流程架構(gòu)方法論

項目實施方法之流程框架項目實施方法之主數(shù)據(jù)第一頁，共52頁。項目實施方法之流程框架-流程框架的關鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4)梳理-方法介紹：具體流程(5級)建模項目實施方法之主數(shù)據(jù)第二頁，共52頁。流程框架的意義與關鍵要素好的流程框架的關鍵要素業(yè)務覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運營的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務運營的不同領域（如業(yè)務價值鏈、管理管控職能）體系結(jié)構(gòu)嚴謹：如流程模塊之間有必要的層級與邏輯關系，流程模塊之間而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務邏輯：價值鏈的業(yè)務總體順序與關系運營領域內(nèi)的生命周期業(yè)務開展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務差異：對于業(yè)務價值鏈流程，各種業(yè)務場景模式下需要不同的業(yè)務能力/流程模塊流程框架的意義對業(yè)務：作為結(jié)構(gòu)化藍圖，指導流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點、并幫助定義運營標準化/集約化的分布與程度對組織：指導組織架構(gòu)設計，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對IT：對IT架構(gòu)的建設提供關鍵指導，尤其是應用系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”第三頁，共52頁。流程框架的主要概念澄清–流程模塊vs.具體流程流程模塊(1-4級流程)

具體流程(5級流程)目的特點組成流程框架，指導具體流程的建設與設置作為行動手冊，具體指導日常運營的過程對業(yè)務覆蓋全面結(jié)構(gòu)嚴謹：流程模塊有必要的層級與邏輯關系，而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構(gòu)與職責劃分，但有指導意義具有流程業(yè)務目的、輸入、輸出、關鍵業(yè)務控制點、業(yè)務邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰來干、什么時候干、用什么干”的問題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級的流程模塊之下本身是一個流程圖，具有具體的工作過程與職責定義第四頁，共52頁。按業(yè)內(nèi)通用框架去解析流程，建立蘑菇+五級流程體系塊：業(yè)務能力/活動為實現(xiàn)運營模式，所需要的業(yè)務能力與業(yè)務活動（與IT系統(tǒng)的選用不相關）段：運作模式流程運營模式層面的業(yè)務子流程，因業(yè)務場景不同而差異化線：工作流描述業(yè)務與IT系統(tǒng)的交互過程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）點：業(yè)務/系統(tǒng)操作手冊基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細規(guī)范1級流程2級流程4級流程5級流程售后支持財務產(chǎn)品研發(fā)供應鏈人力資源其他市場營銷市場營銷銷售規(guī)劃市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售執(zhí)行市場推廣執(zhí)行客戶維護銷售執(zhí)行銷售業(yè)績確認與激勵價格審批競標管理合同管理商機管理訂單管理渠道銷售支持渠道管理商機管理確認商機競爭分析分配商機跟蹤商機關閉商機鏈：業(yè)務價值鏈業(yè)務流程主干示例3級流程第五頁，共52頁。流程建模方法論－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細節(jié)流程從細節(jié)流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程優(yōu)點能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復、重疊和不能進行連接最大限度的保證了流程的共享和復用建立基于實際的流程應用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對原有流程體系進行較大的修改不能看到流程的全貌通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立ToBe的業(yè)務流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立

體系結(jié)構(gòu)項目的建模方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務場景的選擇。第六頁，共52頁。設計切合業(yè)務模式的流程框架(1-4級流程模塊)：三步法7業(yè)務場景模式銷售路徑客戶細分銷售模式產(chǎn)品類別業(yè)務場景模式業(yè)務價值鏈核心業(yè)務能力業(yè)務價值鏈業(yè)務流程框架梳理業(yè)務場景模式甄別核心業(yè)務能力搭建差異化的流程框架從客戶細分、銷售路徑、銷售模式與產(chǎn)品類型等關鍵業(yè)務維度分析獨特業(yè)務場景和模式綜合各業(yè)務場景，搭建核心業(yè)務流程框架，到4級流程模塊（即業(yè)務能力/活動級）針對不同業(yè)務，有選擇性地進行流程標準化和集約化規(guī)范設計沿行業(yè)業(yè)務價值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務能力，如:渠道管理：渠道規(guī)劃開發(fā)、渠道績效管理終端客戶直銷：產(chǎn)品定價與溢價管理123第七頁，共52頁。梳理業(yè)務模式，作為流程框架的基礎渠道企業(yè)客戶(B2B)個人消費者(B2C)直銷(OEM/企業(yè)客戶直銷)渠道最終產(chǎn)品-大家電(自有)零部件市場活動驅(qū)動客戶商機驅(qū)動客戶商機驅(qū)動典型業(yè)務場景模式B2C家電渠道分銷B2B家電渠道分銷B2B家電直銷零部件B2B零部件渠道分銷最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(自有)大型家電

連鎖經(jīng)銷最終產(chǎn)品-大家電(自有)市場活動驅(qū)動最終產(chǎn)品-小家電(自有)B2C家電連鎖經(jīng)銷B2B代工家電及零部件直銷產(chǎn)品類型銷售模式客戶細分銷售路徑iiiiiiviacedbf關鍵業(yè)務維度示例1蘑菇+的模式該如何劃分？第八頁，共52頁。業(yè)務來源己方開發(fā)商OEM業(yè)務制造/經(jīng)銷/零售商誰來提供服務？提供什么服務？提供給誰？服務提供自有品牌業(yè)務用戶(個人、企業(yè))加盟商產(chǎn)品事業(yè)部客服熱線產(chǎn)品事業(yè)部自有品牌業(yè)務渠道商服務內(nèi)容現(xiàn)場安裝配件更換、原廠技術指導協(xié)作/信息互通服務咨詢、維修1、危機事件處理2蘑菇+的模式該如何劃分？梳理業(yè)務模式，作為流程框架的基礎1第九頁，共52頁。核心業(yè)務模式與場景分析主要業(yè)務場景報價方式訂單模式客戶分級項目訂單協(xié)議訂單合同訂單項目訂單協(xié)議訂單合同訂單競爭報價代理協(xié)議競爭報價代理協(xié)議大客戶

(集團型客戶)普通客戶業(yè)務模式下場景區(qū)分維度什么類型客戶？怎么達成銷售？怎么下單？大客戶競爭性項目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理合同訂單銷售普通客戶競爭性項目式銷售普通客戶競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售123456B2B自有品牌直銷B2C自有品牌零售經(jīng)銷自有品牌銷司經(jīng)銷B2B代理/經(jīng)銷商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌線上零售B2C自有品牌線下零售B2C自有品牌電商經(jīng)銷bcdhgije自有品牌代理經(jīng)銷f核心業(yè)務模式示例第十頁，共52頁。核心業(yè)務模式與場景分析B2B自有品牌直銷B2C自有品牌

零售經(jīng)銷自有品牌代理經(jīng)銷B2B制造商代工adfjB2C自有品牌電商經(jīng)銷g核心業(yè)務模式主要業(yè)務場景×大客戶競爭性項目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理

合同訂單銷售普通客戶

競爭性項目式銷售普通客戶

競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售如：總部工程團購（融和創(chuàng)）如定制包銷機如零售分銷如一次性工程

項目采購如統(tǒng)談分簽渠道代理分銷如長期代工如電商經(jīng)銷/代銷~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌銷司經(jīng)銷e~9%銷售公司分銷<1%如銷售公司工程團購大客戶(集團型)競爭報價項目訂單協(xié)議訂單合同訂單項目訂單協(xié)議訂單合同訂單代理協(xié)議競爭報價代理協(xié)議普通客戶123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和創(chuàng)代工示例第十一頁，共52頁。從業(yè)務價值鏈與管理層次鏈兩個角度，甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務能力/流程2產(chǎn)品研發(fā)市場營銷售后支持供應鏈執(zhí)行與監(jiān)控企業(yè)管控和支持規(guī)劃與建設業(yè)務價值鏈管理層次鏈如：財務，人力資源，內(nèi)控審計，IT，戰(zhàn)略等如：市場導向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場規(guī)劃、客戶規(guī)劃、銷售規(guī)劃如：市場推廣執(zhí)行、客戶維護、銷售執(zhí)行如：供應鏈規(guī)劃如：計劃、尋源采購、生產(chǎn)制造、倉儲物流、退貨管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服務管理、零部件管理示例第十二頁，共52頁。L4流程模塊描述及考核KPI（人力資源示例）2流程模塊描述績效評估L4流程員工績效考評方案員工績效評估實施員工考評員工激勵/約束員工績效結(jié)果應用員工績效面談考核KPI績效計劃制定率績效協(xié)議簽訂率績效評估結(jié)果完整率股份人力資源部XX公司人力資源部對應職能部門XX公司績效面談覆蓋率績效面談滿意度人力資源部人力資源部人力資源部營運與人力資源部L3流程示例第十三頁，共52頁。L4級流程模塊具體信息員工考評示例2三級流程四級流程業(yè)務目標輸入輸出主要活動關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則描述制定符合公司戰(zhàn)略的績效管理方案，提高生產(chǎn)力，支持事業(yè)部戰(zhàn)略目標的達成；同時重點關注員工個人和組織的未來發(fā)展，通過挖掘和發(fā)展員工潛能來提升個體績效，進而持續(xù)提升組織的整體效能。部門關鍵績效考核指標崗位描述績效考評方案績效考評結(jié)果職業(yè)發(fā)展計劃制定績效管理方案（干部績效、其他員工績效等方案）實施績效評估工作（制定績效計劃、績效評分、等級評定等）升遷管理績效評估員工考評員工激勵與約束績效考評模式針對不同類別員工制定高層干部中層干部基層MPA類員工辦公室O輔員工其他O類員工5級模塊列表績效等級在每個部門均有固定且有一致的分配比例第十四頁，共52頁。L4流程要素流程名稱流程編號業(yè)務目標輸入流程在企業(yè)內(nèi)部的標準命名描述輸出主要活動關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則IT系統(tǒng)要素流程有且唯一的代號對流程需要完成的業(yè)務功能的總結(jié)流程運行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入作為流程運行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔流程鏈路上，主要進行的業(yè)務操作流程執(zhí)行過程中，關鍵節(jié)點進行邏輯判斷所依賴的規(guī)則承載流程運行的后臺IT系統(tǒng)2第十五頁，共52頁。L4級流程要素（報銷流程示例）2業(yè)務目標輸入輸出主要活動關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則描述依據(jù)公司財務規(guī)定，完成對員工因公務活動產(chǎn)生的合理費用的報銷費用明細(如:金額、發(fā)生日期、地點，等)相關票據(jù)(如:發(fā)票、收據(jù)）報銷審批結(jié)果報銷支付提交報銷申請業(yè)務經(jīng)理審批提交報銷憑證行政人員處理支付IT系統(tǒng)財務系統(tǒng)業(yè)務經(jīng)理基于報銷規(guī)則審批行政人員基于業(yè)務經(jīng)理審批結(jié)果直接支付示例第十六頁，共52頁。L4流程清單示例2示例第十七頁，共52頁。L4流程串接-建立業(yè)務視圖集成業(yè)務視圖是業(yè)務和IT分析的作戰(zhàn)地圖總體業(yè)務視圖以管理訴求與業(yè)務痛點為主線進行跨領域端到端流程串接直觀展現(xiàn)端到端業(yè)務活動全景突出業(yè)務主線，明確業(yè)務活動關聯(lián)關系聚焦業(yè)務主線流程拉通清晰展示業(yè)務銜接、邊界幫助業(yè)務斷點和影響分析促進業(yè)務改進提升分析基于業(yè)務活動的IT功能和邊界分析IT方案建立業(yè)務活動的數(shù)據(jù)分析識別流程斷點數(shù)據(jù)方案第十八頁，共52頁。L4流程串接–場景分析1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應商備料與產(chǎn)線配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉補貨與產(chǎn)線配送工單送貨通知外租倉領料單完工入庫單領料單中轉(zhuǎn)單送貨單1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應商備料與產(chǎn)線配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉補貨與產(chǎn)線配送工單送貨通知外租倉領料單完工入庫單領料單中轉(zhuǎn)單送貨單項目機會DIFAE-DWFC申請FC評審采購訂單價格輸出申請報價處理入庫處理處庫處理詢價處理Sales-DW系統(tǒng)：項目和訂單的關聯(lián)缺失，無法構(gòu)建項目價值鏈；業(yè)務：項目管理和基于項目過程業(yè)務信息缺失；1.1項目線1.2Forecast線1.4訂單線1.3項目關聯(lián)訂單線1.5采購線1.6客戶詢價線系統(tǒng)：FC、FC審批、采購之間信息未實行關聯(lián)；業(yè)務：FC業(yè)務過程中銷售、市場、采購三者之間缺失清晰的責、權制度；系統(tǒng)：SAP中SO到OA中OQ價格匹配缺失；業(yè)務：系統(tǒng)：采購評審缺失無，采購與PMSC價格控制；業(yè)務：示例1示例2示例第十九頁，共52頁。分析業(yè)務場景a.業(yè)務流程b.業(yè)務場景清單EPF場景EPF

L4串接L5流程業(yè)務運作現(xiàn)狀第二十頁，共52頁。b.詳細場景梳理c.提煉主場景業(yè)務視圖其他場景流程視圖家用：銷司代理分銷–年度協(xié)議+訂單家用：銷司工程團購-項目合同+訂單a.業(yè)務流集成高階視圖……設計業(yè)務視圖第二十一頁，共52頁。流程拉通–斷點分析a.BI識別及設計b.數(shù)據(jù)斷點分析數(shù)據(jù)CRUD分析數(shù)據(jù)流分析斷點分析業(yè)務主線分析BI識別關鍵BI業(yè)務設計c.驗證關鍵發(fā)現(xiàn)及差距分析關鍵發(fā)現(xiàn)第二十二頁，共52頁。L1-L4流程框架示例資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理內(nèi)部融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析示例第二十三頁，共52頁。L1-L4流程框架的使用-業(yè)務成熟度分析資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理內(nèi)部融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析有流程，但成熟度不高，但需要優(yōu)化流程很成熟沒有流程，成熟度很低示例第二十四頁，共52頁。L1-L4流程框架的使用-信息化依賴分析資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理內(nèi)部融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析一般依賴強依賴無需系統(tǒng)支持示例第二十五頁，共52頁。L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理內(nèi)部融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析用友NC示例第二十六頁，共52頁。L1-L4流程框架的使用-指導組織架構(gòu)建設和分工資金管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理內(nèi)部融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析示例第二十七頁，共52頁。業(yè)務流程的IT系統(tǒng)支撐優(yōu)先級分析第二十八頁，共52頁。L1-L4流程框架的使用-指導IT規(guī)劃業(yè)務對IT依賴度流程改善對提升業(yè)務綜合能力影響小成熟流程流程缺失/與最佳實踐設計點差異大，且對業(yè)務影響大流程成熟度低高低供需平衡供應商戰(zhàn)略規(guī)劃作業(yè)計劃供應鏈戰(zhàn)略細分供應商關系維護生產(chǎn)品質(zhì)管理合同管理生產(chǎn)基地布局規(guī)劃成品物流布局規(guī)劃工廠物流布局規(guī)劃供應布局規(guī)劃生產(chǎn)計劃物料計劃尋源認證采購價格管理采購執(zhí)行供應商考評采購質(zhì)量管理生產(chǎn)管理庫存管控與產(chǎn)成品交付倉庫運營物流管理高分步提升重點固化非重點ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例第二十九頁，共52頁。在不同的業(yè)務場景模式下，分解出差異化的流程模塊3訂單獲取訂單會計訂單追溯/可視營銷活動管理渠道管理定價和溢價管理渠道激勵管理呼叫中心服務訂單到收款計劃到交付問題到解決訂單交付機會到項目項目到訂單訂單獲取訂單會計訂單追溯/可視企業(yè)客戶商機及批價管理直銷激勵管理訂單交付直銷業(yè)務價值鏈流程示例客戶生命周期管理差異化領域B2C業(yè)務場景下，聚焦開展市場營銷活動，推動渠道銷售增長B2B業(yè)務場景下，關注企業(yè)客戶的商機進程和特價審批，并制定相應的客戶銷售規(guī)劃差異化說明分銷根據(jù)銷售通路的不同，部署相應激勵管理機制“訂單到收款”、“計劃到交付”、“問題到解決”，在二級流程層面上，兩個業(yè)務場景差別不大供應鏈計劃倉儲物流尋源采購備貨退貨管理供應鏈計劃倉儲物流尋源采購備貨退貨管理上門服務零部件和物流管理基礎服務管理(如:質(zhì)保)呼叫中心服務上門服務零部件和物流管理基礎服務管理(如:質(zhì)保)概念計劃開發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市概念計劃開發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市af二級一級示例第三十頁，共52頁。4級流程(流程模塊)可進一步細化至5級流程(流程圖)–實施績效評估工作示例人力資源員工招聘薪酬管理績效管理培訓及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設計勞動力計劃組織體系設計外部招聘內(nèi)部招聘臨時員工招聘薪酬/福利計劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評員工激勵與約束培訓設計培訓管理和執(zhí)行員工考評制定績效管理方案實施績效評估工作升遷管理1級2級3級4級5級示例步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)第三十一頁，共52頁。5級流程圖建模的目的–通過流程圖模型，降低現(xiàn)實中的復雜性，展示業(yè)務特性模型模型是現(xiàn)實的映像它只顯示與解決給定問題相關的功能，從而降低了復雜性必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動就可以用于類似的流程必須采用簡單易懂的表示方式第三十二頁，共52頁。5級流程圖建模的方法–通過標準化符號和規(guī)則，標準化業(yè)務流程描述建模方法是一種經(jīng)過明確定義的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）它包括了指導使用此方法的每個人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）該方法用來獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，無論執(zhí)行者是誰（如，蛋糕的味道相同）操作和結(jié)果具備可重復性（如，每個周末烘培蛋糕）側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機、搟面杖或烤盤等用過的材料）建模方法第三十三頁，共52頁。5級流程圖建模的核心–通過5個維度準確描述具體流程活動時間參與人物/組織流程中的行為列表和行為的結(jié)果活動發(fā)生的時間/順序組織/團隊/個人按角色進行活動維度描述數(shù)據(jù)/文檔工具流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出文檔每個活動的工具載體，如某個IT系統(tǒng)，或通過手動進行（包括電子郵件，傳真，電話等）具體程度第三十四頁，共52頁。5級流程圖建模－畫流程圖的步驟思考落筆檢驗咨詢流程專家－由于流程專家對管理和設計流程非常熟悉，可以考慮在討論時直接手畫流程并請專家確認確定邊界－流程從何處開始何處結(jié)束？確定流程參與者－這個流程會涉及到哪些人？確認步驟－哪些動作需要先做，哪些后做，誰來做？確定判斷點－有沒有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個方式？用標準的流程標記畫一個初始的流程，包括泳道和動作標記檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒有遺漏可能性？與專家交流，查看流程是否完整第三十五頁，共52頁。5級流程圖建模－流程圖示說明描述代表流程的開始或結(jié)束執(zhí)行時生成的業(yè)務活動或任務文檔標明了活動和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運行流程中的一個點，在此處，由“是或否”的決定來影響接下來的活動（見“相關箭頭”）流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務活動或任務。右上角方形中代表在一個流程的活動/步驟中進行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人右上角的“手動”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流模塊名稱流程開始&結(jié)束文檔箭頭決定外部流程手動/系統(tǒng)活動活動/步驟作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務活動或任務。圖示XXXXXXXXXX開始/結(jié)束XX橫向的“泳道”內(nèi)包括了某一崗位所負責的所有活動泳道第三十六頁，共52頁。5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者員工經(jīng)理行政泳道表示每個流程的參與者所處的責任領域流程參與者可以是一個人，一個部門或者一個機構(gòu)第三十七頁，共52頁。5級流程圖建模－加入流程標記員工經(jīng)理行政10填寫報銷

申請20提交/修改報銷申請開始開始流程標記沿著泳道圖開始畫流程，用箭頭表示先后順序每個流程都有一個編號并盡量以一個動詞開始第三十八頁，共52頁。40申請符合要求？不符合符合60

提交審批通過的報銷申請30

收到報銷

申請10填寫報銷

申請20提交/修改報銷申請員工經(jīng)理行政開始50通知員工當一個流程需要一個決策判斷時，在相應決策人的泳道中加入決策判斷標記畫出判斷之后的所有可能性5級流程圖建模－加入流程標記第三十九頁，共52頁。5級流程圖建模－報銷流程10填寫報銷申請單20提交/修改報銷申請30

收到報銷申請單60提交審批通過的報銷申請單符合不符合40

申請符合

要求？70收到報銷申請單80存檔90支付報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)手動手動手動手動報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)50通知員工100通知員工報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)手動結(jié)束結(jié)束員工領導行政描述每個流程步驟是由系統(tǒng)還是手動完成的結(jié)束流程標記第四十頁，共52頁。5級流程圖建模－流程圖檢查事項移除所有沒有被涉及到的泳道確保流程有一個起始點，有一個終點檢查所有的判斷中都窮盡了所有選項，并有箭頭通往下一步與流程參與者確認流程第四十一頁，共52頁。5級流程圖建模－第五級流程圖詳細說明示例第四十二頁，共52頁。5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者誰負責（R=Responsible）,即負責執(zhí)行任務的角色，他/她具體負責執(zhí)行此活動、解決問題誰批準（A=Accountable）,即對活動負全責的角色咨詢誰（C=Consulted）,擁有完成項目所需的信息或能力的人員通知誰(I=Informed),

應及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見第四十三頁，共52頁。項目實施方法之流程框架項目實施方法之主數(shù)據(jù)-主數(shù)據(jù)關鍵概念-詳細的工作方法與模板第四十四頁，共52頁。什么是主數(shù)據(jù)緩慢變化頻繁變化周期變化1.變更頻率主數(shù)據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)描述業(yè)務對象的特征，在業(yè)務發(fā)生中相對靜止不變在企業(yè)范圍內(nèi)需要統(tǒng)一標準和共享的高價值的基礎性數(shù)據(jù)描述企業(yè)的運作狀態(tài)和行為，在日常業(yè)務活動產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)建立在主數(shù)據(jù)基礎之上的，主數(shù)據(jù)必須存在并加以正確維護，才能保證交易數(shù)據(jù)的準確性按不同維度統(tǒng)計分析業(yè)務活動的數(shù)據(jù)，輔助績效評估和經(jīng)營管理決策主數(shù)據(jù)的口徑統(tǒng)一是滿足經(jīng)營管控和決策分析的必要前提2.使用特征3.示例物料、產(chǎn)品、客戶、供應商、會計科目、組織合同、采購訂單、銷售訂單、會計憑證、人員薪資資金經(jīng)營分析表、經(jīng)營活動資金周期表、標桿分析表、集團盈利分析報表第四十五頁，共52頁。主數(shù)據(jù)的屬性、分類和架構(gòu)

屬性分類架構(gòu)業(yè)務對象本身固有的不可缺少的性質(zhì)，通常用來表示數(shù)據(jù)的特征。例如描述供應商主數(shù)據(jù)時，供應商的編碼、公司名稱、地址、聯(lián)系電話等示例：指業(yè)務對象實體的層級、從屬和歸并關系，可以存在多種不同的架構(gòu)，例如組織的管理架構(gòu)和法定架構(gòu)示例：分類是一種特殊的屬性，主要滿足經(jīng)營管理、統(tǒng)計分析的不同用途，例如可以根據(jù)渠道類型、營銷模式、