精益管理實施與操作步驟實現(xiàn)精益管理全過程與十大招數(shù)

精益?zhèn)}庫管理

企業(yè)的基本經(jīng)營概念●為客戶提供高附加值的產(chǎn)品和服務●為員工提供最好的福利和發(fā)展空間

●為股東創(chuàng)造更多的利潤●為社會創(chuàng)造更多價值企業(yè)的運營目的

制造產(chǎn)品?or制造利潤？企業(yè)運營的真正目的在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個運營過程中如何獲得最大的利潤是企業(yè)運營的頭等大事！

精益生產(chǎn)必然誕生●

1949年豐田銷售受挫，由于裁員引起長時間罷工，直至社長豐田章一郎引咎辭職才告結束。●豐田汽車經(jīng)歷了13年的努力，到1952年共生產(chǎn)了2685輛汽車，而福特的魯奇廠一天就生產(chǎn)7000輛汽車。●用常規(guī)的方法不能生存?！?/p>

日本國土很小，需求復雜，包括官員的豪華轎車，送貨的載重汽車，以及農(nóng)村用的小型客貨兩用車。●日本勞動力不愿被作為可變成本不斷被變換，工會會為員工爭取更多的利益?！窠?jīng)歷了戰(zhàn)爭摧殘的日本沒有大量外匯去購買國外的技術?！?/p>

世界大型汽車制造公司嚴格限制日本向他們的經(jīng)濟領域出口汽車?！駥で笊娴挠行緩?。利潤是如何產(chǎn)生的？獲得利潤的兩大手法：手法一：降低成本手法二：提高效率通過改善消除浪費，提高附加價值實現(xiàn)精益思想告訴我們企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤——在不同歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方法是不同的。售價=成本+利潤（計劃經(jīng)濟時代）售價-成本=利潤（市場經(jīng)濟時代）售價-利潤=成本（精益思想TPS）確保利潤的成本保留法

精益思想

首先確立一個要達到的理想狀態(tài)，然后去想怎么辦？精益思想告訴我們如何增加經(jīng)營利潤——擴大生產(chǎn)規(guī)模（高投資、高風險）——提高價格（破壞市場，降低競爭力）——降低成本（無需投資，回報率高）成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍?。?！成本可以無限下降——改善無止境成本取決于制造的方法工作和干活是不同的概念到處存在浪費的現(xiàn)象例如：工人作業(yè)的實際內容

◆有附加價值的作業(yè)

◆無附加價值的作業(yè)

◆浪費計算一下8小時真正在做有附加價值的作業(yè)時間是多少？

豐田生產(chǎn)方式的特征徹底消除浪費精益思想告訴我們

◆消除浪費可以有效降低成本

——（精益生產(chǎn)方式的特征）◆消除浪費的前提是如何改變我們的思路和觀念，使用精益思想發(fā)現(xiàn)浪費工廠中的七大浪費

1、制造過剩的浪費

2、等待的浪費

3、搬運的浪費

4、加工的浪費

5、庫存的浪費

6、工作的浪費

7、生產(chǎn)不良的浪費

浪費的源頭★等待的浪費

★搬運的浪費

★加工的浪費

★動作的浪費

…………

★制造過剩的浪費，人員過多的浪費兩大支柱精益生產(chǎn)方式

自準動時化化定義自動化是當生產(chǎn)有問題時，設備或生產(chǎn)線具有自動停止或作業(yè)員使之停止的能力。自動化的有效工具

——異常警示燈

定位停止方式目標生產(chǎn)線安定解決問題防止再發(fā)管理者行動警示燈顯示停線狀況發(fā)掘問題定位停止系統(tǒng)：是在生產(chǎn)線上每一位員工都被“授權”，當異常時可以停止生產(chǎn)線，線內人員在異常時實施停止、呼叫、等待三個步驟，確保問題的充分暴露。就定位“停止方式”的運用說明如此，生產(chǎn)線作業(yè)員發(fā)現(xiàn)異常時，按上“ON”開關，警示燈即會亮，監(jiān)督人員即迅速到達亮燈工程之處，能夠馬上掌握異常之狀況。還有，裝配線在停止的狀態(tài)時，就先做好準備工作，讓裝配線能恢復運轉為首要之工作。

例如，由于品質不良而作業(yè)發(fā)生延遲時，應立即著手處理延遲的部分。此外，除了先使裝配線恢復運轉后，必須去了解為什么會發(fā)生品質的不良，其次再觀察移動至此的產(chǎn)品更逆向的往前工序去發(fā)掘其導致不良的原因并采取適當?shù)膶Σ摺ＭＶ狗绞阶非蟮哪繕耍?、首先是發(fā)現(xiàn)問題2、用異常警示燈顯示停線3、管理者行動解決問題并進行再發(fā)生防止通過循環(huán)使生產(chǎn)線安定——我們最終目標準時化定義在必要的時間按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品倉庫的準時化要做到:在正確的時間,正確的地點向客戶提供正確數(shù)量的正確產(chǎn)品庫存是百害之首庫存的危害

★增加利息負擔

★占用場地廠房

★管理人員增加

★出入庫的搬運

★除銹等工作浪費

★長時間失效的浪費

★最大的問題是：完全掩蓋了工廠里的問題庫存——冰山之下的暗礁

庫存水平供應商問題

停機質量問題

轉換生產(chǎn)率廢工藝問題產(chǎn)品問題品時間長

生產(chǎn)線失衡維修問題產(chǎn)生庫存的根源1、“時代錯誤”的庫存2、“積習難改”的庫存3、“產(chǎn)能不均”的庫存4、“工序集結”的庫存5、“消化不良”的庫存6、“候鳥作業(yè)”的庫存7、“討厭換模”的庫存8、“月底趕貨”的庫存9、“基準沒改”的庫存10、“顧及安全”的庫存實現(xiàn)精益生產(chǎn)的核心問題

——縮短制造周期長的制造周期帶來的問題：生產(chǎn)情況需要預測對訂貨內容估計不足按照計劃進行生產(chǎn)前工程向后工程送大批量制造使時間不均衡解決問題的方法——連續(xù)的生產(chǎn)河流與水庫在連續(xù)流生產(chǎn)過程中，一定設法使物流、信息流、價值流使其不斷流動，切切不可停止，停止的東西不能創(chuàng)造附加價值。物流≠物留精益管理實施過程第一正確地確定價值-意識改革第二識別價值流第三拉動PULL第四追求流動第五持續(xù)改進追求卓越精益管理操作的八步驟1.現(xiàn)場5S活動2.價值流分析3.現(xiàn)場改造-單元生產(chǎn)4.進度控制----拉動生產(chǎn)5.快速切換6.IE持續(xù)改善7.TPM全員生產(chǎn)保全8.TQM質量改善方法實現(xiàn)精益生產(chǎn)的十大招數(shù)

第一招：流程式生產(chǎn)的U型布局第二招：選用適當流程式制造的設備第三招：實施一人多產(chǎn)的標準作業(yè)第四招：用TDM防止機器故障第五招：確保生產(chǎn)的現(xiàn)場品質第六招：用5S和目視管理管理現(xiàn)場第七招：流程制造的基礎平準化生產(chǎn)第八招：小批量多頻次生產(chǎn)快速換模具第九招：快速信息傳輸看板拉動系統(tǒng)第十招：不斷追求完美持續(xù)改善活動第一招：U型布局的八大原則

★

進出料一人擔當，組成一個流生產(chǎn)的布局

★

按工序排布生產(chǎn)線

★

生產(chǎn)速度的同步化★

多工序操作不是多機器操作

★

作業(yè)員多能工化★

移動式作業(yè)方式

★

機器設備小型化★把U型線連起來，消除孤島

第二招：

選用適合U型布局的設備

★

三不原則：不落地生根，不寄人籬下，不離群索居★

容易差遣原則：小型化、流動化、有彈性、變換快★

買裸體設備：只具基本功能、門當戶對，不用巨艦大炮★

設備要流動：管線不象葛藤，像“快餐車”，出入口同位置第三招：實施一人多序

——標準作業(yè)

★確定制造節(jié)拍

★確定作業(yè)順序

★

確定標準手持

★搬運工作標準化

★少人化

★多能工培養(yǎng)★動作的三不政策：不搖頭、不轉身、不“插秧”

標準作業(yè)

作業(yè)組合匯總在一起的結果叫標準作業(yè)標準作業(yè)

作業(yè)方面n

以人的動作為中心n

反復作業(yè)

設備方面n

設備故障少n

線上作業(yè)的偏差小

品質方面n

加工品質的問題少n

精度偏差小標準作業(yè)條件

u

工作u

重視性u

人的動作u

設備及生產(chǎn)線u

最少的問題u

品質u

均勻

標準作業(yè)三要素

1、節(jié)拍時間節(jié)拍時間=制造一個產(chǎn)品所需要的時間日產(chǎn)量=每月產(chǎn)量/每月工作日數(shù)節(jié)拍時間=每日工作時間/每日產(chǎn)量

2、作業(yè)順序

3、標準手持第四招：確保設備運轉

——TPM

n

實施TPM——日常保養(yǎng)、定期保養(yǎng)、突發(fā)保養(yǎng)、預防保養(yǎng)n

日常保養(yǎng)：清掃、潤滑、點檢n

邁向零故障做好三項基本工作：清掃、給油、緊螺栓遵守使用條件提升操作工的保養(yǎng)能力第五招：

確保生產(chǎn)順利的品質保證

★

追求零不良：100%檢查

★

品質三不政策：不制造不良、不流出不良、不接受不良

★

不良杜絕法：一個流生產(chǎn)、標準作業(yè)、全數(shù)檢查、自主品管、防錯裝置第六招：提高現(xiàn)場管理水平

——5S

★整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)

★使用目視管理方法紅牌作戰(zhàn)標示畫線定位不良品斬首示眾第七招：生產(chǎn)基礎理工作

——平準化生產(chǎn)

★

月計劃的平準作用

★

人喜歡有節(jié)拍的平穩(wěn)工作

★混流生產(chǎn)是平準化的最高境界數(shù)量均衡品種均衡

第八招：減小批量的利器

——快速換模

★經(jīng)濟批量不經(jīng)濟

★方法：徹底5S

迎福進門，驅鬼出門消除螺栓運動手動，腳和基準不動將輪換標準化生產(chǎn)前準備為什么會產(chǎn)生導致生產(chǎn)周期冗長的停滯現(xiàn)象

1.生產(chǎn)批量大2.程序復雜3.按售出的情況進行生產(chǎn)的概念薄弱4.物流水準低第九招：快速信息傳輸

——看板系統(tǒng)

1、看板拉動的后補充方式

2、信息泛濫導致無法交貨

3、所有的標識都是看板

4、看板系統(tǒng)是確保信息流的暢通手段第十招：追求完美的持續(xù)改善

1、改善的需求為基礎

2、并不只做會做的事，向應該做的事挑戰(zhàn)

3、應成為改善者，不能成為被改善者

4、徹底的追究真相

5、改善設備之前先進行作業(yè)改善

6、改善方案確定之后，首先確認安全和質量企業(yè)的錢都去了哪里？

幾乎沒有一個企業(yè)認為自己有充足的資金，那么整個供應鏈上的資金去了哪里？全部變成了庫存被“儲存”起來。破產(chǎn)企業(yè)的共同點：庫存巨大。用精益擦亮我們的眼睛

當我們使用傳統(tǒng)觀念思考的時候，即使問題擺在你面前，你也看不見。理念的挑戰(zhàn)“效率”提高了，為什么賺不到錢？

●

要創(chuàng)造更多的利潤，除了徹底的消除浪費，還要提高效率?！?/p>

傳統(tǒng)想法的誤區(qū)：在固定時間內制造產(chǎn)品越多生產(chǎn)效率越高，事實真是如此嗎？●

事實往往相反：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生產(chǎn)能力很大，生產(chǎn)產(chǎn)品多了，反而在虧損，為什么？●

企業(yè)運行的目的在于制造利潤，不是制造產(chǎn)品用力做并沒有效率

●在現(xiàn)場，員工的動作有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值之分，通過增加勞動強度和延長勞動時間的做法并不能提高勞動效率

●努力改善消除不創(chuàng)造價值的工作是人性化管理的表現(xiàn)，只有這樣，效率才能提高改善是這樣完成的

★改善目標的達成，以克服問題為主要手段★ 不要被問題擋住改善的腳步

精益生產(chǎn)方式

(LeanProduction)

所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉換（或稱新的價值）過程。過程控制INOUT資源產(chǎn)品產(chǎn)品價值≥資源＋管理成本永續(xù)經(jīng)營之根本

三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠做不大1、成本中心型售價=成本＋利潤成本上升要保持原有利潤必須提高售價壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價中心型利潤=售價－成本成本保持不變，用售價決定利潤缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型成本=售價－利潤在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標利潤不變，追求成本越來越低同時率先降價，以強占市場份額，保持領先地位。

精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）

精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品

＋柔性生產(chǎn)

根據(jù)市場需求變化能及時（即時）柔性對應生產(chǎn)，目錄第一部分:

認識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:利用5S等技術實現(xiàn)精確的內部物流第四部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第五部分:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展-VSM價值流程分析

以批量降低成本成本降低進一步擴大批量少品種大批量生產(chǎn)

JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費旺盛，商品供應相對不足的時代）福特汽車1980年以前。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將

眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費多層次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪費，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點什么是浪費什么是浪費：

不增加價值的活動，是浪費；

盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。

只有識別了問題，才能改善

庫存的浪費制造太多的浪費不良修理的浪費搬運的浪費停滯的浪費管理的浪費動作的浪費過分加工的浪費豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認識工廠常見燒錢現(xiàn)象某公司倉庫管理科準備建立評價在庫成本制度，統(tǒng)計了近3個月的數(shù)據(jù)如下：

1.原材料月保管金額總計：3000萬元/月成品月保管金額總計：5000萬元/月

2.原材料保管使用面積：4250平方米/月成品保管使用面積：8250平方米/月該工廠建筑面積每月費用為：25元/平方米.月

3.使用人員：原材料組——30名工人+1名職員成品組——15名工人+1名職員該公司工人平均費用1250元/月；職員2560元/月庫存的浪費

4、每月倉庫管理科的經(jīng)費（例辦公用品、清潔費用、電費等）為5萬元/月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。

分析：建立模擬成本，也就是制定：

倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）以下全是庫存浪費

零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品浪費的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生真正解決問題的長久對策回避問題沒辦法應付了事好象應該有必要逃避產(chǎn)生浪費暫時增加庫存應對一下應該保持庫存領導說的認可浪費即成事實庫存已成習慣與應該習慣化惰性造成浪費長期存在誰也不認為不合理形成浪費管理制度無意識浪費制造量＞市場需要：是浪費前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量制造太多的浪費·生產(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動很大，當工作量少時，便無所事事；·時常因缺料而使機器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導致下游工序無事可做；·機器設備時常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設計圖并未送來，導致等待。停滯（等待）的浪費辛辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財務報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認為是負資產(chǎn)庫存是萬惡之源觀念上：庫存、停滯、制造太多

可能造成是企業(yè)負資產(chǎn)

搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。

搬送的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。動作的浪費管理浪費所有的事后管理與補救管理救火式管理重復管理等了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime)信息處理周期物品流動周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)計劃作成采購計劃作成采購周期加工周期組裝周期送貨周期工廠管理追求Win=Market=(Quality×Tech）/(Cost×Time)

贏市場品質技術成本時間

永續(xù)經(jīng)營之根本——持續(xù)獲得利潤生產(chǎn)管理追求管理項目1、品質(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全環(huán)境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士氣（Moral）第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計劃管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時也會給企業(yè)內部造成庫存過剩的問題。

將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理生產(chǎn)管理供應鏈管理核心：

將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既

企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費者的供應

鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。所謂制造管理：所謂生產(chǎn)管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？生產(chǎn)管理的組織的定位總經(jīng)理事業(yè)策劃室生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理設計部品保部生管部技術部制造部大中型工廠采購部銷售副總經(jīng)理市場部計劃組構成組倉庫組倉庫組生產(chǎn)管理管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產(chǎn)計劃達成率………………生產(chǎn)管理管理項目主生產(chǎn)計劃達成率是生產(chǎn)管理的中心任務僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理內容制訂與確定生產(chǎn)計劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護產(chǎn)品物料構成（BOM）一覽表對生產(chǎn)進度、訂購材料等進行確認同銷售部確認，明確成品出貨計劃預期生產(chǎn)計劃與訂單生產(chǎn)計劃按計劃制訂的情報同顧客直接性來劃分：

預期生產(chǎn)計劃與訂單生產(chǎn)計劃根據(jù)預期生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn),必然會出現(xiàn)過?；虿蛔阋驗轭櫩鸵蠼回浧诙?時間來不及,所以要預期生產(chǎn)計劃我們呢？JIT生產(chǎn)計劃的制定核心思想拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時，使生產(chǎn)順暢進行。JIT生產(chǎn)計劃與銷售之間規(guī)則

JIT生產(chǎn)計劃月度生產(chǎn)計劃+周次生產(chǎn)計劃+翌日生產(chǎn)計劃月度生產(chǎn)計劃制定：明確當月生產(chǎn)機型、數(shù)

量，下月大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便

制造、采購等部門準備。周次生產(chǎn)計劃:根據(jù)市場客戶需求,完成品在庫及最今實際生產(chǎn)進度,在月度計劃的基礎上改定,形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)計劃。JIT月度（周）生產(chǎn)計劃的制定---

滾動式生產(chǎn)計劃

周市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其它部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β周五確定N周計劃大致提供N+1、N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同評審致評審合同相關部門：接市場部門40周的10月21日（周四）為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結果記錄在本表相應欄中，希望在10月21日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人：審核人：日期：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505001182B5001000600致生產(chǎn)部：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評審

致庫房：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。1、有2、不足若選2時，請附上品名及數(shù)量明細清單制定人：審核人：日期：合同評審致采購：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫房清單)1、能按時調達2、不能若選1時，請附上預定到達品名\數(shù)量\時間\定單明細清單若選2時，請簡述原因與附加的條件等制定人：審核人：日期：合同評審致XX部：對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。1、能完成2、附加條件能完成3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：合同評審生產(chǎn)管理中的模式選擇

面對不斷變化的市場，我們有這樣一些方法可供選擇！方法①

從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮：追隨市場任意變動，嘗試滿足所有需求！

方法②

從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮：生產(chǎn)量變動越小越好！方法③

根據(jù)市場需求并結合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮：設定合理的滾動變動幅度！方法①、②都有被動的色彩！方法③才是主動的做法！時間N月N+1月N+2月流通在庫第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周時間N月N+1月N+2月工廠計劃與庫存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周實際定單實際定單過剩不足庫存上限值庫存下限值工廠庫存及生產(chǎn)一覽增產(chǎn)減產(chǎn)庫存上限值庫存下限值出某企業(yè)流通庫存一覽表生產(chǎn)計劃的編排兩種思路一，生產(chǎn)計劃：既制定最終產(chǎn)品計劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計劃。D車間計劃A車間計劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品使用出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式（Push）生產(chǎn)計劃推進式（Push）生產(chǎn)計劃問題

確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完

成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部

件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道

工序和下游生產(chǎn)車間當時是否需要。物流和信息流基本上是分離生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。成品、在制品、半成品庫存大量存在，占用大量的場地與人員123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)看板？物流同信息流不分離,反向倒推計劃部門成品計劃制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)計劃拉動式（PULL）

產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計劃倉庫出庫采購訂單A車間生產(chǎn)指令A車間的下一工序車間指令供應商的準時送貨信息流JIT的既日生產(chǎn)計劃：公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。公司內各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。D車間計劃A車間計劃成品計劃+看板看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行各生產(chǎn)中心用看板指示好處？1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)

不必要的產(chǎn)品2、因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不

急需品的庫存量；3、因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成

品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是

一致的。“減少中間層，管理扁平化”主生產(chǎn)計劃與看板實施6個基礎條件1、

物料編號碼體系建立2、

工序坐標制定3、

庫房倉位坐標制定4、

主生產(chǎn)計劃零點的確定5、

各工序LT（LeadTime）6、提前量計算（前置時間LeadTime）JIT變革需要從實物流改善為起點JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠不變的是‘變化’”。“永遠存在更好的方法”

改善的著眼點：

從現(xiàn)場5S為基礎

由點到線，由線到面，由面到鏈。1、先從制造過程瓶頸點、問題點改善。2、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運、庫存等點

的改善，所有的物、人被激活使之流動，變

成“流水線”3、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的

改善之后，就讓別的車間向這個車間看齊，

就變成“面的改善”。這一般稱為“橫向展開”。4、最終為鏈的改善：銷售←生產(chǎn)→供應商

JIT生產(chǎn)方式的導入順序：改善體系徹底的5S（6S）管理員工的培訓（QC7工具、IE手法、ISO等）全員、全面、全過程自主保養(yǎng)專業(yè)保養(yǎng)焦點改善評價：QualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity品質改善初期改善業(yè)務改善人財培養(yǎng)環(huán)境改善才第三部分：實施精益生產(chǎn)的基礎工作

——5S簡介

中國人在企業(yè)管理最突出的問題

“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥”。

——海爾總裁張瑞敏摘自《海爾中國造》

5S說明書：「成分」

整理（SEIRI）

整頓（SEITON）

清掃（SEISO）

清潔（SEIKETSU）

素養(yǎng)（SHITSUKE）為什么稱之為“5S”？

中、日之差別在哪里？中國企業(yè)：

熱衷于口號、標語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動（運動）沒有結合日常工作的具體做法，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。日本企業(yè)：

把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的基礎管理技術。5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能實實在在地提升人的品質。5S是一種企業(yè)行為——提升人的品質規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物

物品應該放在哪里

應該如何放置

如何區(qū)分

數(shù)量多少合適等等對錯清清楚楚。有效地實施5S，能通過自身對現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的規(guī)范約束人的行為，提升人的品質。5S活動概念——整理區(qū)分“要”與“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品定義目的“騰出”空間防止誤送，誤用。清理積壓物料，設備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日常化)建立清爽的工作環(huán)境。本、量、利事例事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出售軟件A。該銷售公司以120元單價從廠商買到軟件，并享有一個月賣不出時，按原價退回的權利。A軟件售價為每件200元，該公司給展銷會主辦方，付給2000元做為2天展銷期的攤位租金，假設不再有其它成本及事項。問：盈虧平穩(wěn)點是多少？收入－變動成本－固定成本＝0推行5S的首戰(zhàn)：清除不要物，留下要的物品。領導要下決心制定呆料與死設備處理流程全體部門與員工從自己身邊開始清除不要物。所有員工要轉變觀念：清除不要物為了減輕企業(yè)負擔在有限的空間內只保留能創(chuàng)造價值的

定義目的消除尋找的浪費。整齊有序的工作現(xiàn)場。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定基礎。制定放置標準，把必要物品按制定的標準正確放置。整頓整頓要明確“3決定”：定點、定容、定量在設備、人員、經(jīng)濟許可下:追求最小面積、空間、數(shù)量。主要對象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用

零配件,工具,夾具,模具,設備，文件記錄。物料的定點、定容、定量方法倉庫物料：三分原則分區(qū)、分架、分層以建筑物為基準分區(qū)。每區(qū)內分架。每架內分層，橫縱坐標設定。三同原則：同定單同一種物料同一倉位如果我們要用電腦管理倉庫物料來一批判定合格物料要輸入哪些基本情報第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理

回轉率回轉率=上月月末庫存金額/本月實際使用金額例：2月月末物料庫存金額：2千萬元

3月當月使用物料金額：1千萬元物料回轉率=2千萬元/1千萬元=2月某企業(yè)輔助材料回轉率月份月末庫存金額當月使用金額

回轉率122700萬元------------12850萬元3900萬元22985萬元3060萬元33030萬元3090萬元43400萬元3230萬元53500萬元1900萬元64188萬元2280萬元物料管理的3個要點:

不斷料不呆料不積料安全庫存量安全庫存量=緊急訂購必要時間每日使用量×定義:

應急緩沖用，當已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時交貨完成而應急的庫存

一般的計算公式:定義最低庫存量最低庫存量=正常訂購必要時間每日使用量×一般計算公式:+安全庫存量定義:

接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時間所對應的需求量

最大庫存量最大庫存量=一個生產(chǎn)周期時間×計算公式:+安全庫存量每日使用量定義:在設備使用經(jīng)濟性、設備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。訂貨點:時間最大庫存最低庫存安全庫存訂貨點訂貨點采購時間采購時間訂貨量:計算公式:訂貨量=一個生產(chǎn)周期時間需求量-安全庫存量=最大庫存量計算安全\最低\最大庫存原則依據(jù)供應商距離遠近：遠的庫存數(shù)量大，近的數(shù)量小物料體積大小體積大庫存數(shù)量小，體積小的庫存數(shù)量大物料金額貴重金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大生產(chǎn)成本換型時間長數(shù)量大，換型時間短數(shù)量小運輸工具成本盡可能將利用運輸工具（滿載，運輸成本低）購買周期的縮短、批量變小※

交貨的細分（交貨批量縮?。?/p>

（1）安全庫存降低（2）峰值降低供應商的地理選擇除了具有核心技術、專利技術、新技術、自然界資源的零件、物料外，供應商一般選擇在車程在2~4h以內的廠家。供應商的送貨1，本地區(qū)域的供應商送貨：

a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商

送貨1~數(shù)回/日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家

租憑車輛每日巡回收貨。供應翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計劃

指定日送貨。2，外地外國的供應商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商

送貨1回/周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回/月第五部分:JIT在制造過程實施的三大要點

JIT在制造過程實施的三大要點在制造過程中追求：

1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）

2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個流8ABCDEFGHIJ瓶頸不平衡時的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)（能力匹配）生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6流水線平衡率線速160秒（客戶需求）線速(節(jié)拍)=運行時間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水線生產(chǎn)效率?CycleTime(CT)流水線平衡率計算個別效率與整體效率個別效率將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員

的生產(chǎn)效率，又設定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進行鼓勵。

工序1100個10元工序2120個20元工序4100個10元工序395個－5元精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化

A車間在制品B車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)一個流同期化的一種不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃消除中間層，縮短前置時間（LeadTime），管理扁平化同期生產(chǎn)一個流特點-單件(單批次)生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質成本低實現(xiàn)一個流準時化需要的變革

工廠布局與一個流瓶頸工序——設備問題與設備效率提高人的效率——標準時間與動作分析“萬能工”與柔性組織

集群導向布局：同類工藝的集中放置在一起.產(chǎn)品工藝導向布局：

按產(chǎn)品工藝流程，一個流向布局混合布局：集群導向布局＋產(chǎn)品工藝導向布局1、將特大型設備的工藝采用集群導向布局2、一般設備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導向

工廠布局與一個流常見的浪費設備無效使用的現(xiàn)象有哪些？我們的設備效率是如何計算？是多少？設備效率提升速度低下耗費（基準周期0.5分/個;

實際周期0.8分/個）15分60分460分400分200分196分475分工作時間負荷時間稼動時間有效稼動時間（生產(chǎn)量）價值稼動時間

（最終良品）管理停止時間（早晚令、5S等）LOSS停止時間故障停止20分品種切換20分品質故障停止20分400個/日392個/日不良廢棄品耗費（8個）80分120

分4分（某一日）稼動時間=運行時間點點停32次（5分鍾以下）

設備損耗計算

設備管理的浪費

以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)是看板管理和準時化生產(chǎn)方式的重要措施，而實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，最關鍵的問題就是設備的快速裝換調整問題.

縮短設備的裝換與調整時間是減少瓶頸、降低成本、改進產(chǎn)品質量和實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的關鍵。

SMED精益生產(chǎn)實踐快速生產(chǎn)切換法

----「一分鐘換?！?/p>

生產(chǎn)制造過程中的快速轉換技術SingleMinuteExchangeofDie產(chǎn)品快速切換常用方法

品種切換（轉換）時間1).嚴格區(qū)分“內部操作”和“外部操作”;2).將“內部操作”轉化為“外部換操作”;

3).縮短內部操作時間.4）.徹底的5S

SMED法有四個基本要求：

快速換摸案例演示精益設備管理——

初步⑴壞了再修，沒壞不管它⑵花時間保養(yǎng)，效果不大⑶慢慢修理，沒什么可急的⑷各自作戰(zhàn)，井水不犯河水

（操作者只管做，維修員只顧修）⑸好用就用，不好用拉倒

（設備沒有改良，人員不會成長）⑹要知道故障總是難免的⑺設備全部定期大修、定時更換設備壞了是我們保全工的恥辱

小資料：

⑴自然劣化：由于設備運動、負荷、時間等因素引

發(fā)的設備性能與壽命下降。30%

大部分自然劣化定期、定量交換備件可以避免。

⑵強制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等基本條

件不佳，或違背設備操作、運轉及負荷等使

用條件而引發(fā)的設備性能和壽命下降。70%

讓使用者學會設備操作，參與設備管理，

只要擰緊、加油和清掃就可以避免強制劣化。設備巡查工序化2）建立巡檢工作站/元件分布圖1）作成設備巡檢路線圖STN-1①②④STN-2STN-3STN-4流向③STN-118處STN-1元件分布圖

人人1、教育訓練2、點檢基準3、……教育、教材與標準教育、教材與標準設備維護制度建立掌握自主保全技能能看見設備的管理狀態(tài)早期發(fā)現(xiàn)設備異常迅速處置與避免異常

設備設備設備的基本條件保持與改善1、初期清掃2、發(fā)生源對策3、……設備的基本條件保持與改善設備維護制度建立設備維護制度建立能看見設備的管理狀態(tài)能看見設備的管理狀態(tài)5S是工廠管理的基礎決定的事項能遵守、能執(zhí)行的體質時間分析與標準時間的設定動作分析1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動強度掐秒表比賽動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、安全、經(jīng)濟的作業(yè)方法。是IE基礎手法之一。動作分析目的：

標準時間（StandardTime=ST

）

標準時間5個必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進行操作的人具備中等偏上的熟練

度與必要的技能4、勞動強度與速度：沒有在肉體上、精神上不

利的影響5、品質要求：達到規(guī)定的品質要求

在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。在對標準化生產(chǎn)工藝分析的基礎上，科學合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工藝對應時間,稱標準時間。

預定動作時間標準法（PredeterminedTimeSystem），簡稱PTS法。按照動作的性質將其分解成基本的動素（動作），同時事先明確其時間值，然后在將人所進行的全部操作分解為基本的動素（動作），然后查表得出正常時間，然后累加得出該操作標準時間。國際上通行標準時間計算法——PTS法人的生產(chǎn)效率

作業(yè)效率＝Σ標準時間實際作業(yè)時間ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard

MOD將人的基本動作分為21種，不同人做同一動作（作業(yè)條件相同）所需時間基本相同（≤10%）。人身體不同部位做動作時，其動作所用時間值互成比例關系人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時間消耗值，作為它的時間單位模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時間消耗值為基準

1MOD=0.129S

工場內的作業(yè)動作上肢動作下肢動作其他動作移動動作終結動作移動反射觸摸抓取放置Ｍ１：手指的動作Ｍ２：手腕的動作Ｍ３：前臂的動作Ｍ４：上臂的動作Ｍ５：手臂伸直狀態(tài)的動作（Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３）Ｇ０：碰觸、觸摸Ｇ1：普通的抓Ｇ３：（注）復雜的抓Ｐ０：簡單的放Ｐ２：（注）小心地放Ｐ５：（注）非常小心地放Ｆ３：腳部的動作Ｗ５：步行Ｌ１：補充重量Ｅ２：（獨）眼睛的使用Ｒ２：（獨）拿起后調整Ｄ３：（獨）判斷和手指的動作Ａ４：（獨）用力壓Ｃ４：回轉，轉圈的動作Ｂ１７：蹲下并站起的動作Ｓ３０：從椅子上站起又坐下（注）需要集中注意力的動作

（獨）其他動作停止時才能分析的動作ＭＯＤ記號體系動作經(jīng)濟性原則4個最基本的動作經(jīng)濟性（1）減少動作數(shù)（2）同時進行動作（3）動作的距離縮短（4）動作舒適

案例：第六部分、目前精益生產(chǎn)的發(fā)展——

VSM（價值流程圖）方法簡介VSM（ValueStreamMapping：價值流程圖）

VSM（價值流程圖）方法誕生與運用VSM（價值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應對多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報（業(yè)務）流程、實物流程的方法。上述幾個日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤），甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。我們在珠江三角洲的企業(yè)進行咨詢時運用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂（深圳）公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽2年咨詢

以創(chuàng)造價值為著眼點VSM改善革新著眼點