企業(yè)經(jīng)營感悟(姚董)

引子１、歐派作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)連續(xù)二十二年３０％－５０％的穩(wěn)健增長，櫥柜產(chǎn)銷在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先（超過第二至第五之總和）世界前三；衣柜位列國內(nèi)第二。如果把這種現(xiàn)象作為“果”，那么有“果”

必有因，這種現(xiàn)象的“因”是什么？

——或者說，歐派的內(nèi)部有什么樣密碼與基因？第一頁，共58頁。2、歐派的核心競爭力

是什么？第二頁，共58頁。（1）百煉成金——大規(guī)模非標(biāo)定制體系（2）千舸爭流——三千多家代理商的強(qiáng)大終端（3）萬山橙遍——強(qiáng)大的品牌影響力第三頁，共58頁。3、然而這樣的核心競爭力又是如何產(chǎn)生的？第四頁，共58頁。文化、機(jī)制與人才的關(guān)系我們歐派企業(yè)的基土是“公平、光明”——?dú)W派人合作的方針或紐帶。在這土壤中長出了很好的種苗——吸引越來越多的精英才俊加盟；然后又形成了很好的環(huán)境——企業(yè)機(jī)制；使人才有了充分成長、發(fā)揮的平臺(tái)、空間。這土壤、種苗和環(huán)境，或說文化、人才、機(jī)制，就是我們企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。當(dāng)然，我們的目標(biāo)是產(chǎn)生一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的管理、一流的服務(wù)……而這些都是需要一流的人才來完成，而且是飽含熱情才能實(shí)現(xiàn)。這基礎(chǔ)與目標(biāo)之間的良性互動(dòng)，就是歐派滾動(dòng)發(fā)展的動(dòng)力；而這滾動(dòng)前行時(shí)產(chǎn)品的印跡，則是我們歐派發(fā)展的軌跡——它是一條亮麗的弧線！第五頁，共58頁。4、企業(yè)經(jīng)營之綱第六頁，共58頁。T=S/V（時(shí)間=路程/速度）

定方向：也就是企業(yè)要達(dá)到什么目標(biāo)，該怎樣走下去，如何使企業(yè)前行的方向更準(zhǔn)確。企業(yè)發(fā)展的方向并不是一次就能定準(zhǔn)，它需要不斷調(diào)整，最終使方向接近企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)。而這個(gè)調(diào)整的過程，便是企業(yè)發(fā)展的路徑。方向定不準(zhǔn)，企業(yè)前行的路程就會(huì)變得曲折復(fù)雜，要走很多彎路；方向準(zhǔn)，企業(yè)前行的路程就會(huì)更短?！癝”即路徑選擇或者是掌舵。原點(diǎn)目標(biāo)第七頁，共58頁。力量與速度速度（V）取決于力量（F）力量又取決于二個(gè)因素：有力之士（選人）、愿意盡力（用人）選人、用人又取決于機(jī)制機(jī)制的產(chǎn)生來源于文化理念第八頁，共58頁。選對(duì)人用好人，通過各種機(jī)制激勵(lì)組織員工提高工作效率，集合各方力量，使力量統(tǒng)一而有效率，而不是相互抵消，即企業(yè)的綜合競爭力，以此提高企業(yè)前行的速度。企業(yè)經(jīng)營管理的本質(zhì)如同競舟，或曰：“競舟現(xiàn)象”。第九頁，共58頁。綱選人機(jī)制掌舵企業(yè)文化機(jī)構(gòu)與授權(quán)投資與布局品牌宣傳（區(qū)域）競爭策略（如價(jià)格、品種等）主動(dòng)營銷管理制度經(jīng)營管理第十頁，共58頁。5、具體到終端，具體到一個(gè)城市，如何建立其核心競爭力？第十一頁，共58頁。歐派“1+10”體系“1”

——代理商的能量“10”

——布局、展示、人才、機(jī)制、廣告、主動(dòng)營銷、前4S、后4S、電器、工程第十二頁，共58頁。一、關(guān)于人才

第十三頁，共58頁。

無論是現(xiàn)代紛繁復(fù)雜的物質(zhì)世界（除自然界外），還是精彩絕倫的精神世界，都起源于人，是人之產(chǎn)物；同時(shí)又皆歸于人，是人用來享用的。所以任何一個(gè)組織，人才都處于核心的位置。給我印象最深刻的，是民國初年的大軍閥吳佩孚，曹錕的總統(tǒng)寶座是他用肩膀扛上去的。他50歲生日時(shí)在洛陽練兵，匯聚各路風(fēng)云人物，康有為還給他送了一副對(duì)聯(lián)：牧野鷹揚(yáng)，百歲功名才半世；洛陽虎踞，八方風(fēng)雨會(huì)中州。當(dāng)時(shí)，曹錕與段祺瑞直皖談判的時(shí)候，吳佩孚在旁邊為他的老板曹錕插話，段祺瑞呵斥他：你一個(gè)區(qū)區(qū)的師長，算什么東西，哪有你說話的份！結(jié)果談判破裂。幾天之后，吳佩孚作為直系的前敵總指揮，以他三萬多人的精銳加強(qiáng)師為核心，匯聚一些其他同盟軍，五、六天時(shí)間就把段祺瑞趕出了北京，段幾無安身之處，把曹錕送上了總統(tǒng)寶座。1.人才的核心位置第十四頁，共58頁。

當(dāng)然，后來北伐戰(zhàn)爭，他又被北伐軍打得大敗，這是當(dāng)時(shí)的“勢(shì)”，所謂大勢(shì)所趨。在“勢(shì)”（大趨勢(shì)）面前，即使頂尖人才，大勢(shì)所迫，也無能為力。就像當(dāng)年白崇禧在武漢，勢(shì)來了，大勢(shì)所趨，再怎么神機(jī)妙算，再怎么運(yùn)籌帷幄、固若金湯也擋不住勢(shì)如破竹的共產(chǎn)黨百萬大軍渡過長江。但我認(rèn)為一個(gè)人的能量，仍然是非常之重要。除了外勢(shì)，內(nèi)在諸要素中人才應(yīng)為核心！歷朝歷代，那些成大事的人，都有對(duì)人才渴求的強(qiáng)烈愿望，如劉邦的“安得猛士兮守四方”，曹操的“周公吐甫、天下歸心”，還有唐太宗“天下之才，皆入股肱”等，都表現(xiàn)出對(duì)人才的極為渴望和重視。這些有能量成功改朝換代的當(dāng)世雄杰，都同時(shí)感受到了人才的極端重要性，可見大道歸同。第十五頁，共58頁。

人力資源是潛力最大、可也是變數(shù)最大的資源。用好了，潛力無窮，用錯(cuò)了，可是變數(shù)最大！大家可能前半句記得深，后半句悟的少。如諸葛亮沒有用好馬謖，便失了街亭。人才的智力結(jié)構(gòu)有很多的部分組成，人的大腦就像一棵樹的枝干，各個(gè)枝干管著你的各個(gè)能力，又相互關(guān)聯(lián)配合。為什么我選人的時(shí)候特別看重學(xué)物理學(xué)得好的人呢？因?yàn)槲艺J(rèn)為物理學(xué)得好的人，具備人才幾項(xiàng)最重要的思維特質(zhì)——“洞察力”、“創(chuàng)造性思維能力”、“系統(tǒng)性思維能力”。如一道理論力學(xué)的題，題目只有一行字，解題卻需要幾頁紙。2.如何選材第十六頁，共58頁。

作為老總選才時(shí)，“洞察力”是非常重要的，因?yàn)椤岸床炝Α钡谋举|(zhì)是能透過表面的一些信息，去認(rèn)知事物內(nèi)在的狀態(tài)與變化規(guī)律。而“創(chuàng)造性思維能力”，則是能拿出一些切實(shí)有效的應(yīng)對(duì)方案（快速在大腦里進(jìn)行諸方案之比較），然后“系統(tǒng)性思維能力”把這個(gè)方案系統(tǒng)化、嚴(yán)密化，并注意系統(tǒng)內(nèi)諸因素之間的關(guān)聯(lián)影響。如醫(yī)生根據(jù)病人的一些表癥和檢測(cè)結(jié)果推斷出疾病及進(jìn)程，然后拿出一個(gè)最佳的治療方案，同時(shí)這個(gè)方案要兼顧到你的年齡、性別、體質(zhì)、身體特征，以及各個(gè)器官的功能狀態(tài)，要兼顧到治病與各個(gè)器官、各個(gè)系統(tǒng)的綜合平衡，比如吃了治肝的藥，要考慮對(duì)胃的傷害，護(hù)胃的藥，對(duì)腎的影響及對(duì)治肝藥的消減等復(fù)雜關(guān)聯(lián)。這就是“系統(tǒng)性思維能力”。這三個(gè)能力是比較關(guān)鍵的，至于其它能力，如：記憶力、動(dòng)手能力、語言能力、空間思維能力等等，我認(rèn)為雖重要卻是第二個(gè)層次的。當(dāng)然不同的能力是關(guān)聯(lián)的，并不是完全像樹的枝葉，而且不同的人才需要不同的思維特質(zhì)，如音樂家就不需要物理學(xué)的這些能力。我這里講的是指企業(yè)家首先需要這些關(guān)鍵能力。第十七頁，共58頁。人才就像砌墻用的石頭，不管是什么形狀的石頭，尖的、長的、圓的、扁的，只要放在某一個(gè)位置上是最適合的，那么這塊石頭便是有用的，就是人才，即所謂“適者為才”也。關(guān)鍵在于如何巧加應(yīng)用，達(dá)到最佳效果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備石匠的“匠心”。3．適者為才第十八頁，共58頁。a.智慧此當(dāng)然為之首（上面已詳述）b.明理

我們經(jīng)常會(huì)碰到這種情況，在我們用的人里面，有些人不能很好地明了自己的能力。比如組織上（不是一個(gè)人）認(rèn)為他只有80分，但他認(rèn)為自己有95分，這樣就會(huì)產(chǎn)生很大的溝通困難，這類人就很難用——因?yàn)榘?5分用他可能力不從心，按80分用他會(huì)有很大抵觸，勉強(qiáng)、消極工作，結(jié)果可想而知。約20%的人會(huì)明顯高估自己，約10%的人會(huì)低估自己，約70%的人會(huì)大概相符。高估一點(diǎn)不要緊，比如這個(gè)體系認(rèn)為你80分，你自己認(rèn)為自己有82分，這樣通過溝通還比較好合作。但如果你一定認(rèn)為自己有95分，這就很難溝通，很難合作了。所以不明理的人是很麻煩的。我認(rèn)為不明理也是一種認(rèn)知智慧的不足。很多人認(rèn)為這是小事，我認(rèn)為這事不算小。4.人才的標(biāo)準(zhǔn)：智慧、明理、上進(jìn)、重德第十九頁，共58頁。c.上進(jìn)有些人雖然聰明，但沒有爭強(qiáng)好勝的雄心、事業(yè)心，樂于平庸；或雖有雄心，生性懶散，追求安逸（生活上無可厚非）。我發(fā)現(xiàn)這種人往往同時(shí)缺乏責(zé)任心，這類型的人自然不能委以重任。d.重德在這里給大家講一個(gè)小故事。在歐派早期的時(shí)候，我有一個(gè)老鄉(xiāng)，他當(dāng)年是全縣象棋盲棋比賽的冠軍，是改革開放后縣里第一批考上大學(xué)的幾個(gè)人之一。后來落魄了，在街邊擺象棋殘局，混口飯吃。我碰見他給了他2000塊錢，讓他買套西裝，招他來我的公司上班，他當(dāng)時(shí)真是感激涕零。后來有一次，我讓他去鶴邊接個(gè)供應(yīng)商到廠里，在只有十幾分鐘的路程中，他就跟人談好了，這單生意談成后給他3個(gè)點(diǎn)提成。后來，供應(yīng)商跟我說這個(gè)人不能用。像這種把自己的品德看得比蘿卜還便宜的人是一定不能用的。像這種靠歪道取利的人，用正常的激勵(lì)措施是無效的，所以他的努力方向不可能與你同向。有才對(duì)你又有何用？！第二十頁，共58頁。

我發(fā)現(xiàn)凡重要的東西，往往也是很難的事——這也有其內(nèi)在的規(guī)律！那么，這個(gè)重要的、核心的東西（如人才），就一定要舍得投入資源。前幾年，我去一個(gè)地級(jí)市，經(jīng)銷商要招個(gè)店長，就花幾毛錢買張紅紙，寫上“招聘店長”貼在門口，那肯定是不行的。來應(yīng)聘的，大概都是經(jīng)過店門口暫時(shí)還沒有工作的人，哪怕進(jìn)來十個(gè)、二十個(gè)人，從這些人里找一個(gè)店長，結(jié)果自然可想而知——而一個(gè)店投資一百多萬元他舍得，如此招店長可也令人叫絕——把人才擺在什么位置！如我們目前推動(dòng)的HP計(jì)劃，我認(rèn)為就是很重要的工作，因?yàn)槊砍晒φ衅敢粋€(gè)人才，就如同種下一顆好苗，會(huì)長出一片濃蔭，會(huì)年復(fù)一年結(jié)下累累果實(shí)。5.凡重即難，如何解難？第二十一頁，共58頁。

所以，我連學(xué)員的吃、住這種小事我都要管，因?yàn)槲艺J(rèn)為，對(duì)于招聘精英人才這種重要的事情而言，吃住這樣的事也不是小事——而事實(shí)上，我是一個(gè)自認(rèn)舉重若輕的人，只抓認(rèn)為是大事的事。所以，在座的每一位老總，在對(duì)待人才這樣重要的事情，都一定要花時(shí)間，花精力，花心思，花資源，用你的腦白金去找到人才。因?yàn)椋蠹叶颊J(rèn)為重要的，那一定是難的，既重要又難，怎么辦？

只能投入足夠的資源——包括你的時(shí)間和腦白金資源。第二十二頁，共58頁。

在座各位，包括我，既是人才的操作者，也是被操作者。

萬事萬物都有其自身的規(guī)律，我們都須遵循規(guī)律，順從規(guī)律。一個(gè)人年齡大了，思維一般就不那么敏捷了，因此，市場最終也會(huì)把我們“操作”的。如果歐派不按規(guī)律做事，不遵從規(guī)律，歐派也會(huì)被市場淘汰。我有一個(gè)企業(yè)界朋友，曾憤憤然跟我說：銀行行長都是婊子！都是嫌貧愛富，見利眼開的。其實(shí)銀行行長是在遵從規(guī)律，遵從市場的規(guī)律，因?yàn)闆]有一個(gè)銀行的行長會(huì)給一個(gè)沒有盈利能力、瀕臨倒閉的企業(yè)貸款的，所以，銀行只能是錦上添花，不會(huì)雪中送炭。所以我對(duì)那個(gè)朋友說：想想如果你是銀行行長會(huì)怎樣？還有人說，凡是資本家，都有這個(gè)個(gè)性——“六親不認(rèn)，”、“過河拆橋”。這也是因?yàn)樗駨囊?guī)律，他如果不遵從規(guī)律，用人唯親，只用舊人，不用能人，他就得倒閉。6.我們既是操作者，也是被操作者。第二十三頁，共58頁。我的觀點(diǎn)是不唯親，不避親；舊人如果跟得上來，就先用；跟不上來，安排合適位置用（他不干就沒辦法了，即使他罵你“過河拆橋”）?？傊駨囊?guī)律！所以，大家一定要遵從規(guī)律，包括我自己。我們既是操作者，也是被操作者。在座的老總，要說服你們下面的人懂得這個(gè)道理，自己首先要明白這個(gè)道理。第二十四頁，共58頁。二、機(jī)制

第二十五頁，共58頁。我認(rèn)為企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)平臺(tái)，是為所有合作者提供合作、共創(chuàng)、共享的平臺(tái)。無論你是資本所有者，知識(shí)所有者，還是其它資源的提供者，也無論是腦力勞動(dòng)者，還是體力勞動(dòng)者，都可以在這個(gè)平臺(tái)通過共同創(chuàng)造價(jià)值分享利益成果。

我還認(rèn)為，一個(gè)人的動(dòng)機(jī)和行為，皆取決于其利益，這是人的本能和行為規(guī)律。當(dāng)然利益包括物質(zhì)利益和精神利益；物質(zhì)利益又包括長遠(yuǎn)利益和近期利益；或者說，近期利益+長期利益+精神利益=總利益；總利益控制著一個(gè)人的動(dòng)機(jī)和行為，并影響結(jié)果。所以我們?cè)谧h計(jì)利益機(jī)制時(shí)一定要注意利益的基本同向性（當(dāng)然絕對(duì)同向是理想的模型）。否則必然因利益矛盾導(dǎo)致決策矛盾（動(dòng)機(jī)不一樣），并形成行為的異向，自然難以達(dá)成理想的結(jié)果。此點(diǎn)也非常重要。1.企業(yè)的定義——平臺(tái)觀第二十六頁，共58頁。既然企業(yè)是一個(gè)大平臺(tái)，那么，企業(yè)里的各個(gè)部門，各個(gè)事業(yè)線就都是一個(gè)個(gè)大小不等的平臺(tái)。企業(yè)的架構(gòu)圖，也就是企業(yè)的平臺(tái)圖。因此，作為老板，作為各個(gè)事業(yè)線的老總，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，就是要?jiǎng)?chuàng)造和提供各種大大小小的平臺(tái)，讓各種精英們淋漓盡致去馳騁，去揮灑他們的汗水和智慧！如果每個(gè)平臺(tái)都能閃光，都熠熠生輝，那么，這大量的光點(diǎn)便構(gòu)成輝煌！2.架構(gòu)圖即平臺(tái)圖第二十七頁，共58頁。公平：包括待遇的公平，發(fā)展機(jī)會(huì)的公平，人格的平等三個(gè)層次；光明：包括利益分配的陽光化和工作方式的坦誠二個(gè)層次；這是歐派的文化土壤，也是我們的思維方向和形成所有決策的基礎(chǔ)準(zhǔn)則。3.“公平、光明”是歐派人合作的游戲規(guī)則，因此也是我們思考與決策的方向與基準(zhǔn)第二十八頁，共58頁。

關(guān)于機(jī)制，我們一定要從源頭上去思考，即一定要有“尋源思維”。我們一定要明白，一切的動(dòng)機(jī)、行為皆源于總利益這個(gè)道理。哪塊工作出了問題，哪塊工作不給力，源頭在于一是人是不是不夠力，能量不夠；二是人是不是不盡力，激勵(lì)不對(duì)或激勵(lì)不夠，這是第一層次的尋源。第二層次的尋源思維是，機(jī)制之源在于市場，要用好市場這個(gè)無形的力量！市場與競爭，是一切工作提升與創(chuàng)新的源動(dòng)力！如我們展示設(shè)計(jì)、培訓(xùn)機(jī)制、主動(dòng)營銷等的“點(diǎn)將”改革——你做得夠好，服務(wù)夠好，口碑自然就好，在網(wǎng)上公開對(duì)你的多維評(píng)價(jià)，那么點(diǎn)你的人就多，你年收入一百萬又有何妨？！你創(chuàng)造了價(jià)值，市場認(rèn)可你，是真刀實(shí)馬的回報(bào)！反之，沒有人點(diǎn)你，你可能就只拿保底工資，然后也可能就被淘汰了。電商改革甚至連行政級(jí)別都變得彈性，資源投入可大可小，機(jī)構(gòu)可大可小，級(jí)別可高可低，總之，一切市場說了算。4．市場為主導(dǎo)，行政為輔助——尋源思維第二十九頁，共58頁。我們的一切思維，都要以市場為主導(dǎo)，以行政為輔導(dǎo)，實(shí)在要用行政來分配資源的，也要盡量與市場靠攏，盡可能數(shù)字化、盡可能量化評(píng)估。數(shù)字化確實(shí)不準(zhǔn)時(shí)，才用綜合判斷法去行政評(píng)估，但這是部分領(lǐng)域、部分時(shí)段的行政補(bǔ)充。第三十頁，共58頁。

機(jī)制分為測(cè)量與獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)維度，測(cè)量就是要量準(zhǔn)它，測(cè)量也是一門科學(xué)，很難很復(fù)雜，但它是獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)，否則獎(jiǎng)錯(cuò)了方向，比簡單平分還要糟！獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵是力度，對(duì)不同測(cè)量結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)力度。我們還要重視對(duì)精神利益的獎(jiǎng)勵(lì)，目前我們對(duì)物質(zhì)的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)很多了，有月度的PK、季度的PK、年度的倒算獎(jiǎng)勵(lì)等等，還有對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)的獎(jiǎng)勵(lì)（長遠(yuǎn)利益）。精神利益的獎(jiǎng)勵(lì)也要研究創(chuàng)新，因?yàn)槿硕际怯芯裥枨蟮模竦莫?jiǎng)勵(lì)同樣重要，尤其是對(duì)高層次的管理人才。納粹對(duì)精神獎(jiǎng)勵(lì)也是非常重視和成功有效的，當(dāng)然它激勵(lì)的方向錯(cuò)了，這是另一方面的問題。5．測(cè)量與獎(jiǎng)勵(lì)第三十一頁，共58頁。

我把用人的結(jié)構(gòu)原則概括為十個(gè)字：低基、高提、高保、強(qiáng)淘、精簡。低基礎(chǔ)是為了高提成，否則雙高受不了；低基礎(chǔ)必須要高保底，否則人留不??；高保底、高提成就必須要強(qiáng)淘汰，要求要高，精英化，否則浪費(fèi)資源；有這么高的保底、提成，就必須要精簡，否則難以為繼。注意這十個(gè)字的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。對(duì)于非經(jīng)營性部門，可把“高提成”改為行政考核的高彈性考核獎(jiǎng)勵(lì)。6.低基、高提、高保、強(qiáng)淘、精簡第三十二頁，共58頁。機(jī)制不管多么好，激勵(lì)無論多么高，可以見效的前提是一定要阻斷潛規(guī)則。因?yàn)榘盗鞑欢拢髑鸵欢〞?huì)失效——試想，一個(gè)營銷中心經(jīng)理只要略施小計(jì)，就可以從轉(zhuǎn)讓商場中非法獲利二十萬元，你再用增長30%便給十萬元的獎(jiǎng)金激勵(lì)又有何用——增長30%有多難？！又如一個(gè)運(yùn)動(dòng)員只要比賽時(shí)可以通過搞定裁判違規(guī)取得“好成績”，那又有誰愿意日復(fù)一日超過人體承受極限去魔鬼訓(xùn)練？！

不腐敗的組織不一定就能成功，但腐敗的組織一定不能走多遠(yuǎn)！——因?yàn)闄C(jī)制失效，一定會(huì)失去攻堅(jiān)克難的創(chuàng)新動(dòng)力，發(fā)動(dòng)機(jī)無力的汽車能跑多快、跑多遠(yuǎn)？！7.潛規(guī)則盛行，正機(jī)制必然失效第三十三頁，共58頁。

人才與機(jī)制，哪個(gè)重要？有點(diǎn)像雞與雞蛋，哪個(gè)先的問題。機(jī)制是筑巢引鳳，有這樣的機(jī)制，人才才愿意來、留得住，內(nèi)部的人才也才能脫穎而出——從這個(gè)角度講，可能機(jī)制更重要；但是，另一方面，機(jī)制又是人制定的，所以人才也一樣重要。所以，人才與機(jī)制一樣重要，相輔相成。有了好的機(jī)制，可以吸引更好的人才，有了好的人才，又能制定更好的機(jī)制，從而吸引、留住更多的人才。8.人才與機(jī)制的關(guān)系第三十四頁，共58頁。三、掌舵

第三十五頁，共58頁。掌舵的本質(zhì)是目標(biāo)與路徑的設(shè)計(jì)，路徑包括方向和關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)、主要的關(guān)系和主要策略的制定。廣義的掌舵包括人才與機(jī)制，這里主要講狹義的掌舵——經(jīng)營目標(biāo)與路徑節(jié)點(diǎn)。1.掌舵的本質(zhì)第三十六頁，共58頁。掌舵的要點(diǎn)是資源的配置。資源配置的關(guān)鍵是找到敏感點(diǎn)。因?yàn)橘Y源都是有限的，如何不斷找到敏感點(diǎn)并將有限的資源配置到最敏感的地方，是領(lǐng)導(dǎo)者的核心重要工作之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力之一。如目前集團(tuán)的信息化戰(zhàn)略，目標(biāo)是要打造集團(tuán)的第四個(gè)核心競爭力。只要能達(dá)到這個(gè)目的，我就給你配置足夠的資源，因?yàn)槲艺J(rèn)為，目前信息化就是公司未來發(fā)展的制高點(diǎn)，敏感點(diǎn)。有時(shí)一些并不大的資源配置，因?yàn)檎覍?duì)了敏感點(diǎn)，也會(huì)有很好的效果——如正在實(shí)施的HP人才計(jì)劃與產(chǎn)品研發(fā)改革與展示創(chuàng)新。2.掌舵的要點(diǎn)：第三十七頁，共58頁。

所以，掌舵的要點(diǎn)是資源配置，資源配置的關(guān)鍵是找到敏感點(diǎn)。而資源又分為有形資源和無形資源。無形資源就是我們的制度資源和時(shí)間資源。制度資源也是極為重要的資源，此點(diǎn)易被人忽視！如中國改革開放后幾十年高速增長的很重要原因是制度資源的創(chuàng)新，當(dāng)然也可以認(rèn)為制度創(chuàng)新也投入了很大的人力資源，那么這種投入就是高敏感點(diǎn)的投入，產(chǎn)出投入比太大了！第三十八頁，共58頁。敏感點(diǎn)可以在存量中，如一個(gè)木桶，可以把現(xiàn)有的木板補(bǔ)齊、補(bǔ)短板、補(bǔ)漏洞。也可以在增量中，如木桶，你可以增加一塊板，把桶做大，甚至可以打造一個(gè)新桶（這有一個(gè)問題：注重資源總量以及多元化的相關(guān)優(yōu)勢(shì)，總之需極端慎重，這是另一個(gè)話題），即可以去創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)新的增長點(diǎn)。如我們把第二品牌“歐鉑麗”做起來，把大家居做起來，成立大家居配套部等等。所謂的敏感點(diǎn)，就是產(chǎn)出成效遠(yuǎn)大于投入的資源投入點(diǎn)。3.敏感點(diǎn)第三十九頁，共58頁。

我最近發(fā)現(xiàn)：凡戰(zhàn)略計(jì)劃，均有這樣一個(gè)特性——即資源投入大，見效慢，但動(dòng)能大，后勁足。如信息化、大家居整合，從2014開始，投入大，見效慢，但一旦動(dòng)起來后，動(dòng)能大，馬上改變企業(yè)的整個(gè)發(fā)展動(dòng)能。所以戰(zhàn)略極其重要，德魯克說：戰(zhàn)略對(duì)了，即使團(tuán)隊(duì)不拼命，企業(yè)也能有不錯(cuò)的發(fā)展。比如我們的大家居、信息化、第二品牌，還有我們這個(gè)“三車一馬”的“馬”，即終端的精英化，終端的提升。所以我們的HP計(jì)劃雖然要投入不少的資源，尤其要花很多的時(shí)間資源，但前景是很激動(dòng)人心的。4.戰(zhàn)略第四十頁，共58頁。過量的配置是一種浪費(fèi)，如一個(gè)木桶，你配置了一塊板是2米，其它的板只有0.8米、1.2米，這就是浪費(fèi)；又比如，現(xiàn)在產(chǎn)能不足，我就建200萬平方米的廠房，把產(chǎn)能不足的問題解決，但會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能空置，這也是浪費(fèi)。戰(zhàn)術(shù)上的控制可能會(huì)有一些余量，我們的技術(shù)和能力有時(shí)候不可能把控和計(jì)算得那么精準(zhǔn)，但明顯超出則是浪費(fèi)。另一方面，不該節(jié)約的節(jié)約，也是一種浪費(fèi)。如買了一只一百塊錢的很好的土雞，卻不舍得買一塊錢姜和一碟醬油，結(jié)果雞做得不好吃，浪費(fèi)了！——不該節(jié)約的節(jié)約，也是一種浪費(fèi)，易被人忽視的一種浪費(fèi)。所以，歸根到底，我們要講究資源配置的均衡性！5.資源配置的均衡性第四十一頁，共58頁。有些工作，下屬干效果一樣，或更好的，一定要交給下屬干，效果稍差一些的，也可以考慮交給下屬——除非是重要度極高的事情。領(lǐng)導(dǎo)者能夠省的時(shí)間，一定要省下來；能夠半小時(shí)搞定的工作，一定不能花費(fèi)一個(gè)小時(shí)的時(shí)間——而且時(shí)時(shí)事事都必須如此！因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間、精力也是極為重要的資源！6.領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間、精力也是重要資源。第四十二頁，共58頁。如果你下面謀士、戰(zhàn)將如云，他們又愿意為你所用，充滿激情，有很好的激勵(lì)機(jī)制，那么你作為掌舵者，就能從容掌舵。所以掌舵的基礎(chǔ)，還在于人才與機(jī)制。7.掌舵的基礎(chǔ)在于人才與機(jī)制第四十三頁，共58頁。四、其他的感想

第四十四頁，共58頁。所謂的核心競爭力，是指競爭對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以復(fù)制的能力。歐派的核心競爭力，一是我們大規(guī)模非標(biāo)定制的制造能力，二是我們強(qiáng)大的終端，即歐派的樹根體系。三是我們的品牌影響力。今年，我們要打造第四個(gè)競爭力，即“信息化”。我們一方面不斷強(qiáng)化我們已有的核心競爭力，另一方面又想盡辦法打造一些新的核心競爭力。這樣就促使歐派從強(qiáng)大走向更加強(qiáng)大！形成核心競爭力的密碼（或叫源頭）是公平、光明的企業(yè)核心價(jià)值觀，以及在公平、光明的文化土壤里長出來的機(jī)制與人才。核心競爭力是“果”和“表象”，有果必有因，有表必有里，形成歐派之果的“因”就是我的文化（土壤）、人才（種子）和機(jī)制（環(huán)境）。切不要見“果”而不知“因”，忘源與失本！1.歐派的密碼和核心競爭力第四十五頁，共58頁。

我們往往容易忽視，對(duì)制度的認(rèn)可和遵從，也是一個(gè)重要的競爭力。在我們的日常工作中，如在營銷部門，我們經(jīng)常會(huì)遇到一些棘手的問題，甚至?xí)W(wǎng)開一面，在制度之外特批一些事項(xiàng)。但這是萬萬不能做的事情，實(shí)在有些問題不好解決，或者有些情況發(fā)生了變化，制度的某些地方不能適應(yīng)新的情況了，你可以修改制度，但不能特批！特批有三弊：為首者是破壞了對(duì)制度的尊從，破例就是破制度；二是一旦開了先例，就破了平衡，其他人也會(huì)源源不斷要求“特批”，既難再平衡，又耗極大精力；三是為腐敗打開魔瓶的蓋子，下面的人就很可能會(huì)用各種信息、理由誤導(dǎo)你，讓你“特批”——可能捎帶有“私貨”的“特批”！墨西哥想照搬美國的整個(gè)治理體系，但失敗了，其中的一個(gè)重要原因是墨西哥沒有美國幾百年來形成的對(duì)制度的尊從這個(gè)重要基礎(chǔ)。所以，我們要倍加珍惜并不斷培植來之不易的對(duì)制度遵從的文化，而萬萬不能輕易侵蝕和消減它！2.對(duì)制度的遵從也是重要競爭力第四十六頁，共58頁。

我們的目標(biāo)不管有多大，在座的各位，包括我自己，生活的質(zhì)量是本源（除非國家民族處于非正常狀態(tài)，如被外侵、災(zāi)難）。我們不能因?yàn)橐?00個(gè)億、300個(gè)億、1000個(gè)億，而去損害自己的身體和生活質(zhì)量。在保證身體和生活質(zhì)量的前提下，盡可能地把事情做好，把事業(yè)做大。在保證身體和生活質(zhì)量的前提下，上班時(shí)間要盡力把工作做好。

有兩種情況（或叫兩種極端）不可取，一種是不顧身體和生活質(zhì)量，拼命地工作。我們成功的目的，努力工作的目的，就是為了提高自己和家人的生活質(zhì)量，況且從手段上來說，你保住了身體，有好的體魄，充沛的精力，愉悅的心情，也才能更有成效地工作，從而取得事業(yè)的成功。要想清楚，不要累懵了，這個(gè)極端不對(duì)！3.生活質(zhì)量是本源第四十七頁，共58頁。

但另外一個(gè)極端，上班時(shí)間放松，瞎聊，無所事事，這也不可取，不但不可取，說重了就是對(duì)不起這個(gè)事業(yè)，這個(gè)職業(yè)，對(duì)不起這個(gè)組織，最終也對(duì)不起自己的人生！我現(xiàn)在還有一個(gè)習(xí)慣，我訂了一些社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)的刊物，我上班時(shí)間寧可思考一些純工作上的事情，也不會(huì)在上班時(shí)間看這些刊物（雖然也可以理解為廣義的工作）。

所以，我們的目標(biāo)不管有多大，生活質(zhì)量是本源。第四十八頁，共58頁。我最近發(fā)現(xiàn)了一個(gè)秘密，每天睡好，運(yùn)動(dòng)好，調(diào)理好，表面上工作時(shí)間少了，但是質(zhì)量提高了，工作效率提高了，我現(xiàn)在每天大概只用40%的時(shí)間處理日常的工作，然后拿出大量的時(shí)間思考問題，工作更加從容與明晰。身體調(diào)理好后，思維更加敏捷，反應(yīng)也更快了，思考的質(zhì)量更高了。永遠(yuǎn)要記?。簩?duì)我們這種職業(yè)而言，關(guān)鍵是工作的質(zhì)量與效率，而不是絕對(duì)的工作時(shí)間。當(dāng)然時(shí)間也是一種基礎(chǔ)保障，但要害仍然是“質(zhì)量與效率”！我還發(fā)現(xiàn)，身體好的人，休息好的人，整個(gè)人是自信的、進(jìn)取的，主動(dòng)的；反之是悲觀的，消沉的，被動(dòng)的！形慢實(shí)快，而且可持續(xù)，身體可持續(xù)，事業(yè)也可持續(xù)。4.調(diào)理身體，充分休息，形慢實(shí)快，且可持續(xù)第四十九頁，共58頁。在座各位一定要養(yǎng)成思考的習(xí)慣，否則就像醉酒駕車一樣、只是靠本能的反應(yīng)，大腦已基本不起作用了。這樣的駕車，作為老總，那是極端危險(xiǎn)的。我在這里也跟張總提議一下，我們的老總、高層，要有一個(gè)好的安全的工作環(huán)境，要有一個(gè)休息的地方。

總之，到了現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候，要懂得愈高愈用謀。謀可以慢，謀定而后動(dòng)，但是謀定了就要果斷地動(dòng)。5.養(yǎng)成思考的習(xí)慣第五十頁，共58頁。

做事一定要有計(jì)劃，但又不能唯計(jì)劃論。剛開始設(shè)計(jì)的路徑，到了最后也可能會(huì)改變，因?yàn)殡S著計(jì)劃的實(shí)施，邊界條件、外界環(huán)境、實(shí)踐認(rèn)識(shí)都在變化，路徑也很可能會(huì)跟著改變，手段和方法也會(huì)相應(yīng)調(diào)整，要因時(shí)、因地去作出改變，以最短的路徑，最少的時(shí)間，最低的成本達(dá)成目標(biāo)。如我們這次HP計(jì)劃，我們的目標(biāo)是招到好的人才來改變我們的終端，我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，常常最早設(shè)想的方案，往往在后來實(shí)施時(shí)路徑會(huì)改變，這次HP計(jì)劃果如其然。按最早設(shè)想的各種宣傳，網(wǎng)撒出去，只招到十幾二十個(gè)人才。后來，與人力資源部商量后，他們說有一個(gè)211大學(xué)的網(wǎng)，可以找到這些人，花點(diǎn)錢，便可以把信息發(fā)出去，找到這些人，結(jié)果在這個(gè)網(wǎng)上投了一點(diǎn)資源，便大獲成功。目標(biāo)應(yīng)盡力達(dá)成（有時(shí)也不得不改變），但路徑可以調(diào)節(jié)；做事一定要有嚴(yán)謹(jǐn)周密的計(jì)劃，但又不是死的計(jì)劃！6.計(jì)劃與不囿于計(jì)劃第五十一頁，共58頁。

越聰明的人，越借重別人的智慧。我經(jīng)常說，為什么我能取得一些成功？因?yàn)槲掖蠖鄶?shù)的決策都能達(dá)到80、90多分，也有60、70多分的，極少數(shù)也有低于60分的，但這些低于60分的決策，在跟相關(guān)的精英討論后，就被別人pass掉了，大部分60、70多分的也給pass或改造了，所以變成大部分決策都有80、90多分，很少數(shù)80分以下的，這就是重聚智的結(jié)果。因?yàn)椋词乖俾斆鞯娜?，也?huì)有犯錯(cuò)的時(shí)候。以前斯大林對(duì)毛澤東說“成功者不受譴責(zé)”，這句話是不對(duì)的，誰都有可能會(huì)犯錯(cuò)。如果一個(gè)成功者認(rèn)為自己不會(huì)犯錯(cuò)了，那他也就完了。歷史上這樣的教訓(xùn)實(shí)在太多！7.愈聰明者，愈重聚智。第五十二頁，共58頁。

只有不斷地反思，方能提升，提升的前提是認(rèn)錯(cuò)。比如我抽煙，以我的定力，肯定可以戒掉，但我沒有戒，我還留戀這種快樂。因?yàn)槲疫€沒有說服我自己（我只想以減少煙量減輕損害）。

所以一個(gè)人一定要明了自己的缺點(diǎn)錯(cuò)誤，承認(rèn)自己的不足。比如我以前脾氣很燥，一年摔壞幾部電話，如果你