361 雪鐵龍生產(chǎn)現(xiàn)場管理2

/目錄引言?2UＥＰ培訓(xùn)計劃?3第二部分介紹?4UＥP里新的組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素 5PSＡ集團(tuán)的變化 6組織機(jī)構(gòu)的變化 7UEP的參照標(biāo)準(zhǔn)?１3變化和取得成功的條件 １5在我的生產(chǎn)單元建立UEP 19第二部分第二分冊的介紹 20總結(jié)和綜述 2１引言基本生產(chǎn)單元是男人和女人使事情產(chǎn)生差異,這一點(diǎn)在當(dāng)今世界體現(xiàn)的尤為明顯。

UEP的培訓(xùn)計劃UＥP的培訓(xùn)模塊手冊0UＥＰ培訓(xùn)０。5天１５S（根據(jù)工廠意愿）1天２UEP建立２天2-２2天2-3０。5天3團(tuán)隊形成2天3—12天4橫向管理２天４－１２天5在ＵEP里實施改善無止境2天5-１２天6生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人的角色任務(wù)１天7團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的角色任務(wù)2天8-1關(guān)于UEP的知識２天82天8－2橫向管理2天８2天涉及到生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人的課程有（ＲU）：手冊１：５Ｓ培訓(xùn)，根據(jù)意愿手冊2：重新組織和后果,建立UEP的步驟，每個人的角色和行動手冊3：生產(chǎn)單元的作用，了解生產(chǎn)單元的各種報表和內(nèi)容，針對指標(biāo)采取行動手冊4:輔助部門的任務(wù)，合作伙伴關(guān)系和互助行為,進(jìn)步協(xié)議手冊5：什么是改善無止境?怎樣落實各種“進(jìn)步措施”，各種方法的介紹和練習(xí)手冊6:收集經(jīng)驗和受訓(xùn)人員進(jìn)行變化分析，遇到困難，尋找解決方案?第二部分介紹第二部分的目的理解組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化的原因能夠向下級做解釋、說明考慮會給個人帶來什么后果：個人角色和個人行為方面作好準(zhǔn)備工作以便讓UEP的發(fā)展適應(yīng)工段的要求第二部分的內(nèi)容受訓(xùn)人員到位、介紹ＵEP里新的組織機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵要素組織機(jī)構(gòu)的變化歷史回顧職能范圍更廣的生產(chǎn)單元：ＵEPｌｅreferentialＵEＰ要點(diǎn)回顧分組工作：變化的要點(diǎn):好處和風(fēng)險，主角的各自職責(zé)變化和取得成功的條件在我的生產(chǎn)單元建立UＥP個人的工作，分組的工作：建立和發(fā)展我的ＵEＰ第二部分付卷的介紹總結(jié)和概述

ＵEP里新的組織機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵要素建立新的組織機(jī)構(gòu)的原因:這是工業(yè)化發(fā)展的必然要求，UEＰ進(jìn)入了一個更符合邏輯的運(yùn)行方式,現(xiàn)行的運(yùn)行方式經(jīng)受了歷史的考驗，但盡管它取得了一定的成績,但我們在國際競爭中仍處于不利地位，要想走得更遠(yuǎn)、更快，必須調(diào)整我們的組織機(jī)構(gòu)。建立UEP的關(guān)鍵要素:人的能力是相互補(bǔ)充的UEP是建立在“人"的基礎(chǔ)之上的組織，應(yīng)優(yōu)先考慮“人"的因素UEＰ是一個推行改善無止境的地方UEＰ發(fā)展創(chuàng)造力，集體才干和責(zé)任感UＥP鼓勵提建議、不斷改進(jìn)質(zhì)量、降低成本，縮短周期UEＰ鼓勵每個人展示才干組織機(jī)構(gòu)的變化不光是新的組織方式，還涉及到行為的變化UEＰ的發(fā)展應(yīng)該是有明確方案的、有期限的UEP的發(fā)展涉及到一個過渡階段UEP和傳統(tǒng)團(tuán)隊ＵＥＰ在不同階段橫向聯(lián)系是優(yōu)先的,生產(chǎn)單位的負(fù)責(zé)人在這一點(diǎn)上起很大作用生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人有一些新的職責(zé)：發(fā)展自主性,經(jīng)常直接與輔助部門聯(lián)系團(tuán)隊負(fù)責(zé)人：支持生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人來完成新的任務(wù)幫助生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)與輔助部門的直接合作?PSA集團(tuán)的變化成立PVS和輔助部門,有助于UＥP集中精力完成它的本職工作.應(yīng)當(dāng)減少與本職工工作無關(guān)的其它負(fù)荷ＰVＳ負(fù)責(zé)承擔(dān)來自上游的一些附屬活動（產(chǎn)品、設(shè)備、工藝的批量投產(chǎn))減少上下級之間的各個環(huán)節(jié)，可以加強(qiáng)溝通，在不同級別之間重新分配各自的職責(zé)，加強(qiáng)生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人的自主性生產(chǎn)單元的負(fù)責(zé)人是UEP的真正領(lǐng)導(dǎo)我們一直都知道怎樣去激勵員工，尤其是激勵員工個人(談話……)有組織的激勵就意味著更專業(yè),更有計劃，更有序，激勵自己的團(tuán)隊是生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人的首要任務(wù)合作伙伴也包括在這個激勵計劃之中改善無止境:每個人都來為提高生產(chǎn)效率做貢獻(xiàn)提高性能：最終目的是在日常工作中獲得更好的成績，提高團(tuán)隊的整體性能是目標(biāo)ＵＥＰ更多的是一個交流的場所，對每個人的任務(wù)進(jìn)行了重新定義，是一種文化的交流。組織機(jī)構(gòu)的變化組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，這是客觀事實：所有大的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化企業(yè)首先發(fā)生了變化：在技術(shù)角度和經(jīng)濟(jì)角度上,只有效率和上級的自主權(quán)利來決定,在社會角度上,也交叉著技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的考慮昨天：用戶排著隊，用戶很忠誠于某一品牌今天:我們征求用戶意見，應(yīng)該生產(chǎn)什么產(chǎn)品?用戶對某一品牌的忠誠度越來越小?同樣的，企業(yè)在“集中制”和“分散制”之間不停地變化，在當(dāng)今企業(yè)中仍然存在以前常見的一些組織機(jī)構(gòu)形式.

偶然性原則:任何一個組織機(jī)構(gòu)的建立，都基于一個比較清晰、明確的框架,這個框架可以加強(qiáng)它的團(tuán)結(jié)性,滿足它周邊環(huán)境的要求?！芭既恍栽瓌t”指明了一個事實：沒有絕對完美的組織機(jī)構(gòu)形式。一個組織機(jī)構(gòu)的形成、搭框架，并不是滿足一種模式的需求。一個組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生之后，要根據(jù)外部和內(nèi)部的因素,進(jìn)行不斷的調(diào)整，尋找最佳和諧。外部因素：對于一個企業(yè)來說，主要的外部因素是市場（用戶、競爭對手、產(chǎn)品)其它外部因素，可以是股東，規(guī)章制度……

需要意識到的兩個環(huán)境特征:環(huán)境的穩(wěn)定性和非穩(wěn)定性。穩(wěn)定體現(xiàn)在：環(huán)境是變化的，而我們有手段來應(yīng)對。非穩(wěn)定性是：市場的需求在短期內(nèi)發(fā)生急劇的、未預(yù)測到的變化。環(huán)境的簡單性和復(fù)雜性:復(fù)雜性：品種多樣,市場的用戶也多樣，要求的性能／價格也不一樣.現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)的變化正是為了應(yīng)對市場日益增長的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性.內(nèi)部因素：一個組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該與它自身的內(nèi)部因素相和諧：它的大小它的年紀(jì)使用的技術(shù)類型人員的能力和文化背景沒有任何一種組織機(jī)構(gòu)是絕對優(yōu)于另一種的,而且和諧始終是暫時的:組織機(jī)構(gòu)在增大，市場出現(xiàn)新的要求，技術(shù)手段發(fā)生變化……，這些都迫使組織機(jī)構(gòu)不斷地進(jìn)行改善。內(nèi)部因素：身材內(nèi)部因素：身材年齡技術(shù)能力……環(huán)境：穩(wěn)定的或非穩(wěn)定的

組織機(jī)構(gòu)的五個基礎(chǔ)部分：在介紹組織機(jī)構(gòu)的時候，可以把五個重要的部分提出來，當(dāng)企業(yè)重組時，這五個部分變化最大：“技術(shù)機(jī)構(gòu)”、“支持和物流"代表的是輔助職能部門.新的組織機(jī)構(gòu)和UＥＰ形式更合理它滿足了下面的需求：輔助和支持部門機(jī)構(gòu)變化的需求：現(xiàn)今社會,要及時應(yīng)對不斷變化的用戶的需求，要求你必須貼近現(xiàn)場,這個應(yīng)對性也涉及到工藝和輔助部門貼近現(xiàn)場,就可能是全面分散：我們會成立一些微型的組織機(jī)構(gòu)，如：ＭPE，我們曾經(jīng)經(jīng)歷過的工廠就是這樣的模式。

但有可能使一些輔助機(jī)構(gòu)過度接近現(xiàn)場,就有可能把生產(chǎn)和輔助“混合"起來,在短期看來可能效率比較高，但從長遠(yuǎn)角度來看,生產(chǎn)和輔助部門都會喪失自己的特色和技術(shù)。所以應(yīng)該恢復(fù)各自本來的角色，使輔助部門在職能上集中,在地域上分離,也就是說，仍然接近現(xiàn)場,以便各部門都能更好地發(fā)揮自己的特長。同時也要發(fā)揮生產(chǎn)的創(chuàng)造性，在轎車制造業(yè)，需要以下幾個方面很好地銜接:社會性(方位接近和“人"）,技術(shù)性（能力）和教育性（整體學(xué)習(xí)）。只有UEＰ這種形式才能更好地滿足這些要求。在PSＡ集團(tuán)里機(jī)構(gòu)的變化可以用下面的圖例來表示：PSA集團(tuán)的MIＮTＺBＥRG模式以前，輔助部門是集中管理后來，把輔助部門下放了現(xiàn)在，ＤIFA重組后，輔助部門在地域上比較分散,貼近現(xiàn)場；但在行政管理上集中

UEP的參照標(biāo)準(zhǔn)可以參考下面的資料：“基本生產(chǎn)單元”“工業(yè)指導(dǎo)和生產(chǎn)”2001年10月，版本2。９有一點(diǎn)要記?。航M織機(jī)構(gòu)的參照標(biāo)準(zhǔn),描述的是要實現(xiàn)的一個組織機(jī)構(gòu)目標(biāo)，而不是一個已存在的組織機(jī)構(gòu)，所以,要經(jīng)歷一些過渡階段是必不可少的。UEP的建立和發(fā)展要經(jīng)過好幾個階段，需要一定的時間來進(jìn)行準(zhǔn)備.這些準(zhǔn)備工作是在與小組負(fù)責(zé)人的密切合作中進(jìn)行的。ＵEP發(fā)展的各個階段階段一階段一階段二階段三階段四?

承擔(dān)的責(zé)任完成生產(chǎn)任務(wù):生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人承擔(dān)實施參照標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人實施團(tuán)隊負(fù)責(zé)人指導(dǎo)和輔助部門的聯(lián)絡(luò)：生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人來協(xié)調(diào)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人來確認(rèn)和跟蹤協(xié)調(diào)：生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人來實施團(tuán)隊負(fù)責(zé)人來支持激勵：生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人落實團(tuán)隊負(fù)責(zé)人支持人員：生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人實施團(tuán)隊負(fù)責(zé)人進(jìn)行傭工和能力的預(yù)見性管理長遠(yuǎn)上:生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)人成為一個指導(dǎo)者團(tuán)隊負(fù)責(zé)人成為一個協(xié)調(diào)員總結(jié)：新的組織機(jī)構(gòu)和UEＰ的建立要求機(jī)構(gòu)和物質(zhì)發(fā)生變化，但更重要的是，需要行為和非物質(zhì)方面也發(fā)生變化?變化和取得成功的條件我們都經(jīng)歷過成功或失敗的變化，一個變化要想獲得成功，需要具備下面的條件：成功的先決條件目標(biāo)清晰，被大眾理解主題可信分階段定目標(biāo)合作伙伴和領(lǐng)導(dǎo)者的合法性交流有關(guān)人員的積極介入由于我們在企業(yè)中所處的位置不一樣,對于經(jīng)理或工人,變化的意義是不一樣的.對于企業(yè)，這是讓一個深刻的變化取得成功。意義：讓一個真正的變化取得成功怎樣不變而變?我們應(yīng)該意識到必須要發(fā)生變化,接受這一想法，但我們?nèi)栽谂f的環(huán)境中來落實.我們還是按部就班。為發(fā)生變化做出的努力可以是:很有效（很少）效果不大（經(jīng)常）加劇現(xiàn)在的困難(更經(jīng)常）意義:讓一個真正的變化獲得成功怎樣變得不一樣？我們是在一個特定的環(huán)境下:我們在一個新的框架下實施變化,在下面各方面會產(chǎn)生較大變化：游戲規(guī)則價值觀領(lǐng)地協(xié)調(diào)、平衡、關(guān)系要使這些措施落實到日常工作中去,并持之以恒（好象一家之主),強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵部位的變化（以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的形式)對于管理者的變化持續(xù)、穩(wěn)定持續(xù)、穩(wěn)定持續(xù)1、知道往哪兒去變化2、知道從哪來3、有精力4、任何一個變化都需要投入更多的精力,一個不穩(wěn)定的、不安全的過渡時期是不可避免的。

對于操作工，需要找出來哪些因素是對變化不利的。主要因素是:害怕：任何變化都會帶來害怕，害怕失敗,害怕不適應(yīng)無知：我們不知道為什么會有變化，不知道會發(fā)生什么缺乏意愿資源不夠缺少可信性缺乏協(xié)調(diào)這些問題會以下面的形式反映：沉默拖拉阻礙、緊張沖突批評等待泄氣等有利于變化的手段:示范信息傾聽、對話培訓(xùn)條例、制度技術(shù)革新環(huán)境的變化?變化的學(xué)習(xí)時間變化的學(xué)習(xí)時間傳遞反應(yīng)協(xié)作理解能力t在引領(lǐng)一個變化時,要意識到,在同一個具體時段,對于不同的角色，他們的信息、理解和協(xié)作程度是不一樣的.在我的生產(chǎn)單元建立UＥP具體來說,要建立UEP，必須要：分析最初狀況和目標(biāo)狀況之間的差距，制訂行動計劃來彌補(bǔ)這一差距。分析各個角色和他們的目標(biāo)，以及它們對計劃的影響力。在你的部門具體落實某個項目之前，對你的UＥP成員進(jìn)行培訓(xùn)和前期準(zhǔn)備。關(guān)于這一項，完成手冊２之后要采取的首要行動是：對于UEP的狀況進(jìn)行分析,逐一檢查與目標(biāo)的差距。與你的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人碰面,確認(rèn)第一階段要采取的行動和你的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一起準(zhǔn)備新的組織機(jī)構(gòu)的介紹，向你的操作工介紹。?定階段指標(biāo)你的UEP的建立和發(fā)展是分階段進(jìn)行的，需要足夠的時間來準(zhǔn)備。準(zhǔn)備工作的進(jìn)行是與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人密切配合分不開的。UEP發(fā)展的各個階段階段一階段一階段二階段三階段四準(zhǔn)備進(jìn)行UEP新的組織機(jī)構(gòu)的介紹，見針對操作工的手冊2的第二分冊必須要和團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一起來進(jìn)