臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)管理模式-劉沁

一、用心務(wù)實(shí)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程二、獨(dú)一無(wú)二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)三、責(zé)任明確、執(zhí)行到位的運(yùn)行模式四、別具一格、效果顯著的管理特點(diǎn)交流提綱第一頁(yè)，共56頁(yè)。一、用心務(wù)實(shí)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的

發(fā)展歷程

第二頁(yè)，共56頁(yè)。一、用心務(wù)實(shí)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程

臺(tái)塑自1954年創(chuàng)立以來(lái)，大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

第一階段1954-1967年的自然成長(zhǎng)階段，從1954年日產(chǎn)4噸PVC的小廠起家，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)多角化經(jīng)營(yíng)。第二階段1967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化階段，臺(tái)塑營(yíng)業(yè)額已超過(guò)14億元臺(tái)幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點(diǎn)是成立了幕僚管理單位——總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動(dòng)了專案改善作業(yè)等。第三階段1982-1992年的管理計(jì)算機(jī)化階段，其營(yíng)業(yè)額已超過(guò)544億元臺(tái)幣，發(fā)展重點(diǎn)是推動(dòng)了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動(dòng)化和人員配置合理化。第四階段1993年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理E化階段，其營(yíng)業(yè)額超過(guò)1705億元臺(tái)幣，這個(gè)階段的發(fā)展重點(diǎn)是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大海外投資，推動(dòng)管理E化及會(huì)計(jì)一日結(jié)算作業(yè)。第三頁(yè)，共56頁(yè)。

麥寮石化基地

從1994年開始，臺(tái)塑四大關(guān)系企業(yè)共同籌資在麥寮建設(shè)了超大型石化基地，總投資5744億臺(tái)幣。通過(guò)填海獲得2255公頃土地，興建了2500萬(wàn)噸/年煉油，293.5萬(wàn)噸/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套裝置，172萬(wàn)噸/年P(guān)X及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套裝置，512萬(wàn)千瓦發(fā)電能力以及年吞吐7000萬(wàn)噸的麥寮工業(yè)專用港口。麥寮石化基地的建成投產(chǎn)，大大提升了臺(tái)灣石化工業(yè)實(shí)力，使臺(tái)灣乙烯自給率達(dá)到90%，同時(shí)也使臺(tái)塑實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。第四頁(yè)，共56頁(yè)。

煉油化工電力電子鋼鐵

經(jīng)過(guò)四個(gè)階段的發(fā)展，臺(tái)塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨國(guó)公司，員工94268人。2008年?duì)I業(yè)額為21705億臺(tái)幣（折合人民幣4838億元），利潤(rùn)186億臺(tái)幣（折合人民幣41億元）。第五頁(yè)，共56頁(yè)。二、獨(dú)一無(wú)二、管理有效的

治理結(jié)構(gòu)

第六頁(yè)，共56頁(yè)。

1、臺(tái)塑管理構(gòu)架2、總管理處管理構(gòu)架3、各公司管理構(gòu)架二、獨(dú)一無(wú)二、管理有效的

治理結(jié)構(gòu)

第七頁(yè)，共56頁(yè)。臺(tái)灣關(guān)系企業(yè)的特點(diǎn)臺(tái)灣的關(guān)系企業(yè)是世界集團(tuán)企業(yè)的一種特殊形態(tài)，是臺(tái)灣工業(yè)化進(jìn)程中的一個(gè)歷史產(chǎn)物，是指由若干個(gè)企業(yè)結(jié)合在一起所形成的一個(gè)具有集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)群（GROUP）感情因素-心理認(rèn)同集中決策-共同目標(biāo)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需要-上下游關(guān)系或橫向聯(lián)系第八頁(yè)，共56頁(yè)。第九頁(yè)，共56頁(yè)。1、臺(tái)塑管理構(gòu)架示意圖行政中心總管理處創(chuàng)辦人南亞塑膠臺(tái)塑石化其他公司臺(tái)灣化纖臺(tái)灣塑膠第十頁(yè)，共56頁(yè)。2、總管理處管理構(gòu)架示意圖總經(jīng)理室總管理處人事管理組產(chǎn)銷1、2、3組保養(yǎng)管理組資材管理組財(cái)務(wù)管理組工程管理組其他幕僚組其他事務(wù)部

麥寮管理部法律事務(wù)室安環(huán)衛(wèi)中心財(cái)務(wù)部發(fā)包中心采購(gòu)部營(yíng)建部資訊室專業(yè)管理幕僚共同事務(wù)幕僚幕僚核心管理第十一頁(yè)，共56頁(yè)。3、公司管理架構(gòu)示意圖直屬部門

事業(yè)部各公司總經(jīng)理室會(huì)計(jì)處儲(chǔ)運(yùn)處研發(fā)中心安環(huán)衛(wèi)處其他事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部1生產(chǎn)廠2其他生產(chǎn)廠公司化運(yùn)作，責(zé)任經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算生產(chǎn)廠1第十二頁(yè)，共56頁(yè)。三、責(zé)任明確、執(zhí)行到位的

運(yùn)行模式

第十三頁(yè)，共56頁(yè)。

1、共同事務(wù)高度集中(共同事務(wù)方面）2、專業(yè)直線幕僚管理（管理控制方面）3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)下沉到底（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面）

三、責(zé)任明確、執(zhí)行到位的運(yùn)行模式

第十四頁(yè)，共56頁(yè)。

臺(tái)塑總管理處的各專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)臺(tái)塑各公司的共同事務(wù)集中辦理、統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)行高度集中的專業(yè)化管理，對(duì)全臺(tái)塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的公共資源整合利用責(zé)任中心。

臺(tái)塑總管理處總經(jīng)理室承擔(dān)著整個(gè)臺(tái)塑的管理控制責(zé)任，對(duì)整個(gè)臺(tái)塑的制度建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的管理控制責(zé)任中心。

臺(tái)塑各子公司承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的全部責(zé)任，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自主決策，各子公司獨(dú)立地對(duì)利潤(rùn)和成本指標(biāo)的完成情況負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的利潤(rùn)責(zé)任中心和成本責(zé)任中心。

1.共同事務(wù)方面

2.管理控制方面

3.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面第十五頁(yè)，共56頁(yè)?？偣芾硖幑芾順?gòu)架示意圖總經(jīng)理室總管理處人事管理組產(chǎn)銷1、2、3組保養(yǎng)管理組資材管理組財(cái)務(wù)管理組工程管理組其他幕僚組其他事務(wù)部

麥寮管理部法律事務(wù)室安環(huán)衛(wèi)中心財(cái)務(wù)部發(fā)包中心采購(gòu)部營(yíng)建部資訊室專業(yè)管理幕僚共同事務(wù)幕僚幕僚核心管理第十六頁(yè)，共56頁(yè)?？偣芾硖?968年成立總管理處1973年成立總經(jīng)理室總管理處既是臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)管理系統(tǒng)的最高組織機(jī)關(guān)，同時(shí)又是協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策的一個(gè)幕僚機(jī)構(gòu)。

第十七頁(yè)，共56頁(yè)。財(cái)務(wù)資金總管理處設(shè)財(cái)務(wù)部各公司只設(shè)會(huì)計(jì)處信息化建設(shè)

總管理處資訊室負(fù)責(zé)整個(gè)臺(tái)塑信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施及遠(yuǎn)程管理等圍繞運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、工程、人事、財(cái)務(wù)等6大功能，不斷進(jìn)行完善、優(yōu)化和集成工程建設(shè)總管理處營(yíng)建部統(tǒng)一負(fù)責(zé)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管制、工料分析與管理、施工質(zhì)量管理等物資采購(gòu)總管理處采購(gòu)部對(duì)臺(tái)塑所有采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)行高度集中運(yùn)作總管理處的職能制度建設(shè)和重大共性問(wèn)題的改善共同事務(wù)集中辦理與資源整合第十八頁(yè)，共56頁(yè)。統(tǒng)一、精細(xì)的財(cái)務(wù)管理臺(tái)塑財(cái)務(wù)管理方面主要有三方面特點(diǎn)：推行資金集中管理推動(dòng)一日結(jié)算永無(wú)止境的降低成本管理推行目標(biāo)成本管理：開展單元成本分析：實(shí)行專案成本管理：第十九頁(yè)，共56頁(yè)。

單元成本管理單元成本是以產(chǎn)品類別單位成本各項(xiàng)構(gòu)成要素為分析基礎(chǔ)，再將每一成本的發(fā)生來(lái)源分成細(xì)目，逐項(xiàng)進(jìn)行深入探討，達(dá)到分析改善的目的。臺(tái)塑單元成本分析主要有六個(gè)步驟：對(duì)成本要因進(jìn)行細(xì)分發(fā)掘問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)擬定改善方案對(duì)改善的效益進(jìn)行預(yù)測(cè)提出分析報(bào)告執(zhí)行改善方案并進(jìn)行跟催在形成成本的要因細(xì)分中，臺(tái)塑把產(chǎn)品制銷總成本分為原料取得成本、人工成本、制造費(fèi)用、銷售管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等五大類，再將每類成本進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分第二十頁(yè)，共56頁(yè)。第二十一頁(yè)，共56頁(yè)。第二十二頁(yè)，共56頁(yè)。第二十三頁(yè)，共56頁(yè)。第二十四頁(yè)，共56頁(yè)。第二十五頁(yè)，共56頁(yè)。第二十六頁(yè)，共56頁(yè)。集中統(tǒng)一的物資采購(gòu)化工原料、輔料設(shè)備、備件

辦公用品

生活用品

燃料、材料

醫(yī)療用品

總管理處采購(gòu)部對(duì)臺(tái)塑的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)行集中統(tǒng)一運(yùn)作。（2007年集中采購(gòu)達(dá)92.9萬(wàn)筆次）第二十七頁(yè)，共56頁(yè)。集中統(tǒng)一的物資采購(gòu)主要運(yùn)作方式是各相關(guān)企業(yè)報(bào)計(jì)劃，總管理處采購(gòu)部統(tǒng)一詢價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)。境內(nèi)采購(gòu)保證一個(gè)月內(nèi)到貨。境外采購(gòu)保證三個(gè)月內(nèi)到貨。第二十八頁(yè)，共56頁(yè)。全面信息化管理信息化是臺(tái)塑高效管理的最重要手段，其特點(diǎn)：

打破業(yè)務(wù)鴻溝，建立了統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)第二十九頁(yè)，共56頁(yè)。全面信息化管理

形成了上下一體化的信息化管理組織所有下屬企業(yè)的信息化隊(duì)伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)的購(gòu)置等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道”。

“一把手”的推動(dòng)保證了管理信息化的順利推進(jìn)管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅(jiān)持。第三十頁(yè)，共56頁(yè)。全面信息化管理

合理的流程保證了跨部門的有效合作臺(tái)塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度、信息有機(jī)融合的運(yùn)作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。第三十一頁(yè)，共56頁(yè)。

臺(tái)塑總管理處的各專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)臺(tái)塑各公司的共同事務(wù)集中辦理、統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)行高度集中的專業(yè)化管理，對(duì)全臺(tái)塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的公共資源整合利用責(zé)任中心。

臺(tái)塑總管理處總經(jīng)理室承擔(dān)著整個(gè)臺(tái)塑的管理控制責(zé)任，對(duì)整個(gè)臺(tái)塑的制度建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的管理控制責(zé)任中心。

臺(tái)塑各子公司承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的全部責(zé)任，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自主決策，各子公司獨(dú)立地對(duì)利潤(rùn)和成本指標(biāo)的完成情況負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的利潤(rùn)責(zé)任中心和成本責(zé)任中心。

1.共同事務(wù)方面

2.管理控制方面

3.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面第三十二頁(yè)，共56頁(yè)。制度管理

經(jīng)營(yíng)改善

業(yè)務(wù)稽核總經(jīng)理室的職能總經(jīng)理室的職能第三十三頁(yè)，共56頁(yè)。嚴(yán)格有效的制度管理臺(tái)塑在制度管理方面主要有兩方面特點(diǎn)：

制度統(tǒng)一管理，分級(jí)實(shí)施臺(tái)塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財(cái)務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)等十二個(gè)業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計(jì)算機(jī)作業(yè)說(shuō)明等六個(gè)層面,適用于各企業(yè)。特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法,也由臺(tái)塑監(jiān)督指導(dǎo)制定,各企業(yè)是制度執(zhí)行者,嚴(yán)格執(zhí)行臺(tái)塑集團(tuán)頒布的制度。目前,臺(tái)塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有2175項(xiàng),各企業(yè)可根據(jù)需要制定實(shí)施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。第三十四頁(yè)，共56頁(yè)。嚴(yán)格有效的制度管理

規(guī)范制度運(yùn)作流程,實(shí)行電腦化管理臺(tái)塑從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善,整個(gè)流程都固化下來(lái),實(shí)行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號(hào),統(tǒng)一設(shè)計(jì)制度表單，把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單,分類分級(jí)編號(hào),通過(guò)計(jì)算機(jī)上線操作。在制度頒布前,臺(tái)塑統(tǒng)一組織制度講解,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn),并對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行測(cè)驗(yàn),納入個(gè)人考核；制度頒布后,由計(jì)算機(jī)自動(dòng)開立交辦單,跟催落實(shí)規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)修訂,未及時(shí)修訂,自動(dòng)管制系統(tǒng)開立交辦單,相關(guān)部門進(jìn)行檢討修訂。第三十五頁(yè)，共56頁(yè)。全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)總管理處總經(jīng)理室制定了《臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)提案改善獎(jiǎng)勵(lì)方法》，該辦法主要內(nèi)容有五個(gè)方面：

一是改善提案獎(jiǎng)勵(lì)的適用人員凡專員級(jí)別以下人員均可適用；對(duì)于課長(zhǎng)以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)或升遷時(shí)要考慮其權(quán)重，一般創(chuàng)新和提案改善績(jī)效占整個(gè)績(jī)效考核的20-25%。第三十六頁(yè)，共56頁(yè)。

二是改善提案的適用內(nèi)容范圍序號(hào)適用范圍1提高生產(chǎn)效率提案2提高產(chǎn)品品質(zhì)提案3提高商品價(jià)值提案4提高營(yíng)業(yè)績(jī)效提案5配方、用料改善提案6節(jié)約能源提案7人員合理化改善提案8工作方法改善提案9確保人員、財(cái)物安全改善提案10工業(yè)污染防治改善提案11管理制度及使用表單改善提案12其它降低成本、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效改善提案第三十七頁(yè)，共56頁(yè)。

三是明確提案的產(chǎn)生過(guò)程提案的產(chǎn)生自下而上，分級(jí)審核管理，管理重點(diǎn)在事業(yè)部。

具體過(guò)程包括七個(gè)方面：提案人填寫改善提案表。課長(zhǎng)對(duì)提案進(jìn)行核簽。廠處評(píng)審提案。事業(yè)部評(píng)審并列入專案。改善部門執(zhí)行并結(jié)案。送總經(jīng)理室審查。推廣經(jīng)驗(yàn)并比照分析。第三十八頁(yè)，共56頁(yè)。四是改善提案的執(zhí)行跟催對(duì)于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時(shí)效，增設(shè)OA跟催作業(yè)，電腦自動(dòng)跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長(zhǎng)核準(zhǔn)。對(duì)于列入專案改善提案依據(jù)《研究開發(fā)、新建或擴(kuò)建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法》規(guī)定，進(jìn)行專案改善管理e化管理跟催管制。第三十九頁(yè)，共56頁(yè)。五是改善提案的激勵(lì)員工參與改善的激勵(lì)包括物質(zhì)和精神方面，激勵(lì)是多方面，多層次的。改善提案的物資獎(jiǎng)勵(lì)包括兩部分：提案獎(jiǎng)分十個(gè)等級(jí)。第10等由廠處定，9-6等由各公司事業(yè)部定，5-1等由總管理處定；改善成果獎(jiǎng)，對(duì)于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照產(chǎn)生凈效益的月平均值的10%核發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)于只產(chǎn)生一次效益的按產(chǎn)生實(shí)際凈效益的5%核發(fā)獎(jiǎng)金。提案獎(jiǎng)金全部由電腦完成，自動(dòng)撥付到個(gè)人薪資存款賬戶第四十頁(yè)，共56頁(yè)。實(shí)行獨(dú)立監(jiān)控,強(qiáng)化制度稽核

臺(tái)塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，主要采?。含F(xiàn)場(chǎng)稽核,計(jì)算機(jī)稽核計(jì)算機(jī)管制第四十一頁(yè)，共56頁(yè)。

臺(tái)塑總管理處的各專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)臺(tái)塑各公司的共同事務(wù)集中辦理、統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)行高度集中的專業(yè)化管理，對(duì)全臺(tái)塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的公共資源整合利用責(zé)任中心。

臺(tái)塑總管理處總經(jīng)理室承擔(dān)著整個(gè)臺(tái)塑的管理控制責(zé)任，對(duì)整個(gè)臺(tái)塑的制度建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的管理控制責(zé)任中心。

臺(tái)塑各子公司承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的全部責(zé)任，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自主決策，各子公司獨(dú)立地對(duì)利潤(rùn)和成本指標(biāo)的完成情況負(fù)全責(zé)，是臺(tái)塑的利潤(rùn)責(zé)任中心和成本責(zé)任中心。

1.共同事務(wù)方面

2.管理控制方面

3.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面第四十二頁(yè)，共56頁(yè)。運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理臺(tái)塑在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面形成了比較有特色的幾個(gè)運(yùn)行機(jī)制

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定機(jī)制生產(chǎn)管理指揮機(jī)制

投資決策機(jī)制第四十三頁(yè)，共56頁(yè)。四、別具一格、效果顯著的

管理特點(diǎn)

第四十四頁(yè)，共56頁(yè)。1、樸素務(wù)實(shí)的企業(yè)文化2、軌道式的管理控制3、量化考評(píng)為主的人事管理4、責(zé)任落實(shí)到位的安環(huán)衛(wèi)管理四、臺(tái)塑在管理方面的主要特點(diǎn)第四十五頁(yè)，共56頁(yè)。四、臺(tái)塑在管理方面的主要經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn)

經(jīng)過(guò)兩期考察和學(xué)習(xí)研究，我們認(rèn)為臺(tái)塑的管理經(jīng)驗(yàn)用一句話概括，就是追求和實(shí)踐管理“合理化”，也就是在堅(jiān)持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進(jìn)“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。其主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

制度表單化管理制度化表單電腦化第四十六頁(yè)，共56頁(yè)。合理化的理念階段特征發(fā)展重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模（RMB億元）文化理念1954-1967（13年）自然成長(zhǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)、多元化（成立臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化公司）2.8勤勞樸實(shí)刻苦耐勞1968-1981（14年）統(tǒng)一管理制度追求合理化成立總管理處-統(tǒng)一制度實(shí)施成本與目標(biāo)管理\利潤(rùn)中心開始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)（美國(guó)）109“切身感”追根就底止于至善1982-1992（11年）生產(chǎn)自動(dòng)化管理計(jì)算機(jī)化人員合理化推動(dòng)5S、TPM、ISO管理開始高科技轉(zhuǎn)型(南亞高科技)加快國(guó)際化(投資美洲）341與下游廠商共存共榮1993-至今（16年）產(chǎn)業(yè)優(yōu)化管理“e”化垂直整合、產(chǎn)業(yè)向高科技轉(zhuǎn)型、持續(xù)國(guó)際化。實(shí)現(xiàn)“e”化管理、財(cái)務(wù)一日結(jié)算4341（2008年）回報(bào)社會(huì)永續(xù)經(jīng)營(yíng)在行業(yè)內(nèi)要死也是最后一個(gè)———生存哲學(xué)第四十七頁(yè)，共56頁(yè)。1、臺(tái)塑企業(yè)文化主要有四方面特點(diǎn)

一是企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、信息化、績(jī)效考核等緊密結(jié)合，融為一體。

二是著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個(gè)崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。

三是在堅(jiān)持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動(dòng)搖的前提下，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展。

四是永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。

第四十八頁(yè)，共56頁(yè)。2、軌道式的管理控制一是對(duì)各公司公共事務(wù)實(shí)行集中控制?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C(jī)構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級(jí)管理。二是實(shí)行軌道式的管理控制。臺(tái)塑的管理是通過(guò)制度來(lái)實(shí)施的，而實(shí)施制度有標(biāo)準(zhǔn)，有可控的流程實(shí)際上就是對(duì)管理設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善。三是實(shí)行出軌“異常管理”。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過(guò)正常反饋、跟催、稽核、改善四個(gè)環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，異常問(wèn)題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問(wèn)題立案后就進(jìn)入計(jì)算機(jī)管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。第四十九頁(yè)，共56頁(yè)。3、量化考評(píng)為主的人事管理

臺(tái)塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、晉升四項(xiàng)內(nèi)容.職級(jí)分為經(jīng)理、廠處長(zhǎng)、課長(zhǎng)、基層主管、基層操作員等5個(gè)檔級(jí).除制度管理相對(duì)統(tǒng)一外，基本上采取上一級(jí)管理下一級(jí)的具體運(yùn)作辦法。其中績(jī)效考核、員工激勵(lì)和員工培訓(xùn)的特點(diǎn)比較突出第五十頁(yè)，共56頁(yè)。

績(jī)效考核方面主要有兩個(gè)特點(diǎn)：一是實(shí)行目標(biāo)跟蹤管理。臺(tái)塑把每一個(gè)單位都作為利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心要綜合分析原料、市場(chǎng)需求、成本變動(dòng)、價(jià)格等多種因素，提出年度目標(biāo)，經(jīng)公司審核報(bào)批后，就進(jìn)入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過(guò)一定比例，就列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對(duì)改進(jìn)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。二是實(shí)行全面量化考核。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實(shí)行量化考核，重點(diǎn)考核質(zhì)量、時(shí)效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)工作都設(shè)置可量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月考評(píng)一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、調(diào)薪和晉升掛鉤。臺(tái)塑統(tǒng)一規(guī)定每年12月進(jìn)行全面考核，考核程序?yàn)椋河?jì)算機(jī)列表主管初步復(fù)檢公司總經(jīng)理核定第五十一頁(yè)，共56頁(yè)。臺(tái)塑對(duì)員工的考核分課長(zhǎng)級(jí)及以下人員和廠處長(zhǎng)及以上人員兩個(gè)層面：

對(duì)于課長(zhǎng)級(jí)及以下人員的考核，分為考勤積分（占20分）、工作考核積分（占80分）兩大類。其中，考勤積分由計(jì)算機(jī)依員工全年度缺勤記錄計(jì)扣；工作考核項(xiàng)目包括質(zhì)量、時(shí)效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)等四項(xiàng)，主管人員再加上計(jì)劃能力和領(lǐng)導(dǎo)能力兩項(xiàng)。

對(duì)于廠處長(zhǎng)及以上人員的考核，由評(píng)核主管按其職責(zé)范圍內(nèi)的整體績(jī)