集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告

H

a

n

C

onsultingH

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.1H

a

n

C

onsulting集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告H

a

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C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.2內(nèi)容索引H

a

n

C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.3內(nèi)容索引H

a

n

C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.4項(xiàng)目背景H

a

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C

onsultingv

長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一v

全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營v

長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式v

3C時(shí)代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭v

長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.5內(nèi)容索引H

a

n

C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.6內(nèi)容索引H

a

n

C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.7集團(tuán)管理模式分析模型H

a

n

C

onsulting遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略①核

心競爭力實(shí)施原則②②進(jìn)入閾值③評研決策層④究投

組資

合運(yùn)

反績

監(jiān)估篩選營

饋效

控進(jìn)優(yōu)入運(yùn)營層退出閾值選③退出共享資源/協(xié)同效應(yīng)行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.8白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題H

a

n

C

onsultingv

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則v

行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制v

行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞v

集團(tuán)管理模式不規(guī)范H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.9集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則H

a

n

C

onsultingv

集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)v

集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明v

沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略v

集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用H

a

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C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.10行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足H

a

n

C

onsultingv

行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制v

“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”v

歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.11行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞H

a

n

C

onsultingv

基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)v

建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過于集中v

沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.12集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范H

a

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C

onsultingv

母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰v

集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全v

集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成v

高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一H

a

n

C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.13內(nèi)容索引H

a

n

C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

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C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.14白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想H

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C

onsultingv

集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則v

總裁制與專家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體制v

建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則v

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系v

完善高層管理人員考核激勵(lì)體制v

積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才v

整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化H

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C

onsulting

(

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)

Ltd.15以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)H

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C

onsulting價(jià)值煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán)煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時(shí)間三年五年五至十年H

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onsulting

(

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)

Ltd.16以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略H

a

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C

onsultingv

“非相關(guān)多元化”的主體思路v

“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向v

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)v

有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出v

實(shí)現(xiàn)核心競爭力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升H

a

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)

Ltd.17白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則H

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C

onsultingv

建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層v

建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制v

建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理v

建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制v

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系H

a

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C

onsulting

(

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)

Ltd.18白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系H

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onsulting協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層半緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）緊密層白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）核心層H

a

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onsulting

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)

Ltd.19白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)H

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C

onsulting集團(tuán)總裁兼長煙廠廠長涉及長煙管理的部門集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位集團(tuán)各成員企業(yè)H

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(

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)

Ltd.20白沙集團(tuán)決策管理體系H

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onsultingv

決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層決策委員會(huì)由總裁、副總裁和若干專家委員會(huì)組成v

集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能v

集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理H

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onsulting

(

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)

Ltd.21白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制H

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C

onsulting方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制總裁專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四H

a

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C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.22白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制H

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C

onsulting方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制總裁專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四H

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onsulting

(

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)

Ltd.23白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則H

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onsulting堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：v

統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門v

控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)v

進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，日常財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算由各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作v

對企業(yè)實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成H

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onsulting

(

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)

Ltd.24對企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)措施H

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onsultingv

在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)基金v

對效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用v

以期權(quán)形式將高層管理人員的個(gè)人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤v

建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來H

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onsulting

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)

Ltd.25白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議H

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onsultingv

對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上v

對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與v

對于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員H

a

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C

onsulting

(

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)

Ltd.26白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制H

a

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C

onsultingv

共享人力資源v

共享營銷企劃、公關(guān)資源v

共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源v

共享研究開發(fā)資源v

共享采購資源v

共享資本資源H

a

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C

onsulting

(

C

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)

Ltd.27白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制H

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C

onsulting風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評估機(jī)構(gòu)防火墻各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)白沙集團(tuán)白沙集團(tuán)防火墻防風(fēng)墻風(fēng)險(xiǎn)H

a

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C

onsulting

(

C

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)

Ltd.28內(nèi)容索引H

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C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

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C

onsulting

(

C

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)

Ltd.29白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議H

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C

onsulting白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”v

8項(xiàng)課題研究v

6種能力評估v

3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)H

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onsulting

(

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)

Ltd.308項(xiàng)課題研究H

a

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C

onsulting1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究H

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C

onsulting

(

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)

Ltd.316種能力評估H

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C

onsulting1、創(chuàng)新能力評估2、學(xué)習(xí)能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估H

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C

onsulting

(

C

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)

Ltd.323項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)H

a

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C

onsulting1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。H

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C

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(

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)

Ltd.33白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖H

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C

onsulting白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略“863”計(jì)劃核心集團(tuán)目標(biāo)未來業(yè)務(wù)物流業(yè)藥業(yè)煙草業(yè)競爭力組織資金人才管理H

a

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C

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(

C

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)

Ltd.34內(nèi)容索引H

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C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

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C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.35內(nèi)容索引H

a

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C

onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

a

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C

onsulting

(

C

hina

)

Ltd.36長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型H

a

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C

onsulting批發(fā)零售商供應(yīng)商的供應(yīng)商原輔料供應(yīng)商煙草公司長煙需求源供應(yīng)商物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)，只有以開放的思維追求整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。H

a

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C

onsulting

(

C

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)

Ltd.37長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段H

a

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C

onsulting物料控制生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售分銷分銷采購階段1：基礎(chǔ)建設(shè)物料管理制造管理分銷階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟分銷供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈聯(lián)盟H

a

n

C

onsulting

(

C

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)

Ltd.38長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求H

a

n

C

onsulting供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：v

階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；v

階段3，對應(yīng)于ERP級(jí)別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；v

階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；v

階段5，要求社會(huì)化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識(shí)管理工具、智能分析工具和決策支持工具。H

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Ltd.39長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析H

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onsulting科研設(shè)計(jì)國內(nèi)外市場成品庫存供應(yīng)商采購原輔料庫存銷售煙草公用戶生產(chǎn)司內(nèi)部供應(yīng)鏈信息流H

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Ltd.40長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析H

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onsulting問題：v

銷售計(jì)劃變動(dòng)與生產(chǎn)、采購計(jì)劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計(jì)劃；v

作為計(jì)劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性；v

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時(shí)，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；v

產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；v

采購部門不能及時(shí)獲悉銷售市場動(dòng)態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。H

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Ltd.41長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析H

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onsulting改進(jìn)建議：v

加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購共享v

產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時(shí)間和費(fèi)用，給采購留出足夠的提前期。v

合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。v

建立部門及上下級(jí)間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個(gè)過程都能夠協(xié)調(diào)一致。H

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Ltd.42內(nèi)容索引H

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onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

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Ltd.43長煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向H

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onsulting長煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點(diǎn)：v

自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v

雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v

建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合型團(tuán)隊(duì)v

合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v

識(shí)別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取糾正措施的機(jī)制v

把不斷加強(qiáng)的原則賦予實(shí)施并說明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分v

共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段v

有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接H

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Ltd.44長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響H

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onsulting煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運(yùn)輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運(yùn)用的設(shè)計(jì)原則和具體做法，在長煙無法運(yùn)用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。H

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Ltd.45內(nèi)容索引H

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onsulting?

項(xiàng)目背景?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)?

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析?

白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議?

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策?

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)?

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析?

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件?

長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)H

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Ltd.46外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)H

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onsulting問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：v

原煙庫存占用巨額資金，實(shí)際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實(shí)際的采購價(jià)格。v

采購職能過于分散。v

供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。v

與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動(dòng)雙方合作的深化。H

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Ltd.47外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)H

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onsulting改進(jìn)建議:v

采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進(jìn)行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。v

原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點(diǎn)，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場領(lǐng)域。v

戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。v

對“縱向一體化”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。H

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Ltd.48長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟H

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onsultingv

內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建v

合作伙伴選擇v

供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建v

行動(dòng)實(shí)施和過程回顧H

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Ltd.49合作伙伴評價(jià)、選擇步驟H

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onsulting分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊伙伴修改評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評價(jià)小組反反饋饋合作伙伴參與評價(jià)合作伙伴工具方法選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系H

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Ltd.50合作伙伴的選擇原則H

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onsulting供應(yīng)商必須具備以下基本條件：v

有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，v

領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)能力，v

能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，v

提供優(yōu)于市場性能價(jià)格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)、高效。H

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Ltd.51建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系H

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