料網核心流程的建立（以商流本部為例進行說明）q

商流本部內部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿公司。q

全國各地工貿公司設產品線和區(qū)域線。q

這樣商流內部便形成以產品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網絡化結構。q

在商流的核心流程當中產品線主要負責市場“訂單”的獲得和產品的直銷工作；q

市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；q

區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。q

在商流的支持流程中，企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。

精品料網商流內部流程網絡圖用戶需求訂單整合外部資源企劃廣告企劃廣告滿足用戶訂單市場資源部區(qū)域線產品線OEC

精品料網支持流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進行說明）q

人力資源開發(fā)中心內部設立生產效率組、市場效率組、培訓開發(fā)部。q

這樣人力資源開發(fā)中心內部形成以生產效率提升和市場效率提升為核心流程，以培訓開發(fā)和中心人力資源開發(fā)創(chuàng)新為支持流程的內部業(yè)務流程。q

生產效率組長和市場效率組長分別通過調查研究，從“市場（生產效率組的“市場”指各產品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬。q

在核心流程的業(yè)務操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓管理員需要從培訓捕獲的培訓課題、教材、設備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓部主管為核心崗位的支持流程。

精品料網人力資源開發(fā)中心內部流程圖事業(yè)部需求整中心主管培訓部中心主管培訓部合外部資源滿足事業(yè)部需求人事分配培訓模式創(chuàng)新人力主管效率組長OEC

精品料網確立流程崗位負債經營機制q

負債經營機制就是將企業(yè)以前無償讓員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉變?yōu)橛袃斒褂茫髽I(yè)給你提供的這些資源就是你的負債。q

你經營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。

精品料網負債經營機制的確立的兩個發(fā)展階段q

第一階段就是以OEC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標有機地結合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項目標和輔項目標，并且量化目標及酬勞。q

第二階段是通過“三E卡”（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標要求，那么他就能獲得較高的收入。

精品料網負債經營的過程在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經營方式。q

首先確定負債資源，建立負債經營計算平臺，比照國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值目標；q

通過競標的形式確定經營自我的創(chuàng)新主體；q

然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經營合同，明確SST標準；q

最后達到資源增值的目標。

精品料網市場鏈負債經營圖資源通過競標找出主體每個員工都是經營自我的創(chuàng)新主體目標增值的資源創(chuàng)新工資流兌現訂單工資商品訂單流激勵

精品料網內部價格體系q

產品事業(yè)部與商流本部的價格體系是根據整合前產品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數（以后根據上年度的銷售費用作為基數），雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購價=產品市場價格×（1－折扣比例）。q

產品事業(yè)部與物流本部的價格體系是根據整合前產品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎（以后根據上年度的采購費用作為基數），雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流本部的采購價，即采購價=物流采購價×（1+折扣比例）。q

人力資源中心與產品事業(yè)部的內部價格體系是根據由人力資源中心的服務而提高生產效率，從而降低的成本作為基數，雙方經過協(xié)商確定一個比例和基數相乘得出的數額作為人力資源中心應得的報酬。q

研發(fā)中心與產品事業(yè)部的內部價格體系是根據研發(fā)的新產品帶來的新增利潤作為基數，然后雙方經過協(xié)商確定一個比例和基數相乘得出的數額作為研發(fā)公司應得的報酬。

精品料網業(yè)績評價與分配體系代表外部效果滿足客戶需求的產品假設應發(fā)50%30%20%工資總額工資總額100客戶工資流人員市場經理備貨經理商務經理出運85萬元產品100萬元訂單100萬元的產品計劃訂單100萬貨物出運市場訂單流流程市場訂單生產制單出運計酬用職能管理方法計酬100×50%=50100×30%==3085×20%=17用流程咬合方法計酬

50

80－50=30

85－80=59785

精品料網酬勞分配示意圖商務經理獲得備貨經理得到80元，需拿出50元作為當初購買市場經理100萬元訂單的酬勞，商務經理實得30元的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經理100萬元訂單的產品，商務經理實得5元根據實際產生的效果，企業(yè)支付85元酬勞市場經理實得50元市場經理備貨經理商務經理市場效果

精品料網業(yè)務流程的基礎管理——OECq

OEC管理是海爾集團業(yè)務流程再造的一個主要平臺。q

無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經營，還是市場鏈，都是以OEC為基礎和保障的。OEC的核心是體現在每一個崗位、每一個流程都有一個3E卡。q

上述所有方面的實施都離不開OEC管理。

精品料網人力資源開發(fā)流程整合前后的對比內容

整合以前整合以后職能

職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)

職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、現并糾正各單位勞動人事

效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過管理過程中出現的問題。

程中出現的問題是本部門內部的問題。職責

?負責各單位的勞動人事

?負責各單位效率的提高，效率提高得到單位管理總體指導政策的制訂

的認可后從中索取酬勞?監(jiān)控指導各單位進行勞?負責各單位勞動人事管理工作，如果管理中動人事管理，發(fā)現管理過

出現問題將受到各單位的索賠程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部?負責依據各單位提出的培訓要求，設計培訓課題，并組織進行培訓，培訓效果達到各單?監(jiān)控指導各單位員工培

位的要求，向被培訓單位索酬，否則將被索賠。訓工作經濟

由集團支付所有費用開支，中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，關系

旱澇保收

獲得的酬勞支付所有的費用開支

精品料網技術開發(fā)流程整合前后的對比內容

整合以前整合以后職能

對下屬產品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)

為產品事業(yè)部提供滿足市場需求的新控、考核

產品職責

根據產品事業(yè)部提出的要求，設計

根據市場上的用戶需求，向產品事業(yè)開發(fā)新產品

部提供適應市場需求的新產品經濟

設計的新產品只要符合產品事業(yè)部

設計的新產品必須具備一定的市場競關系

的要求，便可以得到酬勞，酬勞支

爭力，必須在市場上有銷量才能得到付按照新產品的產量掛鉤，酬勞支

酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，付一般按照兩個階段支付，新產品

各階段兌現額度主要考核產品實際銷達到一定的產量后支付一半的酬勞，售量、毛利率、質量損失、社會返修再達到一定的產量后支付另一半酬

率、新產品難易程度等方面。勞。新產品的開發(fā)人員只關心產品的質量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長期效益不關心。新產品開發(fā)人員關心產品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識

精品料網整合前的研發(fā)部門與產品事業(yè)部經濟關系設計新產品產品投產新產品開發(fā)組產品事業(yè)部產量支付酬勞

精品料網整合后的研發(fā)部門與產品事業(yè)部的關系考察分析市場，以獲取市場信息閘口部門確認確認商流銷量設計新產品產品推上市場資金流毛利率新產品開發(fā)組產品事業(yè)部市場效果事業(yè)部受益確認質量損失資金流支付酬勞確認返修售后

精品料網支持流程與核心流程的整合q

支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關系是契約關系。q

業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，主要是行使服務職能。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。

精品料網海爾集團勞動生產率管理系統(tǒng)單位：

月計劃銷售收入￥日實際銷售收入￥日累計當日

計劃

實際

計劃勞

實際勞在港

工作

工作

動生產

動生產人數

時間

時間

率（元/

率（元/

完成

率（元/

分析當日計劃本月累

差異計生產

原因（h）

(h)

人.小時）人.小時）

率

人.小時）ABCDE8F8GHIJK冰箱

273840000

8240000

72501500

2002事