試論平衡計分卡在A人壽上海分公司績效管理的運用

試論平衡計分卡在A人壽上海分公司績效管理的運用試論平衡計分卡在A人壽上海分公司績效管理的運用

試論平衡計分卡在A人壽上海分公司績效管理的運用

現(xiàn)代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標、行為、素養(yǎng)與企業(yè)的進展需要相適應。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今討論的熱題。有效的績效管理有助于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險業(yè)是我國經(jīng)濟體制改革以來進展最快的行業(yè)之一，2023年，中國保險市場實現(xiàn)保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產(chǎn)達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險公司績效評價仍舊依靠單一的財務評價體系，只能為保險公司供應有限的財務信息，不能真實反映其實際經(jīng)營力量和管理水平，難以滿意其戰(zhàn)略性進展的需要。

一、績效管理的概念與現(xiàn)代保險業(yè)的現(xiàn)狀

績效管理的概念隨著人力資源的進展而逐步進展起來，借鑒現(xiàn)代企業(yè)勝利管理閱歷，運用掌握論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵單位和個人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統(tǒng)管理》一書中進行了具體闡述。他們認為人力資源管理或工業(yè)關系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：聘請、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。國內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。

現(xiàn)代保險業(yè)起源于西方。海上保險是保險業(yè)最早的險種，也是近代保險業(yè)開頭形成的標志。19世紀70-80年月，為了緩和其次次產(chǎn)業(yè)革命后日益尖銳的社會沖突，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰(zhàn)后又進而進展為“從搖籃到墳墓”式的社會保障制度。我國的保險業(yè)起步較晚，但進展快速，友邦是把臺灣地區(qū)的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區(qū)是勝利的，但在中國內(nèi)地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業(yè)要得到健康穩(wěn)健的進展，銷售體制的創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。

二、A人壽上海分公司的進展與個險績效管理問題

（一）A人壽上海分公司簡介

A人壽保險公司，成立于2023年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速大路投資建設進展公司等六家大中型企業(yè)發(fā)起，是經(jīng)中國保險監(jiān)督管理委員會批準設立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業(yè)務包含人壽保險、健康保險和意外損害保險等人身保險業(yè)務以及上述業(yè)務的再保險業(yè)務，同時開展國家法律法規(guī)允許的保險資金運用業(yè)務。A人壽上海分公司于2023年3月拿到上海保監(jiān)頒發(fā)的營業(yè)牌照，已經(jīng)正式開業(yè)。依據(jù)中國保險統(tǒng)計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總，截至6月底，2023年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。

（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題

在產(chǎn)品、服務同質(zhì)化的今日，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者精確?????準時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統(tǒng)渠道，更是需要不斷的去分析、討論市場動態(tài)。

目前A人壽上海分公司的個險渠道采納的績效提獎管理方法已經(jīng)嚴峻與市場脫節(jié)，績效引導方向已經(jīng)偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網(wǎng)捕魚”個人業(yè)務渠道的“紅海戰(zhàn)術”已經(jīng)不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者情愿接受的保險公司的產(chǎn)品。這也就需要績效管理體系的優(yōu)化，來引導銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰(zhàn)術”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內(nèi)容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作樂觀性不高，處于應付狀態(tài)。許多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經(jīng)引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡潔的績效提獎管理方法。使得績效考核對戰(zhàn)略層面進行指引，提高公司的管理力量、盈利力量、社會影響力、成為管理一流、服務一流的行業(yè)內(nèi)具有較大影響的保險公司。

三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系

通過對市場的討論，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司進展的績效管理體系。從財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習和創(chuàng)新角度等綜合指標分析業(yè)務員的力量，綜合推斷業(yè)務人員價值。（1）財務角度可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利力量有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的快速提高或制造現(xiàn)金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿足度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而制造出精彩的財務回報。（3）從內(nèi)部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關鍵的內(nèi)部流程，這些流程關心業(yè)務單位供應價值主見，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿意股東對卓越財務回報的期望。再次，學習和創(chuàng)新角度確立了企業(yè)要制造長期的成長和改善就必需建立的基礎框架，確立了目前和將來勝利的關鍵因素等等。

如何實施渠道的績效考核呢？制定考核周期，對業(yè)務人員經(jīng)行培訓，建立培訓體系。主管和員工對績效管理有許多的誤會和抵觸心情，假如不消退的話，則實施績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，并意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動樂觀地支持協(xié)作實施績效管理。首先確定培訓主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓制度，供應提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓員工了解績效指標，并實行行動提高工作績效。(.)改進理念：績效的改進，是管理方提出改進的要求和方向，員工通過他們的工作賜予實施。為達到此目的，管理層必需向員工明確傳達改革的必要性信息，關心員工理解公司的戰(zhàn)略目標，確定或與員工協(xié)商確定他們的工作領域的.關鍵因素，并營造一種讓員工參加重大決策的環(huán)境。團隊理念：提高績效和制定關鍵績效指標的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范的團隊機制。允許團隊在公司總體戰(zhàn)略框架下，依據(jù)其特別需要，不斷完善關鍵績效指標。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進行績效評估及其反饋。依據(jù)績效指標考核的年度結果使用簡潔排序法，建立績效曲線。并結合當前職位的力量要求以及公司整體的進展需求，績效委員會對員工的優(yōu)勢、劣勢力量進行分析。將高于平均績效曲線的指標作為優(yōu)勢，將低于平均績效曲線的指標作為劣勢并加以記錄?？冃Ч芾砦瘑T會通過績效考核結果的分析，得出對個人、團隊的基本結論。該結論必需有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必需是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領導層一個與下屬爭論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和進展的領域的機會。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方的溝通。最終，確定績效工資?？冃ЧべY由部門績效和個人業(yè)績打算，按季度考評發(fā)放。每年年末設年終嘉獎，依據(jù)全年績效考評狀況發(fā)放。根據(jù)逐級考評的原則對各部門進行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進行考評，確定員工的個人績效工資。

總之，要真正做好績效管理工作，