年終盤點與庫存管理實務PPT文稿倉庫盤點與庫存管理培訓

年終盤點與庫存管理實務

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2主要內容

一、盤點意義與目的；二、盤點方式與年終盤點作業(yè)程序；三、實施年終盤點的步驟與方法；四、如何提高盤點正確性；五、盤點后實務作業(yè)與提升管理績效；六、物料盤點的六檢查；七、庫存管理方法（ABC分類法、安全存量法、MRP、JIT等）八、呆廢料的管理與防治；九、庫存管理問題分析與對策(以實例分析)；十、案例研討與結論。3一、盤點意義盤點為什么一定要從實物立場去掌控呢？而不只是料賬的賬面了解?從管理的角度來看，我們不敢肯定“料”與“賬”絕對準確，因為種種原因造成料賬不符。第二個角度，就是管理稽核的立場，因為“授權”給倉庫部門專司料與賬的職責，倉庫部門是否盡責，也應該有所檢核，防微杜漸，以避免最終無法收拾。所以基本上盤點是先站在“懷疑”的立場，而以實物掌握方式，去“實證”狀況，從而了解分析。盤點是一個掌握庫存料品的管理方法，也是一種稽核的工作，更是調整的工具。

4一、盤點目的（1）會計財務的需求依照世界通用的會計準則，企業(yè)必須定時(原則上為每年，必要時則每月)編制各項財務報表，例如“資產負債表”、“損益表”、“制造成本表”。在“資產負債表”部份，則必須以實地盤點為原則，掌握當時(期末)的真正數(shù)量，換算其價值，以確認當時的資產狀況。（2）料賬調整的依據(jù)企業(yè)的物料是要供給產銷經營使用的，使用當然是以實際量為對象，絕非虛的賬面數(shù)字。然而，一般管理工作又不能不以賬面數(shù)字為最便捷的工具。為了防止兩者產生差異，以免管理判斷的錯誤，因此不得不“經常”地“伺機”復查真正的存量，及時調整賬面數(shù)字，以維持管理的有效性。5一、盤點目的(3）稽核倉庫賬務工作的落實度一旦料賬不準，對生產與現(xiàn)場生產工作絕對是致命的傷害，因此企業(yè)經營階層一定會審慎地訂定倉儲物料管理辦法，授權倉庫管理人員依規(guī)定執(zhí)行料賬登賬作業(yè)。（4）更有效的倉儲整頓沒有人會否認，倉庫存放的應該是良品，因為生產需用的一定是良品，而且倉庫應該是存放生產用需用的料，絕對不是呆料。（5）發(fā)現(xiàn)物管制度的偏失，及早分析改善這跟第(3)項的稽核功能有幾分神似，但目標在于制度面的檢討6二、盤點方式首先，是最傳統(tǒng)的定期盤點方式，也就是企業(yè)界一般最熟悉的實地盤點，大多在每年6月份及12月份各執(zhí)行一次。一般是為第(1)項會計財務的需求和第(5)項發(fā)現(xiàn)物管制度的偏失及早分析改善目的而設的。第二種方式，是循環(huán)盤點方式，這是為第(2)項料賬調整及第(4)項倉儲整頓而設的。所謂循環(huán)盤點，是由倉庫人員自動自發(fā)，每月自訂計劃，每日盤點若干儲位或料項，自行調整及整頓處置。由于大多為每月“輪流”到自主盤點一次，因此又稱為循環(huán)盤點。7二、盤點方式第三種方式，筆者姑且稱之為常時盤點，基目的則在于以上第(2)項料賬調整的依據(jù)及第(3)項稽核倉庫賬務工作的落實度。其盤點對象，一般釷對“近期需用料品”，以達成產銷直接目標為最高宗旨;而執(zhí)行盤點者多為直接主持產銷工作的責任部門，例如生管，以及生產現(xiàn)場主管。但由于他們未具有“法定”的執(zhí)行實地盤點職權，故其盤點方式多采取目視略盤法。

8三、年終盤點（實地盤點）實施步驟和方法1盤點前的更深入一層的認識與準備實地盤點既然要大張旗鼓，甚至生產出貨活動都要停下來配合，動用不少人力煞費周章，那就最好“一魚數(shù)吃”，同時達成更多的目的，更符合“管理報酬率”的成本觀念。首先建議，把倉儲整頓和管理功能，一并在盤點中執(zhí)行，尤其在“預盤”的階段里，更為允當。我們很清楚，主倉庫存放的應該是活料，所以明知是呆料的料項一定要清理出去，不管它的價格貴賤。而且主倉庫存放的一定要是良品，是給生產可用的良品，因此必須檢查出不良料把它清理出去。我們建議，另設“呆料不良品”倉庫，清理后移交到那邊，責成一位主管干部(必要時由他組成一個委員會)，專門去處理這些呆料與不良料，而且以處理績效當做他們的工作績效。9三、年終盤點（實地盤點）實施步驟和方法1盤點前的更深入一層的認識與準備其次，筆者也建議，利用實地盤點做好儲位規(guī)則。參考前述的內容，在預盤之前，先依次半年的產銷計劃，換算成有效的料品庫存計劃，進而展算成必需存料的儲位規(guī)劃，利用盤點時，把料品重新歸位，使盤點后正式進料時能井然有序地依照新規(guī)劃儲位來存放。這不是更美妙嗎？第三，盤點時結算固然很重要，但是倉庫管理問題的發(fā)掘與檢討也一樣重要。

10三、年終盤點（實地盤點）實施步驟和方法2、實地盤點的執(zhí)行步驟與階段

盤點計劃階段；預盤階段；復盤階段；結算與檢討階段。盤點計劃——訂定目標——執(zhí)行盤點——比較分析——調整、處理和改善11盤點計劃階段盤點計劃多在復盤日期的一個月前就要具體擬訂而且發(fā)布(一般人所稱的“大盤點”，就專指復盤而言)；也同時要求生產現(xiàn)場，在復盤的多少天以前，調整生產作業(yè)，漸漸達成“凈空”水準，以利盤點(因為“在制品”是最不容易“計價”的)。此外，對采購人員，以及托外加工人員，才可能有更具體的因應指示，使復盤更周詳有效。當然，盤點主持人也可能更進一步，對呆料進行分析，對儲位規(guī)劃作出結論，提供予倉庫人員，使他們在預盤階段就融入倉儲整頓與儲位規(guī)劃的功能。12

預盤階段在預盤階段，首先由盤點主持人以電腦或會計部門的“永續(xù)盤存賬”為基準，作出“預盤明細表”，交給倉庫(或現(xiàn)場等直接責任對象)，要求依之“點”出應有數(shù)量，同時依新儲位整頓存置定位，掛上盤點單，記錄預盤有關欄位，并把預盤結果(包括盤盈、盤損的差異)呈報盤點主持人。當然，也可以由盤點主持人直接作出“盤點單”交給預盤主辦者，而不用“預盤明細表”。盤點主持人一點也不閑著，除了要稽核預盤進度實況之外，仍要針對預盤的差異狀況進行分析與調查，并采取補救措施。

13復盤階段

預盤既已完成就緒，就可進入復盤階段。復盤工作多由盤點主持人指派與被盤點部門權責比較不相干的部門人士所擔任。例如物料倉庫，大多由人事、營業(yè)、設計等部門人員去擔任復盤工作而不會由采購或品管去擔任，因為后兩者與物料倉庫關系較為密切，有“瓜田李下”之嫌。復盤工作較為單純，是根據(jù)預盤階段的“盤點單”去復查。復盤者可以要求被盤者逐項將料品卸下，深入清點，再記入實際狀況，填入“復盤”有關欄位內。平常是撕下“盤點單”一聯(lián)，回報予盤點主持人。更負責任的復盤人員，還會更進一步復查料品的品質狀況(甚至存置時間呆料狀況)，呈報反應，這當然值得鼓勵。14結算與檢討階段

經過復盤之后，實況資料(包括差異)呈交盤點主持人，一方面由會計部執(zhí)行結算(包括調整及計價)，作財務報表之依據(jù)；一方面由盤點主持人召開“檢討”會議針對料賬差異較大與較奇特的狀況，深入檢討其原因，籌謀日后防治之方法，同進也檢討呆料與不良料品之處理對策，俾作及早處理之用。由于盤點涉及企業(yè)所得稅計算報繳問題，政府稅收稽征機構多會要求企業(yè)，聘由政府授權之會計師參與處理，因此會計師也經常會深入參與盤點各階段工作，尤其復盤與結算階段。

15四、如何提高盤點正確性1、盤點前提升盤點人員對盤點的深層認識；2、針對盤點時程的計劃要有周詳?shù)目紤]；3、加強對預盤階段的控制；4、復盤注意事項；16四、如何提高盤點正確性1、盤點前提升盤點人員對盤點的深層認識；實地盤點既然要大張旗鼓，甚至生產出貨活動都要停下來配合，動用不少人力煞費周章，那就最好“一魚數(shù)吃”，同時達成更多的目的，更符合“管理報酬率”的成本觀念，所以盤點人員對盤點所要達到的目的與盤點計劃有清楚的了解。17四、如何提高盤點正確性2、針對盤點時程的計劃要有周詳?shù)目紤]；例如計算好每一位預盤主辦員每天能用多少小時去真正進行預盤（由于每天仍要進行入出庫作業(yè)，所以可能每天僅2至3小時可以真正有效地從事預盤作業(yè)），共有多少料項，差不多要多少天才可以完成預盤。而且要真正去協(xié)調各部門的正常入出庫作業(yè)，一定要集中在每天什么時段，以避免預盤的困擾。這是不可以“一聲令下”就讓倉庫人員“自己想辦法”的。此外，生產活動也要計劃何時開始“收縮”，使在復盤執(zhí)行的數(shù)日之前，應進料的盡可能進料，該繳庫的盡可能繳庫，生產現(xiàn)場才有盡量“凈空”的可能。18四、如何提高盤點正確性3、加強對預盤階段的控制；預盤是最基礎的工作，也最要求“細膩”與“確實”，否則整體盤點就不易落實有效率。首先，要依據(jù)“預盤里程計劃表”去進行，而且依序找定儲位區(qū)與儲位逐一進行，最好把散落在其他儲位（區(qū)）的存量找到，回歸固定的儲位。同時依照倉儲整頓的觀念，分辨出呆料與不良品（如有呆料與不良品必須移倉，則要求另立盤點單），把容器中的零星數(shù)整理補齊，棄去空容器，如此才有利于復盤作業(yè)。盤點主持人也要每日盯緊“預盤時程計劃表”，與呈上來的“盤點單”第3聯(lián)互相勾稽，以控制進度，造成不可能“放牛吃草”。必要時要到倉庫現(xiàn)場去察看確認。19四、如何提高盤點正確性4、復盤注意事項復盤是比較單純的，一般是采取“抽樣”詳查、每項全盤的觀念。意即，每一個料項都要“盤”到，即使略盤（依容器標準內裝數(shù)乘以容器數(shù)，可得總數(shù)，但要檢查容器是否“落實”整頓）亦可。但每隔若干料項，一定要詳盤，也就是求預盤人把該料項從儲位上卸下，逐一點數(shù)，以確認其預盤的確實度。如發(fā)現(xiàn)有不少的“不落實”之處，可以向盤點主持人呈報，要求重新做一次預盤的工作。

20五、盤點后實務作業(yè)與提升管理績效(1)倉儲規(guī)劃的實踐我們還可以同樣的想像，經過設計變更以后變成的舊料，當然它的儲位也應該減少，甚至移到待處理區(qū)域如呆料區(qū)才是正途，而不應該如往昔一樣占領偌大主料儲位。還有，依產品的壽命周期已預測到末期的產品，則它所關連的料品，它的儲位也應重新加以評估。相反的，以往使用量少甚至沒有用過的料品，因為產品的需求提高而大增或經過設計變更的新料，這些一定要給予更大空間的儲位，使它們能有足夠庫存容量，而且還要放置在顯目易取的儲位區(qū)內（此即FastMoving的觀念）。21五、盤點后實務作業(yè)與提升管理績效(2)倉儲整頓的全面深入實踐前面已經討論過倉儲整頓，我們整頓的目標，在于料與賬的核對調整，以及容器儲位的精實化（避免虛胖、而致不易判定真正存量），再加上呆料的移倉處理、不良料的發(fā)掘與處理。這種倉儲整頓，固然也可以透過日常循序執(zhí)行的循環(huán)盤點逐步進行，得到一樣的結果，但由于日常工作忙碌，使每天應該執(zhí)行的整頓工作，變成不易落實；況且有不少工廠仍未具備這種自主盤點的觀念和制度要求。因此，索性透過半年一次的實地盤點來具體一并執(zhí)行，也是必要的補救之道。此外，即使平日已作循環(huán)盤點，趁著實地盤點時一并為之，不是更好嗎？22五、盤點后實務作業(yè)與提升管理績效(3)問題發(fā)掘與分析①預盤時發(fā)現(xiàn)庫存料不足賬面數(shù)，再追蹤知悉為存置于非主料倉的外倉。②設變后的“舊料”的呆料率很高③發(fā)現(xiàn)變質不良料比率高④一般性的呆料比例高⑤某些局部料項（或倉庫主辦人員）料賬不準的情況嚴重

231．檢查物料賬上數(shù)量、實物數(shù)量、標識卡上數(shù)量是否一致；2．檢查物料的收發(fā)情況及是否按先進先出的原則發(fā)放物料；3．檢查物料的堆放及維護情況；六、物料盤點的六檢查244．檢查物料有無超儲積壓，損壞變質；5．檢查對不合格品及呆料的處理；6．檢查安全設施及消防安全情況。六、物料盤點的六檢查25（ABC分類法、安全存量法、MRP、JIT）七、庫存管理方法

26庫存管理的目標在確保倉儲安全的前提下，使庫存費用、訂貨費用、缺貨損失的總和降至最低。27

ABC分類法的產生

倉庫儲存的物品中，有重的有輕的，有體積大的有體積小的，有金額大的有金額小的，有批量多的有批量少的。盡管物品品種繁多，但對企業(yè)運作起主導作用的物品只能是其中少數(shù)的些物品，所以有必要對庫存物品進行重點管理。28

ABC分類法與巴雷特曲線

任何復雜的事情，都存在“關鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)”，比如講：少數(shù)營銷人員的營業(yè)額占絕大比重；少數(shù)產品占生產量的絕大部分；少數(shù)幾種物品的庫存量及資金占絕大部分等——少數(shù)事物具有決定性的影響作用，如果我們將有限的精力集中于具有決定性的少數(shù)事物，而不是平攤，肯定會事半功倍。29

ABC分類法的概念

ABC分類法是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為三類：①特別重要的庫存（A類）；②一般重要的庫存（B類）；

③不重要的庫存（C類）。然后針對不同等級分別進行管理和控制。30

ABC三種類型的特點①A類：品種少、占用資金多、采購較難；②B類：品種較多、占用資金一般；

③C類：品種多、占用資金少、采購容易。31

ABC分類法分類原則參考比例A類：品目累計5%~15%，平均資金占用額累計百分數(shù)60%~80%；B類：品目累計20%~30%，平均資金占用額累計百分數(shù)20%~30%；C類：品目累計60%~80%，平均資金占用額累計百分數(shù)5%~15%。32

ABC三類物品的管理方法1、A類：實行重點管理——①采取定期訂貨的方式，進行嚴格的檢查、盤點，減少不必要的庫存；②重點保管和養(yǎng)護A類在庫物品，防止變質；33

ABC三類物品的管理方法1、A類：實行重點管理——③詳細記錄并經常檢查分析物品進出庫情況，保證不拖延交貨期；④在保證供應的前提下，保持盡可能低的庫存量和安全庫存量，同時加強與供應鏈上下游合作，加快庫存周轉率。34

ABC三類物品的管理方法

2、B類：采用一般管理，采用比A類產品簡單的管理方法；其中銷售金額較高的物品采用定量訂貨方式和定期定量混合方式。

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ABC三類物品的管理方法3、

C類：采用簡單管理方式——①可大量采購，減少訂貨次數(shù)，安全庫存量可大些；②減少這類物品的庫存管理人員和設施；③庫存檢查、盤點時間可長些；④對于很快能訂到的物品，甚至可不設庫存。36A類物品B類物品C類物品控制程度嚴控精管一般控制簡單控制庫存量計算詳細計算一般計算簡單或不計進出庫記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄檢查頻率密集一般很低安全庫存量低較大大量三類物品管控方法比較37ABC分類法案例分析38

ABC分類法的應用步驟

①收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)；

②繪制ABC分類管理表；③分類原則；④繪制ABC分類管理圖；⑤確定重點管理的要求。39案例：某公司倉庫的庫存物品共有26種，現(xiàn)要對庫存物品進行ABC分類法管理，具體操作如下：

①收集26種物品的名稱、單價、平均庫存量；②收集26種物品的平均資金占用額；

③繪制26種物品的ABC分類表；④參照分類原則進行分類；

⑤繪制ABC分類管理圖；⑥確定各類物品的管理要求。40ABC分類法練習

倉庫有庫存物品15件,物品名稱為a-o,單價為55,28,8,7,5,5.2,2.8,2.7,1.8,1.6,1.3,0.8,0.5,0.3,0.2單位為百元平均庫存量為240,220,390,405,230,200,320,350,600,520,550,200,150,120,100

請繪制ABC分類表及繪制ABC分類管理圖41定量訂購：安全存量法(3)購備期間(5)（1）每單位期間消耗量(2)經濟訂購量訂購點（4）安全存量水準最大庫存量最小庫存量數(shù)量時間單位期間（1日或1個月）42經濟訂購批量決定費用總費用庫存維持費最小總費用訂購費用經濟訂購量

訂購量

43MRP—物料需求計劃簡介44MRP(MaterialRequementsPlanning)

依據(jù)市場需求預測和客戶訂單編制產品的生產計劃，然后根據(jù)產品的物料清單（BOM:BillofMaterids)和庫存狀況，通過計算機算出所需物料的數(shù)量和時間，從而確定物料加工進度和訂貨日期的一種實用的技術。45BOM：物料清單MRP按結構編制的物料清單不僅說明產品的構成情況，還說明了產品在制造過程中經歷的各個加工階段。

圖解方式表示的BOM又叫產品樹、圣誕樹。46

MRP的作用

在需要的時間里供應所需要的物料，同時使庫存保持在最低水平。一般來講，MRP適合于特別復雜或裝配型的企業(yè)。47MRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)

這種技術是在MRP的基礎上發(fā)展起來的，它不擔管理物料，而且還用MRP的思想對工時、物流成本、設備及資金等所有的產能資源進行管理，是一種更有效的生產管理計劃。48JIT(JustinTime)準時制系統(tǒng)：這種方法要求生產和材料準備同期化，配合作業(yè)流程按部就班運作，通知供應商如期送交所需的物料；如一切順利，不設倉庫，應能達到名符其實的“零庫存”。

庫存物料——庫存設備設施及活動49八、呆廢料的管理與防治從“現(xiàn)場七大浪費”中可以看出，呆廢料的存在確實給企業(yè)帶來很大的損失。50呆料給企業(yè)造成的損失1、資金積壓的損失；2、物料陳腐化損失；3、變成廢料的損失；

4、空間及設施的損失；5、倉儲管理費用的損失。物料儲存--總的損失為20%-24%/年51呆料是怎樣形成的？1、客戶取消訂單或減少訂單量；2、市場變化造成滯銷或銷售預測失誤；

3、安全庫存量不合理；

4、設計變更或設計錯誤所致；5、賬務不準；6、采購原因;7、呆料處理管制松懈。

52呆料的防治對策？——因果圖——1、選用合理的庫存管理模式；2、做好盤點——賬物卡一致；3、嚴格控制ECN；4、執(zhí)行先進先出原則；5、加強采購控制及呆料定期有效處理管制531、與同業(yè)友廠換料；2、退予原供應廠商；3、再加工轉做其他規(guī)格的料項；4、回爐重制成為新規(guī)格品；5、再加工變成次品；6、設法當做替代用料；7、轉做補助能源用料；8、報廢；呆料如何處理？54廢料給企業(yè)造成的損失1、搬運的損失；2、處理費用的損失；3、廢料再生的費用等。

55廢料是怎樣形成的？1、對呆料姑息養(yǎng)奸（由呆料轉成廢料）；2、防護失當造成物料報廢（倉儲環(huán)境不良或倉儲作業(yè)損壞）；3、進料檢驗的漏網之魚；4、設計錯誤造成的廢料；5、未嚴格控制物料的保存期限；6、特采意識的結果等。

56廢料防治對策1、倉儲環(huán)境的整頓與強化；2、先進先出與倉儲整頓；3、加強進料檢驗，防止不良的廢料入庫4、強化設計管理嚴密度。57呆廢料管理應提出的八個問題？①是否統(tǒng)計貴司有多少呆廢料？②多久統(tǒng)計一次？③占總庫存量的多少？④會造成多少損失？⑤同行業(yè)的呆料率是多少？⑥哪一類呆廢料最多？⑥有無分析產生的原因？⑦該如何處理呆廢料？⑧有無具體的管理防治對策？58物料管理與ISO9001管理結合目標明確組織架構、職責權限實現(xiàn)稽核、管理評審糾正預防持續(xù)改進培訓方針59物料管理的管理循環(huán)計劃面實施面查核面對策行動面ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ60ISO9001:2000標準結構5管理責任

5.1管理承諾5.2顧客焦點5.3質量方針5.4策劃5.5職責、權限和溝通5.6管理評審8量測，分析及改善

8.1策劃8.2測量和監(jiān)視8.3不合格品的管制8.4數(shù)據(jù)分析8.5改進6資源管理6.1資源提供6.2人力資源6.3設施6.4工作環(huán)境7產品的實現(xiàn)

7.1產品實現(xiàn)的策劃7.2顧客相關的過程7.3設計和開發(fā)7.4采購7.5生產和服務運作7.6測量和監(jiān)視裝置的管制持續(xù)改善預防不符顧客滿意符合法規(guī)4品質管理系統(tǒng)

4.1總要求4.2文件的總要求61必要時，組織應在整個產品和服務運作過程中，以適當形式標識產品。組織應根據(jù)測量和監(jiān)控要求標識產品狀態(tài)。當有可追溯性要求時，組織應對產品的唯一性標識進行控制和記錄。

7.5.3標識和可追溯性627.5.4客戶的財產應確保對顧客提供使用或裝配到產品上的財產進行標識、驗證、保護、維持。對顧客提供的任何財產，如發(fā)生丟失、損壞或不適用的情況，應予以記錄并報告顧客。

客戶財產包括:客戶提供的原材料、樣品、設備、工模(治)具、技術資料、知識產權等637.5.5產品防護確保在內部處理和產品交付至預定目的地期間產品符合顧客的要求。包括標識、搬運、包裝、貯存和防護。

64與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡德信誠謝謝大家倉庫作業(yè)流程講解

農夫山泉目錄：一、倉庫作業(yè)流程圖十、系統(tǒng)下交貨單二、叉車入庫規(guī)劃與分配十一、開單與審單三、叉車入庫產品存放標準十二、貨物叉運與時間碼記錄四、叉車入庫報表記錄十三、出門手續(xù)辦理五、入庫報表統(tǒng)計、盤點十四、報表統(tǒng)計與系統(tǒng)帳核對六、入庫數(shù)據(jù)系統(tǒng)核對十五、庫位表結算與核對七、入庫產品轉良及T+放行十六、叉車工出貨核對八、管制品處理十七、在庫管理與盤點九、調撥入庫待檢品管制品叉車入庫正常放行提前放行統(tǒng)計核對在庫管理調撥入庫計劃訂單系統(tǒng)下單指令開單審單銷售調撥叉車出貨報表統(tǒng)計系統(tǒng)核對日結盤點一、倉庫作業(yè)流程圖《工廠管制品處理規(guī)范》《成品入庫單》《管制品入庫單》《物流科成品入庫記錄表》《下線產品日報表》《待檢品庫位表》《管制品庫位表》記錄時間碼裝車板數(shù)核對過帳打印運單《成品放行管理辦法》《產品放行審批表》《成品庫存狀態(tài)轉移單》《產品移庫審批表》《批成品質量認定單》《物資在庫管理規(guī)范》《源頭庫、城市庫產品異常貨齡管理制度》《工廠產品出入庫管理制度》《關于調撥申請的規(guī)范管理》《工廠、DC不生產品項調撥原則》《WSAP操作手冊》《汽運車號登記表》《汽運發(fā)貨計劃表》《未發(fā)數(shù)報表》《裝車指令單》《庫存區(qū)位表》《交貨單》《轉儲交貨單》《物資出庫操作管理規(guī)范》《產品裝運作業(yè)規(guī)范》《裝車指令單》《托盤管理規(guī)范》《產品裝運管理考核細則》辦理出門手續(xù)《關于物流過賬時間的通知》《運單》《出門證》《庫存區(qū)位表》《每日運行表》二、叉車入庫規(guī)劃與分配1.根據(jù)生產線特性制定入庫線路，盡量減少叉車入庫線路交叉。2.根據(jù)產品類別分區(qū)集中存放入庫，周轉率高的品項盡量選擇靠出貨門口區(qū)域以提升叉車裝車效率；3.對應的生產線指定叉車，進行合理分配；三、叉車入庫產品存放標準1.產品上下兩層成“品”字形壘放（4L與750箱裝水除外），前后靠左邊線擺放整齊劃一，不可壓線或超出線外。2.產品擺放需緊湊，嚴格按照倉庫庫位規(guī)劃存放數(shù)量擺放。3.垛放產品托盤確保完好可使用托盤，嚴禁使用報廢或被雨淋濕托盤垛放產品。4.產品擺放需距離墻壁40cm以上距離。四、叉車入庫報表記錄1.入庫叉車工負責當班生產下線產品入庫數(shù)據(jù)統(tǒng)計，按《物流科成品入庫記錄表》中的項目如實記錄“生產線別、品項、生產批次、入庫庫位及對應產品數(shù)量與時間碼”。2.表單填寫字跡清晰可辨（不可涂改），待檢品、管制品、樣品的記錄需區(qū)分并在備注欄說明清楚。3.每班生產結束制造開具《成品入庫單》、《管制品入庫單》，開具的“線別、品項、批次與數(shù)量”應與《物流科成品入庫記錄表》數(shù)據(jù)對應一致，當班叉車工核對數(shù)據(jù)無誤后簽字確認。4.當班叉車工下班前將記錄核對好的《物流科成品入庫記錄表》與制造開具的入庫單附聯(lián)提交給成品倉管。5.入庫叉車工需將每條生產交接班時入庫的數(shù)量進行交接，以區(qū)分上班次與本班次數(shù)量，需注意數(shù)量交叉錯誤。五、入庫報表統(tǒng)計、盤點1.每天倉管員根據(jù)叉車工提交的報表統(tǒng)計更新《成品入庫日報表》及待檢品庫位表與管制品庫位表，同時核對庫位表結存數(shù)與日報表結存數(shù)是否有差異；2.倉管員每天需根據(jù)庫位表數(shù)據(jù)對待檢品與管制品全盤，保證帳實一致；六、入庫數(shù)據(jù)系統(tǒng)核對錄入物料號待檢品系統(tǒng)結存量1.倉管員每天盤點完成后需核對實物批號數(shù)量是否與SAP系統(tǒng)一致；2.如發(fā)現(xiàn)實物與系統(tǒng)對應數(shù)據(jù)有差異需立即與制造統(tǒng)計反饋，并及時糾正，保證系統(tǒng)與實物一致。七、入庫產品轉良及T+放行1.產品經過品保檢驗OK后進行待檢品轉良品操作；2.倉管員根據(jù)品保通知可轉良的品項、批號、數(shù)量、時間段對應產品庫位庫存情況清點核對并更換成良品標識；3.計調根據(jù)訂單通知轉儲訂單需安排T+產品發(fā)貨，產品T+放行需與品保溝通確認可放行批號、時間段經過審批后方可轉良品庫轉儲發(fā)貨。八、管制品處理1.管制品分溴檢+微檢、其它不良全檢、及試驗品三類；2.所有管制品需指定存放地點隔離存放，禁止與良品混放在一起杜絕叉車工誤將管制品裝車流放市場；3.倉管員每天需更新統(tǒng)計管制品明細并核對實物與帳面是否一致，同時需跟進管制品處理進度是否按品保要求時間內處理完成，管制品清單需每天以mail的形式發(fā)給品保、制造等部門；4.管制品批量性全檢如因發(fā)貨急需或廠內暫時無法處理完成，影響到發(fā)貨或產品貨齡，需提申請外包處理；5.管制品報廢處理；倉管員確認報廢數(shù)量后通知品保在SAP中凍結批號庫存，倉管員OA申請審批后通知品保SAP報廢處理；6.倉管員對管制品需隨時跟進，掌握管制品處理進度，管制品轉良后立即安排叉車調整出管制品區(qū)存放。九、調撥入庫1.接“運單”收貨，根據(jù)運單上的品項、批號、數(shù)量與實物是否一致及產品外包裝質量是否完好后確認收貨并簽字蓋章；2.托盤化運輸由倉管員確認收貨后，安排叉車工將產品叉放到指定庫位存放；如散裝汽運調撥到貨，需要求裝卸工人按品項打板規(guī)格進行碼放，指派叉車叉放到倉庫指定庫位存放；3.調撥收貨時發(fā)現(xiàn)產品損壞或短少時需將實際情況注明在運單上并在運損記錄表中進行登記，運損記錄需每月以mail反饋給發(fā)貨工廠跟催處理；4.每天調撥入庫產品需在調撥記錄表中做好手工記錄以備查詢與統(tǒng)計。十、系統(tǒng)下交貨單1.各承運物流公司接到發(fā)貨計劃后在計劃發(fā)貨前將計劃對應車號以mail或QQ方式報備給過干線運輸管理員；2.車輛到廠各物流公司現(xiàn)場業(yè)務員需將車號提報給干線運輸管理員并錄入到《汽運車號登記表》中，干線運輸管理員對應物流公司及車號找到對應計劃訂單進行系統(tǒng)下單操作；3.對有特殊要求的訂單，干線運輸管理員需在交貨單上注明清楚后方可交給倉管員開立《裝車指令單》，如“需滾碼、溫度在-8℃以下加棉等等”。汽運車號登記表訂單計劃SAP下單界面交貨單十一、開單與審單1.倉管員接到干線運輸管理員提供的交貨單后，根據(jù)交貨單上物流公司、車號、品項、批號、數(shù)量對應倉庫《庫存區(qū)位表》情況開立《