2023年版集團(tuán)發(fā)展模式與集團(tuán)公司治理

集團(tuán)發(fā)展模式與集團(tuán)公司治理從單一業(yè)務(wù)型企業(yè)走向多元化和多部門化的企業(yè)集團(tuán)過(guò)程中，如何有效地進(jìn)行部門化和集團(tuán)運(yùn)作，如何通過(guò)有效的公司治理加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)和集團(tuán)下屬企業(yè)的控制和戰(zhàn)略管理，是一個(gè)具有很高難度的課題。企業(yè)成長(zhǎng)與集團(tuán)發(fā)展模式中國(guó)企業(yè)的"集團(tuán)化〃程度很高，集團(tuán)化方式普遍是非上市集團(tuán)公司把多家上市公司作為下屬公司控制。上市公司作為集團(tuán)母公司控制非上市公司這種現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化模式還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。集團(tuán)總部本身是上市公司，下屬企業(yè)不再進(jìn)行股權(quán)多元化，更有利于公司治理和戰(zhàn)略管理。Q）兩種集團(tuán)發(fā)展模式的選擇從公司治理類型角度看，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展有兩種模式:橫向和縱向。所謂橫向就是集團(tuán)母體作為上市公司，股權(quán)高度分散，沒(méi)有控制性股東存在。另一種就是縱向，集團(tuán)母體可能上市，可能非上市，但是股權(quán)集中度很高,有控制性股東存在。橫向治理是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的主流模式，就是英美國(guó)家那種母體股權(quán)高度分散的大公司，通過(guò)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元控制大量和多業(yè)務(wù)種類的下屬企業(yè)。以豐田、索尼為代表的現(xiàn)代日本企業(yè)集團(tuán)也是這種模式。董事。按現(xiàn)代公司治理規(guī)則，事實(shí)董事和影子董事，是要實(shí)際承擔(dān)相應(yīng)法律義務(wù)的。解決這種公司法上沒(méi)有明確規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作中又有合理需求的沖突,需要深入研究一下法人董事的問(wèn)題。(2)法人董事：利與弊法人可否擔(dān)任公司董事？理論上，關(guān)于法人能否成為公司董事，是一個(gè)法人的權(quán)利能力問(wèn)題，有肯定說(shuō)、否定說(shuō)和不能擔(dān)任擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的董事(內(nèi)部董事、執(zhí)行董事)但可擔(dān)任不擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的董事這三種說(shuō)法。實(shí)踐中，主要發(fā)達(dá)國(guó)家公司法規(guī)定上也有三種情況，即準(zhǔn)許、禁止和未明確。理論討論和立法規(guī)定都是肯定、否定和不置可否三種情況，充分說(shuō)明了法人董事是個(gè)實(shí)踐性很強(qiáng)、利弊參半和因時(shí)因地而異的問(wèn)題。讓一個(gè)法人實(shí)體出任公司董事，會(huì)導(dǎo)致很多問(wèn)題，正因此，這種制度安排的總體歷史發(fā)展趨勢(shì)是從準(zhǔn)許到禁止，如英國(guó)和日本的情況。理論討論和立法規(guī)定都是肯定、否定和不置可否三種情況，充分說(shuō)法人出任董事、指定自然人代表充任，大大方便了法人股東的意志貫徹，可以根據(jù)自身需要和自身意志改變隨時(shí)撤換其自然人代表，這有利于法人股東對(duì)所投資公司的控制，但減弱了投資對(duì)象公司的法人獨(dú)立性，使其治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題。法人董事的代表人或者代表法人股東的董事，與普通董事有所不同,實(shí)際會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)人員身份上的割裂，影響董事會(huì)作為一個(gè)整體的作用發(fā)揮。實(shí)際如何追究這類非正常董事的個(gè)人責(zé)任，也是一個(gè)棘手的問(wèn)題。缺少對(duì)董事個(gè)人的責(zé)任追究，就難以有效震懾和抑制有限責(zé)任類公司的冒險(xiǎn)甚至是不法行為。除對(duì)刑事處罰之外，在民事責(zé)任上，任命一個(gè)法人董事并不是一種躲避董事責(zé)任的方式。各國(guó)公司法都規(guī)定董事對(duì)公司負(fù)有誠(chéng)信和勤勉責(zé)任，如果一個(gè)法人被任命為公司董事，要與自然人一樣地負(fù)有這種責(zé)任,這也就意味著公司可以向該法人提起因董事責(zé)任問(wèn)題而招致的公司財(cái)產(chǎn)損失賠償訴訟。法人董事之所以實(shí)際存在，有其合理性和有利的一面。準(zhǔn)許法人成為公司董事，提供了靈活工具以應(yīng)用于諸多不同場(chǎng)合?？梢蕴貏e注冊(cè)成立目的只是為了做其他公司董事的空殼公司?？鐕?guó)公司可以注冊(cè)成立一種專門機(jī)構(gòu)，出任其在所有準(zhǔn)許法人擔(dān)任董事的國(guó)家的子公司的董事。如果構(gòu)造合理，這可以使集團(tuán)對(duì)分/子機(jī)構(gòu)的管理更為流暢。對(duì)于中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)說(shuō)，特別是國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司和大型集團(tuán)公司，可以以集團(tuán)公司本身或者集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)專門法人機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)子公司、集團(tuán)持股公司的董事和監(jiān)事，無(wú)論出臺(tái)法人董監(jiān)事的具體法規(guī)如何規(guī)定，更換這些法人董監(jiān)事的自然人代表總要比更換董監(jiān)事人選所需要的備案和公告手續(xù)簡(jiǎn)單和便利一些。如能進(jìn)一步對(duì)法人董事的更多具體事項(xiàng)做出明確規(guī)則，肯定會(huì)比現(xiàn)在這種沒(méi)有明確法規(guī)而實(shí)際存在"法人董事監(jiān)事〃現(xiàn)象的灰色狀態(tài)要好。縱向治理模式又有兩種，典型代表分別是二戰(zhàn)前日本財(cái)閥家族實(shí)行的層層控股的企業(yè)金字塔和二戰(zhàn)后日本興起的主銀行控制和交叉持股形成的系列企業(yè)制度。中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)絕大多數(shù)都屬于縱向治理模式，母公司單一股東或股權(quán)高度集中，下屬企業(yè)實(shí)行股權(quán)多元化，甚至通過(guò)上市而逐漸分散化。這種狀態(tài)下，難以實(shí)現(xiàn)真正的整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理。因?yàn)榧瘓F(tuán)的很多戰(zhàn)略管理手段,受到股權(quán)多元化的下屬公司“規(guī)范治理結(jié)構(gòu)〃的限制，層層的控股，就有層層的其他股東的利益在里頭。企業(yè)其他股東各有各的想法，很難統(tǒng)一到控股股東的意志上來(lái)。上市企業(yè)則還要面臨復(fù)雜的監(jiān)管結(jié)構(gòu)，中小股東、獨(dú)立董事和新聞媒體等各個(gè)方面的制衡與關(guān)注。是在母公司層面開(kāi)放股權(quán)、對(duì)外融資，母公司引入資本市場(chǎng)的外部控制機(jī)制，而對(duì)子公司實(shí)行集中股權(quán)的高度控制，還是在子公司層面開(kāi)放股權(quán)、對(duì)外融資，對(duì)母公司保持高度控制，再往下對(duì)子公司和孫子公司進(jìn)行層層控制，這就是傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的分歧點(diǎn)所在。母公司作為公眾公司，股權(quán)分散、結(jié)構(gòu)透明，可以在全球各個(gè)資本市場(chǎng)上上市和融資。下屬公司的上市就是出于業(yè)務(wù)成熟或者風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)需要而進(jìn)行的獨(dú)立和分拆，不需要通過(guò)下屬公司來(lái)層層融資。這樣的集團(tuán),總部可以對(duì)下屬公司進(jìn)行各種模式和各種程度的控制,并且這種控制完全是資源調(diào)配、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。相比之下，層層控股、層層上市的做法，一方面是很〃一廂情愿〃，提高〃我方"資本的控制力和輻射面；而另一方面，是在所難免的關(guān)聯(lián)交易，有意無(wú)意地就侵犯了少數(shù)股東利益，喪失信譽(yù)，失去資本市場(chǎng)和投資者支持，最終難以真正地有所作為。(2)并購(gòu)成長(zhǎng)：價(jià)值創(chuàng)造審視與整合之道并購(gòu)是單一業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展為集團(tuán)的一個(gè)重要方式，但是并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)很高，成功率很低。對(duì)并購(gòu)行為的價(jià)值創(chuàng)造審視和并購(gòu)整合中的公司治理考量，是企業(yè)并購(gòu)成長(zhǎng)中的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。真正強(qiáng)大的企業(yè)是個(gè)生物體，是自然成長(zhǎng)起來(lái)的。有效的并購(gòu)與重組可以推動(dòng)這種成長(zhǎng)，但也要像器官移植一樣，要有細(xì)胞的相互接納和血液的相互融合。公司治理差、內(nèi)功不足的企業(yè)，不能真正整合好并購(gòu)或重組到一起的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，其結(jié)果是不斷消耗企業(yè)有限的現(xiàn)金流，最終無(wú)以為繼。并購(gòu)或重組的根本目的在于構(gòu)建企業(yè)的“產(chǎn)品能力"和"市場(chǎng)力量〃，而不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)和銷售收入的算術(shù)加總、報(bào)表合并。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中要善于運(yùn)用并購(gòu)和重組等手段，但是永遠(yuǎn)不要忘記并且要持續(xù)不斷地運(yùn)用"是否創(chuàng)造價(jià)值"這把尺子來(lái)檢驗(yàn)其合理性與有效性。公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價(jià)值，并進(jìn)一步通過(guò)創(chuàng)造更大的價(jià)值而保持各方利益更好的平衡。從并購(gòu)行為開(kāi)始到并購(gòu)后相當(dāng)長(zhǎng)的一段整合過(guò)程中，都要有一個(gè)系統(tǒng)的公司治理戰(zhàn)略考慮。尤其是并購(gòu)后的磨合和整合期內(nèi)，公司實(shí)際決策機(jī)構(gòu)和最高領(lǐng)導(dǎo)人的安排，對(duì)并購(gòu)整合和最后的成功至關(guān)重要。企業(yè)邁出多元化步伐或者新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之時(shí)，比“我有多少錢可以用來(lái)投入”更為重要的是“我有什么辦法能夠用來(lái)吸納〃，能讓這個(gè)領(lǐng)域和這個(gè)方向上那些有競(jìng)爭(zhēng)力的人才到我這個(gè)組織的平臺(tái)上來(lái)發(fā)展。集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是來(lái)自集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要思考的首要問(wèn)題是，我怎么能支持集團(tuán)內(nèi)企業(yè)做得更好？構(gòu)建以董事會(huì)為核心的現(xiàn)代集團(tuán)公司治理架構(gòu)潘羅斯在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中提出，企業(yè)是人力資源的集合，企業(yè)的成長(zhǎng)一規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)多元化，必然受制于企業(yè)內(nèi)部人力資源的積累。企業(yè)人力資源的積累和發(fā)揮作用，實(shí)際是一個(gè)組織發(fā)展的問(wèn)題。企業(yè)組織的發(fā)展包括高層的公司治理結(jié)構(gòu)完善和中低層的管理控制系統(tǒng)建設(shè)兩個(gè)方面。Q）提高董事會(huì)的戰(zhàn)略決策和監(jiān)督職能隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展、一些新項(xiàng)目的成功運(yùn)作，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，所跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域越來(lái)越寬，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)、監(jiān)控和戰(zhàn)略管理的難度也越來(lái)越大。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域拓寬，在對(duì)集團(tuán)管理下屬公司的能力提出新挑戰(zhàn)的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)原有股東之間利益和觀念上的差異與沖突，股東關(guān)系的協(xié)調(diào)與管理成為一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)間和精力的限制，創(chuàng)業(yè)階段形成的、可能一直以來(lái)都十分高效的、個(gè)人色彩比較濃厚和非正式溝通為主的管理風(fēng)格和決策方式，已經(jīng)難以完全適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展新形勢(shì)和集團(tuán)管理新任務(wù)的挑戰(zhàn),也不再能夠滿足公司各種利益相關(guān)者日益提高的期望。此外，吸引高端管理人才加入公司也需要制度化和規(guī)范化的企業(yè)戰(zhàn)略管理平臺(tái)。規(guī)范和強(qiáng)化董事會(huì)，構(gòu)建以董事會(huì)為核心的現(xiàn)代公司治理體系，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃和年度業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃都要由董事會(huì)來(lái)制定和批準(zhǔn)。首席執(zhí)行官由董事會(huì)選聘、任命和考核，全面負(fù)責(zé)落實(shí)董事會(huì)的戰(zhàn)略決策?？偛没蚴紫\(yùn)營(yíng)官、財(cái)務(wù)總監(jiān)等重要職務(wù)，由首席執(zhí)行官提名、董事會(huì)任命，其他一些職能部門經(jīng)理則可以由首席執(zhí)行官任命。所有的直線經(jīng)理或業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，則可以由總裁任命，或由總裁提名、首席執(zhí)行官任命。這些具體的決策要盡可能地由董事會(huì)做出明確的規(guī)則。(2)通過(guò)集團(tuán)管理委員會(huì)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理集團(tuán)管理委員會(huì)的成員應(yīng)該包括總部管理人員和重要職能部門及重要分子公司經(jīng)理人員以及具有一定專業(yè)水準(zhǔn)的技術(shù)和銷售人員。集團(tuán)管理委員會(huì)既是董事會(huì)之下的一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，也是一個(gè)集團(tuán)內(nèi)各單位之間協(xié)商和溝通，有效協(xié)調(diào)和解決戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的一些相關(guān)問(wèn)題的機(jī)構(gòu)。與此同時(shí)，通過(guò)集團(tuán)管理委員會(huì)，給分子公司經(jīng)理和職能部門人員以及公司的專業(yè)技術(shù)和優(yōu)秀銷售人員一個(gè)參與公司戰(zhàn)略管理的機(jī)會(huì)，使公司高管人員能夠及時(shí)地聽(tīng)到和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的一些具體問(wèn)題,能夠及時(shí)調(diào)整和修正戰(zhàn)略，實(shí)際得到一個(gè)具有適應(yīng)性的戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果。集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)下屬公司的控制可以采用多種手段，不能一味地只知道控制股權(quán)。其實(shí)控股并非越多越好，要計(jì)量控制的成本。同時(shí)，對(duì)于所持股權(quán)比例不同的下屬企業(yè)，還要進(jìn)行不同的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。要對(duì)下屬企業(yè)根據(jù)主要的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)和所持股權(quán)比例、所占董事會(huì)席位數(shù)量的不同，在股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間進(jìn)行不同的權(quán)力配置，并且還要相應(yīng)地對(duì)股東會(huì)的特別決議與普通決議事項(xiàng)，董事會(huì)的特別決議與普通決議事項(xiàng)，作出不同的安排。對(duì)于不同的業(yè)務(wù)要采用不同的控制手段，除股權(quán)控制和董事會(huì)控制之外，還應(yīng)該包括合同控制和產(chǎn)業(yè)控制等。集團(tuán)下屬企業(yè)董事會(huì)的建設(shè)與考核集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)董事會(huì)的管理，最困難的一個(gè)問(wèn)題就是如何既尊重下屬企業(yè)董事會(huì)的自主管理權(quán)力，又能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理意志。非集團(tuán)全資企業(yè)董事會(huì)成員對(duì)其他股東也有受托責(zé)任，要代表所有股東甚至整個(gè)公司的利益，不能為了推薦/提名其做董事的股東的利益而侵犯公司的利益。長(zhǎng)久來(lái)看，要真正順暢地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理意志，需要對(duì)下屬上市公司進(jìn)行"私有化〃，通過(guò)換股和集團(tuán)整體上市等操作，把其他股東的股權(quán)都放到集團(tuán)層面。(1)集團(tuán)下屬企業(yè)董事會(huì)的建設(shè)集團(tuán)下屬企業(yè)董事會(huì)的建立過(guò)程與普通企業(yè)不同。普通企業(yè)是股東出資注冊(cè)公司就要建立董事會(huì)，由董事會(huì)聘請(qǐng)經(jīng)理班子，從股東到董事會(huì)再到經(jīng)理班子的先后次序與授權(quán)線路是個(gè)很清晰的直線。集團(tuán)下屬企業(yè)則不同，可能是先有個(gè)想法，再變成一個(gè)并非獨(dú)立的項(xiàng)目，然后可能是分公司或者全資子公司，最后才可能是個(gè)有其他股東參與的股份制企業(yè)。這樣一種狀態(tài)下，可能先有經(jīng)理層，后建董事會(huì)。即使建立了董事會(huì)之后，可能也是母公司作為控股股東同時(shí)任命了子公司董事會(huì)成員和子公司經(jīng)理人員。與此同時(shí)，母公司職能部門、子公司董事會(huì)和子公司經(jīng)理之間的權(quán)力劃分可能也是不清晰或者是一個(gè)需要不斷調(diào)試的過(guò)程。不斷地調(diào)試沒(méi)有關(guān)系，需要注意的是，要有明晰的規(guī)則：什么事情走什么程序，誰(shuí)擁有最后的決定權(quán)。還有一個(gè)問(wèn)題就是這種集團(tuán)下屬公司的董事會(huì)不應(yīng)該是統(tǒng)一的一個(gè)模式。要根據(jù)該公司業(yè)務(wù)性質(zhì)，集團(tuán)對(duì)其戰(zhàn)略角色的定位而進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，是獨(dú)立型、合伙型，還是傀儡型，要作出明確的選擇，不能總是漂浮狀態(tài)。(2)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)董事的考核：兩種類型集團(tuán)以股東身份對(duì)下屬單位董事和監(jiān)事的考核有兩個(gè)方面：一是對(duì)集團(tuán)以股東身份”推薦〃出任下屬公司董事職務(wù)人員的考核，二是以股東身份推動(dòng)下屬公司對(duì)其全體董事成員的考核。第一種考核的主要著眼點(diǎn)可能是這些董事與集團(tuán)公司之間就其所任董事權(quán)力行使和職責(zé)完成情況的溝通與匯報(bào)，可以是一個(gè)辦法運(yùn)用于所有推薦到下屬公司的董事。這種考核主要以其本人資歷"是否夠格〃、行為是否能夠滿足集團(tuán)公司的要求為標(biāo)準(zhǔn)。操作方式上，淡化”考核小組"這種字眼比較好。比如通過(guò)設(shè)立一個(gè)"集團(tuán)分/子公司管理委員會(huì)”這樣的一種機(jī)制，替代考核小組。這個(gè)委員會(huì)成員由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和所有的"派出〃董事參加。這個(gè)委員會(huì)主要是交流與討論的機(jī)制，同時(shí)可以行使一個(gè)"考核"的職能。第二種考核的著眼點(diǎn)是從每一個(gè)下屬公司出發(fā)，看其董事的職責(zé)完成情況，主要是看實(shí)際是否稱職?？己说姆秶鷳?yīng)該是每一個(gè)下屬公司的全體董事，考核實(shí)施主體最好是各個(gè)下屬公司董事會(huì)自身。集團(tuán)公司作為主要股東可以給各個(gè)公司提供一個(gè)董事考核的基本藍(lán)本，其中包括少量通用和硬性的指標(biāo)，比如，董事每年至少要親自出席75%以上的董事會(huì)會(huì)議。董事是否能夠事先充分準(zhǔn)備，會(huì)議中有見(jiàn)地地發(fā)言討論等等,其他董事是最為了解的。通過(guò)采用在各個(gè)下屬公司董事會(huì)中讓全體董事都參加一種問(wèn)卷式匿名的相互考評(píng)，就設(shè)定的一些指標(biāo)打分，得出一個(gè)相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)分值。這種考核的分值，實(shí)際也可以作為上述第一種考核的一個(gè)重要參考依據(jù)。"委派〃董事：法人董事的問(wèn)題集團(tuán)"委派〃到下屬企業(yè)和持股企業(yè)的董事、監(jiān)事人員到底是以其個(gè)人身份出任該職務(wù)的，還是集團(tuán)作為法人出任董監(jiān)事所指派的自然人代表？（1）先走內(nèi)部程序，再走法定程序中國(guó)現(xiàn)行公司法沒(méi)有明確規(guī)定董事是否可以由法人擔(dān)任，相關(guān)資格要求都是針對(duì)自然人的，可以合理地認(rèn)為按中國(guó)現(xiàn)行公司法規(guī)定任職的董事都是由自然人擔(dān)任的董事，而不是由法人擔(dān)任的董事（即法人董事,具體履行董事職責(zé)的自然人只是法人董事的自然人代表）o但是實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，特別