對華為薪酬管理體系的學習

..可修編...可修編..華為薪酬管理制度的學習前言求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必敗。發(fā)上等愿，結中等緣，享下等福；向高處立，就平處坐，從寬處行。建立一個公司管理體系與建立一個管理體系沒有什么大的區(qū)別。不存在一個真正合理的薪酬體系，但是我們可以逐步的逼近真理。關于分配的一些不可違背的原那么，在歷史中已經得到了檢驗，“不患寡而患不均〞，說的是貧富分化大了容易引起不安定；“效率優(yōu)先,兼顧公平〞，“多勞多得〞，旨在保護人們的勞動積極性；不同工種的評價標準建立之后，那么不同工種之間薪水的上下應該如確定，如量化；工資發(fā)放要考慮法律層面的要求，又要依據公司實際的經營狀況來確定，工資應該如發(fā)；怎么來表達公平；怎么來鼓勵員工努力工作；怎么來實現對負面影響力員工的警告和隱性辭退〔既不觸動法律又不需費盡心力的做工作〕；怎么客觀評價員工；怎么建立起一個簡單易行的客觀評價體系；在效率與公平之間應該把握到什么程度；等等，這些問題困擾著我，而在一些公司，似乎從未考慮過這些事情。彼得德克提到過：站在整個社會的角度來客觀評價一個公司。這其中包括了公司的員工，反響的結果就是薪資，提出的時間大約在1950年；1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAYGROUP公司作薪酬參謀，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此根底上進展了合理的薪酬設計，從而解決了部公平性問題。；今天我仍看到自己每月績效單中那些毫無依據，單憑領導主觀臆斷的評價；現在國人做事一貫是徒有其表而無其實，也在此表現出來了，早已忘了得其神忘其行的教導。問題驅使我思考，并探求解決法。這些已經形成了一門系統(tǒng)的學問——薪酬管理，透過華為的薪酬體系，可以從中體會一二。每人經歷不一，對其中的問題的認識見仁見智吧。華為簡介華為于1987年成立于中國，全球第二大通訊設備供給商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決案供給商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業(yè)網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的工丁解決案和效勞，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2021年底，華為在國際市場上覆蓋100多個和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產1品和效勞。目前，華為的產品和解決案已經應用于140多個，效勞全球1/3的人口。2021年4月22日世界500強中華為排行全球第351位與對年相比上升一位。二、華為薪酬管理體系理念華為職位與薪酬管理概括為：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。華為的薪酬制度制定的依據是根據、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值〔對企業(yè)的影響、解決問題、責任圍、監(jiān)視、知識經歷、溝通、環(huán)境風險等要素〕及員工本身專業(yè)知識掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯開展等因素制定的。也是本著公平、競爭、鼓勵、經濟、合法的原那么制定。基于員工的奉獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可。華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、平安退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、奉獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與奉獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標〔KPI〕和個人的績效掛鉤。平安退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結果，醫(yī)療保險按級別和奉獻拉開差距。建立了員工與公司之間的命運共同體。華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的根本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%?20%的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板〞的員工持股機制充分表達了知識的價值和價格，又兼顧了各的利益，結成了員工與集團利益和命運的共同體。堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才。在華為集團工作，標志著“高額收入〞。華為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在?華為根本法?第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業(yè)開展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。〞正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。華為集團始終關注報酬的三個公平性：對外公平，根據業(yè)界最正確與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；對公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金構造與政策；員工公平，同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差異。三、華為集團薪酬體系的容華為實物收入的形式是：工資、獎金、平安退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利等。根本工資根本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作1?2年后，收入根本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經歷的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業(yè)生高20%。在崗位正式工作半年左右開場加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶效勞等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原那么是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等效勞性部門。每個員工調薪的幅度與過去一年的工作績效直接掛鉤。但如果員工去年績效考核在倒數5%以，此次就失去獲得上調薪水的時機。華為每年都會根據公司業(yè)績普調員工薪水，調整幅度一般也在10%,這次調薪也與國CPI指數持續(xù)攀升有關。華為員工的薪水與自身在什么體系和什么級別直接掛鉤，等級非常清楚。華為員工按生產.研發(fā).市場銷售和客戶效勞劃分四個體系，其中，研發(fā)和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客戶效勞體系?！叭A為的根本工資起薪是分應屆生和社會招聘的，2000年華為應屆本科起薪是稅前4000，碩士生稅前5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司談，有的很牛的不會談結果比應屆還低，有的很一般的會吹結果很高，但總的說比應屆的高。2000年來的一般進公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等，取決于你的部門和表現，但根本按部門，好部門表現差的比差部門好的漲得還多。漲的多的包括研發(fā)和市場、技術支援確定要去辦事處的人員。漲的少的包括各部門秘書、一些總部事物部門等。其它部門算中等。原那么是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜。此后，漲工資就看個人造化了，有去對部門、跟對領導一路高歌的，也有從此打住的。〞“總的來說由于2001年華為招人太多及起薪過高導致消化不良，2000年來的這批人除了工資過低的在2001年普調到和2001年同等學歷應屆生一樣外，再沒有大規(guī)模的普漲了。本人在此后的三年中也只又漲了一次，最終以6500離職。據我了解大局部2000年本科生的工資現在在稅前5500到7500之間，碩士生加1000。2001年是斤泡沫最瘋狂的一年，華為狂招了據說將近6000人。起薪也高至本科應屆稅前5500，碩士生7000，當然一局部秘書、財務等要相應低1000。社招的也普遍不低于應屆。過高起薪的惡果是2001年來的大局部人在此后的兩年多中再也沒有漲過。2002、2003之后華為停頓了大規(guī)模招應屆畢業(yè)生，起薪也不在提高，在2004年據說還大大降低。至于社招的，除了牛人外，華為的初次報價據我所知是稅前5000。至于所得稅，華為避稅還是不錯的，我6500扣掉稅和個人支付的社保外，還在將近6000?？偟膩碚f，華為2000年及以后來的稅前根本工資在5500以上的占大多數，每早來一年平均高1000，碩士生相當于早來一年的本科。98年以前來的根本在10000向上了，當然他們已經不靠工資了。〞福利〔補貼、社?；稹辰煌ㄑa貼，膳食補貼，醫(yī)療補貼，出差補貼。首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有效勞設施〔超市、理發(fā)廳、健身場所等等〕消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高于一定數額或離職時可以一次取現，扣20％的個人所得稅。出差補貼分國出差補貼和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱辛程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月根本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅?！坝腥苏f華為是沒有福利的，其實是福利貨幣化了。華為的貨幣福利分兩大類。一是工卡里的，根據工作地域不同分3類：1000每月，工作地在關外；800每月，工作地在國其它地區(qū)；一分沒有，工作地在海外。在關外高200是因為距離遠交通費高。在海外沒有這項補助是因為海外另有高額補助，將在下文描述。這筆每月打到工卡里，可用于購置班車票，在公司食堂就餐及在公司小賣部購物，不得取現。但每年底高于一定數額的或離職時可以一次取現，不過要扣20％的稅。二是每月根本工資15％的退休基金，比方你根本工資5000，那每月公司另給你750，先用來交公司應交的社保，華為統(tǒng)一按一個標準交，每月在200多，這樣一來你每月還剩的局部在你離職時一次提取，不過也要扣20％的稅。這兩局部加起來稅- .- .可修編.- .- .可修編.后每個人也根本在1000多。加班費加班費的標準根本上是以員工的月根本工資除以每月法定工作日乘以加班天數?！凹影噘M主要看部門和領導。標準按你的根本月工資除以月法定工作日。分為一天和半天。按我的經歷，研發(fā)和市場很少有，除非是統(tǒng)一的為了干工程的強制加班。技術支援只有末才算，平常晚上不算，本來通信這行的技術支援就是晚上干。〞3.4、補助補助根本分4類：國出差補助，國離家常駐外地補助，海外出差補助，海外長住補助?！皣霾钛a助為稅后每天100人民幣，交通費、住宿費、通信費另外實報實銷。國離家常駐外地補助指市場和技術支援人員在家庭所在地和以外的辦事處常駐時的補助，按地區(qū)艱辛程度不同分為幾檔：30〔、XX等〕、50〔一般省份〕、70〔、XX、等〕人民幣每天等，同時公司負責住宿費用。前兩年形勢好的時候，這些人在所在辦事處省出差也同時享有每天100的出差補助，現在不知還有沒有了。但研發(fā)人員如常駐外地研究所不享有此補助。〞“海外出差補助為稅后每天50美元，XX為300港幣。不知現在多少。海外常駐補助在2003年底以前分為3檔：稅后50〔興旺〕、60〔一般〕、70？〔危險〕美元每天，公司提供住宿〔條件很好〕和辦公車輛等。2004年開場大幅降低，一般降到稅后32美元每天。在海外連續(xù)工作到達3個月的可以享受此補助。〞年終獎年終獎是根據員工的奉獻、表現、職務等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬~3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少?！叭A為的年終獎根本要拖到第二年三季度發(fā)放。不過在上半年離職，獎金并不會因此減少，到時候自會發(fā)到你離職時預留的XX。在2000年華為大規(guī)模招人以前，獎金是很豐厚的，之后就每況愈下了，沒方法，人太多了?，F在的情況是，如果已經干滿一年，高、中、低擋根本是30000、20000、10000。當然市場和研發(fā)的骨干還是高，秘書等就可憐了。根本一個業(yè)績優(yōu)秀的國市場人員，能在大幾萬，客戶線比產品線高，市場比技術支援高，海外比國高。〞部股票分紅華為集團的部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種鼓勵手段。員工的持股原那么是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔〞。員工在入職1?2年后，公司根據其職位、表現、工作業(yè)績等分配給一定數額的部股票，員工一般用自己的年度獎金購置部股票。在華為集團高速開展時期，部股票分紅高達70％，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多?！叭A為〞的部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和構造發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團員工收入的主要來源是根本工資，在開展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資?！?000年7月以前來的根據工作時間長短，在入職滿一年后，擁有華為的部職工股，來的越早，越多。當然股票是按每股一元向公司購置的，不得轉讓，離職時必須賣給公司。這類股票的分紅是驚人的，2001年及以前到達70％每年，扣掉稅兩年就可以回本。根本上99年來的有幾萬股，98年來的有十幾萬股，再早的就看造化了。我認識一個97年初來的，有四十萬股，他2001年的分紅稅后就是20多萬，這種人在華為有好幾千，是華為高速開展的受益人，也是前文說的不靠工資的人。在2002年，華為進展了股權改革，原來員工離職時把股票賣給公司，是按每股一元的面值，跟買時一個價。從2002年開場，員工買賣公司股票都要按每股凈資產，當年的每股凈資產高達每股2元多，擁有股票的老員工的股票市值一..可修編...可修編.夜之間上漲150％，大發(fā)一筆，而那些在新規(guī)定出臺前剛按老規(guī)矩把股票賣給公司的離職員工就虧大了，這造成了一批華為前元老和華為對薄公堂。〞“而對于占華為員工人數一半多的2000年7月后入職的新人來說，誰是誰非已經沒有意義了。他們必須按新規(guī)定以每年的每股凈資產購置公司配給的股票，離職賣給公司時再按離職當年的凈資產出售。一面，華為高速成長不在，每股凈資產不會再高速增長，另一面，人多粥少，每人也分不到多少。而那些擁有老股票的老員工們，也無法再向以前那樣每年坐收巨額紅利了。一切都因為華為人多了，開展卻慢了。人們傳說的華為股票就是這樣，從他的工號就可略知一二。工號在10000以的，根本屬于97年及以前來的，屬于華為股票神話的集體收益者，工號在10000到20000之間的，屬于98、99年來的，屬于一般收益者，工號在20000以上的屬于2000年以后來的，屬于空有其名，卻未有其實的。〞四、華為標準崗位工資〔2021年〕華為的部門構造講薪酬先要介紹一下華為的部門構造，因為不同的部門其薪酬是不同的：1、市場系統(tǒng)。按地域先分為國和海外，國又分為總部和各省市辦事處，海外也分為國總部和各地區(qū)部。按工作分工又可根本分為客戶系統(tǒng)和產品系統(tǒng)?？偛浚喊瑖⒑Ｍ饪蛻艉彤a品系統(tǒng)的總部機關。國包括各目標運營商〔電信、網通、移動、聯通等〕系統(tǒng)部的總部和各產品〔交換、光網絡、移動、智能網等〕國系統(tǒng)部的總部。海外包括國際營銷〔客戶〕和產品國際〔產品〕的總部。還有負責客戶接待〔最為一些不明真相的人誤解〕的客戶工程部。當然個別小部門的總部不在而在。國辦事處：根本位于各直轄市及省會城市，、等也有小辦事處。各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線〔負責各運營商〕和產品線〔負責各產品〕。各線人員算各部門總部的派出人員，又直承受辦事處主任管理。辦事處主任對所在辦事處轄區(qū)負責，權利很大，相當于封疆大吏。海外地區(qū)部：包括亞太、中東北非、獨聯體、南部非洲、拉美、北美、歐洲、東太平洋〔按地理應該叫西太平洋，因為管轄的是日本、國、澳洲、XX地區(qū)等亞太興旺地區(qū)，但當時起名時不知怎么弄反了，就一直將錯就錯〕。各海外地區(qū)部又在各個設了辦事處，也分客戶線和產品線。市場系統(tǒng)的海外員工總數應該在4000偏上。2、技術支援系統(tǒng)。包括總部和各國辦事處及海外地區(qū)部的派出機構，按維護產品不同分為各產品部，負責產品的售后效勞。總人數在2000至3000人〔為降低本錢，該部門的工作不少由外包公司負責，稱合作〕。3、研發(fā)系統(tǒng)。負責華為各產品的研發(fā)，是華為最龐大的系統(tǒng)，人數在10000人左右，還不包括相當數量的外包人員。分為總部和各地研究所，根據產品不同分為交換接入、光網絡、移動、智能網、數通、多媒體等等。后來又改為固網、無線、智能等等，不管名字怎么改，根本還是按產品劃分。各地研究所側重不同，比方側重數通、XX側重無線、據說網管搞得不錯。華為在海外也有不少研究所，包括印度、美國、俄羅斯、瑞典等、除了印度曾經搞的挺大外〔現在印度人好象都來了〕，其他的根本是樣子。4、財務系統(tǒng)。包括總部和各辦事處派出機構。海外的財務根本由XX華為的財物負責。財務系統(tǒng)總人數在1000以上。5、中試系統(tǒng)。全稱好象叫中間試制部。是為了保證產品質量在研發(fā)和生產系統(tǒng)間插入的一個部門。按NBA的數語叫專干臟活類活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷據說就是針對這個部門說的。不只現在是否被研發(fā)系統(tǒng)消化了。人數在1000左右。6、生產系統(tǒng)。該部門在高科技行業(yè)的地位可想而知，人員素質總體看是最低的。其一線員工主要由國一些中專學校代陪，當然其中的管理和技術人員和其它部門一樣，都是來自大學生。該系統(tǒng)人樹在1000以上。7、市場財經系統(tǒng)。該部門是負責貨款回收的，應該隸屬于市場系統(tǒng)，只是回款的地位很重要，所以在華為單列出來。人數和其它系統(tǒng)比算少的。8、秘書和文員。秘書和文員不是一個單獨的部門，而是分布在各個系統(tǒng)中。秘書指有華為正式員工資格的，一般是大學本科或研究生。文員不是華為正式員工，而是隸屬于和華為有合作關系的秘書公司，一般是大專畢業(yè)。華為除了副總裁以上的干部外，根本沒有領導個人秘書，秘書大多是部門秘書，一般30人一個，但具體有出入，有的秘書管的多，有的管的少，一般負責部門的考勤、會議紀要、日常事物等等，根本來自大學剛畢業(yè)或畢業(yè)不久的女生，工資待遇相當于華為同等學歷的應屆生水平，一般上漲緩慢，獎金等也是較低的，所以流失很大。文員主要負責一些簡單的重復性工作，由于不是華為正式員工，工資更低，僅舉一例：某文員根本工資1800，按工作量每月加800到1000不等。9、管理工程部。負責華為IT系統(tǒng)的建立和維護。其工作的成果使華為分布在世界各地的20000多員工在一個斤平臺上工作，人數也在1000以上。任正非固然花了很多冤枉，但花在這個部門的是我很佩服的。華為員工標準崗位工資明細及分析華為員工對應的標準崗位工資應屆本科生最低級別就是13匚13c以下是3千多名生產線上的操作工的級別。13-C：5500， B：6500， A：7500 〔助理工程師〕14-C：7500， B：9000， A：10500 〔助理工程師〕15-C： 10500, B： 12500, A： 14500 〔助理工程師，普通工程師B〕16-C： 14500, B： 17000, A： 19500 〔普通工程師B〕17-C：19500,B：22500,A：25500〔普通工程師人〕18-C：25500,B：29000,A：32500[高工B]19-C：32500, B： 36500, A： 40500 〔高工人,技術專家，三級部門主管〕20-C：40500, B： 44500, A： 49500 〔高工人,技術專家，三級部門主管19B,〕21-C：49500, B： 54500, A： 59500 〔二級部門主管20A,一級部門主管21B〕22-C：59500,B：?人：？〔最高等級22A〕完全勝任的系數是1,根本勝任的系數是0.9,暫不勝任的系數是0.8。地區(qū)差異系數：一級城市1,二級城市0.9,三級城市0.8其它的0.7。加班情況95.64%的員工在工作中需要加班,4.36%的員工不需要加班員工組成華為有62.06%的人員為工程師和技術人員,5.09%的員工為銷售和效勞人員每工作時間72.94%的華為員工工作時間在：每工作40-49個小時21.86%的華為員工工作時間在：每工作50-59個小時4.32%的華為員工工作時間高于：每工作60個小時0.88%的華為員工工作時間低于：每工作40個小時在華為，任職資格和技術等級是掛鉤的，助理工程師的技術等級為13匚158,普通工程師- .- .可修編.8的等級為154-16人。普通工程師人的等級為17017人。高級工程師8的等級188-198。高工A或技術專家19B--20A（華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管，假設高級專家最高可到達一級部門正職的技術等級21A-22B〕，三級部門主管19B。A,二級部門主管20A,一級部門主管2舊4-228最高等級22A。“年收入也因人而異。如一個社招的18級的員工，他進入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個土著18級，他的年收入最少百萬。這個差距是股票和獎金造成的。拿18A來說，每個月要交5700左右的個人所得稅，扣除個人所交保險什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工資稅后收入大概是30萬。獎金和分紅另計。〞“如果工作八年以上，可以去應聘16A〔大多給168,但是工資會低于上述所貼，上述的工資是每個級別的最高工資等級。工資開價13500---15000之間〕，工作六年的可以去應聘15A,B〔工資開價12000--13000之間，如開價16級肯定不會給〕。假設自認為能力突出，工程經歷豐富，有經理級職務，或技術專家，可以去應聘18級，當然應聘的時候會和你討價還價，討價還價之后給你的級別一般會低于你的開價一大級。如果工作十年或以前擔任過部門經理的社招員工，由于級別給的較高〔172以上者〕大多數會趕到海外?！ā?4年進入華為的本科生目前大多15A,B。華為社招工作六年的能力和技術水平一般,根本能勝任工作普通社招員工，大多15人上。如果在原公司是骨干可以高兩個小級。即16B,16人。如果社招工作8年的普通員工，大多給予16A或178。如果原公司〔在業(yè)界有所聞名的公司〕擔任過公司正式任命的部門經理，并有超過兩年擔任部門經理〔部門主管〕職務的經歷，有管理團隊工作的業(yè)績,或是工作十年以上的技術骨干，那么不走普通招聘流程。作為特招進入。級別一般給予18A--17A。給予簽字費，股票。很多人會注明年終獎不低于某個數值。假設是思科，愛立信，阿朗，諾西，等公司正式任命的部門經理〔部門主管〕那么會給予等同于華為三級部門主管的級別19B或19人。〔這里所說的部門經理即公司正式發(fā)文任命的部門經理，負責管理一個部門，負責管理部門整個部門的工作，制訂部門方案，監(jiān)視管理員工，負責員工考核，召開例會分配任務等。。負責領導本部門全體員工完成公司或上級下達的各項任務的部門領導者?！场（暋昂炞仲M就是你愿意來華為給你的補償金，一般是作為補償你跳槽損失的獎金。一般37萬。此簽字費特招員工或普通工程師B以上的員工才有?！踩A為挖骨干員工的手段〕?！ā疤卣幸话闳?，沒有普通社招的技術考試和群人特招為每個產品線的人力資源也就是干部部的主管，〔干部部是普通的負責招聘的部門，不是什么招收干部的部門，華為的干部部就是公司人力資源下設在在每個產品線的二級部門，負責應屆招聘，社招，考核員工等?！?，用人部門主管和技術骨干面，大領導。特招以面談為主。主要考察你領導團隊能力，工程能力。〞“亞芳是最高級22人。和任一樣。華為好似只有此兩人為22A〔具體不詳〕，華為一級部門主管或副總裁在22B,C--21C之間，二級部門總監(jiān)20A-20^三級部門主管19A--19C?！矂傞_場定級時三級部門主管大多18A,B,現在過去假設千年華為的級別也有水分了。大家的級別也有升高〕〞“新入職的應屆本科13^一般每一年2小級。此任職資格和你的技術等級掛鉤〔但是部有時又不掛鉤〕，技術等級共為7級，7級只有一個，其余的為6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c> 1c) ，形象的說，技術等級是職稱，任職資格是享受的待遇等級。也有的人15年也到不了18A。也有的人很快就到18A。不一而同。因人而異。華為任職資格和技術等級是掛鉤的，規(guī)定為技術等級13=任職資格，如技術等級3A，任職資格為3A13=16A。規(guī)定是這樣，也有不匹配?！ā捌咔穗x職事件發(fā)生在07年。2000年前入職的應該在1.3萬人左右。他們都是沉淀下來的員工。因為他們一直在華為工作。股票較多，年終獎也高，2000年以前進入華為的工作都超過十年了，所以他們的年收入不止50萬。他們的收入是社招18A的三倍左右。大多在百萬左右。海外的更多。如果社招進華為，年收入會低于華為同級別的員工，因為他們有- .可修編.股票，年終獎也高，社招員工要三年左右才能配到和級別相應的股票，年終獎三年才能和同級別的一樣。剛進去年終獎很低，股票也配給的少。股票要到達飽和有三四年的過程。〞因為每個級別都有完全勝任和不完全勝任或是不勝任，所以每個級別的員工的工資也有一些差異，股票也會有差異。這里所貼的是根本工資，如果不完全勝任，乘0.8系數。勝任的工資要乘以0.8的系數。至于PL在華為不算什么，是研發(fā)最極低的小組長。也只是三五個人中臨時負責者，也是二十來號人的小組長。很多研發(fā)人員外出為了提高身價，自己說自己是PL?！哺旧蠠o法求證〕，三級部門主管才有公司發(fā)文。如果有四級部門，有的PM可能也會有發(fā)文。華為研發(fā)體系層級如下：普通研發(fā)---PL---PM----四級部門有的是PM為部門負責人〔很多研發(fā)部門有四級部門，也有的沒有〕--開發(fā)代表〔三級部門主管〕 總監(jiān)〔二級部門主管〕。如果他工作六年多，任職資格15A。入職時以應屆生為例，入職工資55001000=6500,他工作六年了。要知道華為已經連續(xù)三年普調工資，即便是一次只加五百元，三次也有1500，初此之外的另外三年他還應該沒有一次加薪。這樣，工資為65001500=8000,此外，他是152,即便是15A的工資不匹配，也應該匹配14人或158的工資標準。所以他15人不到10000的工資是特例。很少見。以他工作六年多，15人為例，他的股票應該在8萬股左右。年分紅12萬左右。此外工作六年的年終獎應該在8萬以上。假設他的收入證明上和這個收入差距比擬大。就會有疑問了。至于華為的工資及分紅獎金開支，可以參照華為的收入，華為主要開支就是工資分紅獎金開支了。物料本錢可以忽略。老任還是很大的。華為公司如結合績效薪酬體系鼓勵員工管理中的鼓勵，就是要解決如調發(fā)動工積極性的問題，是進展績效管理的一個重要手段。對于考核成績不理想的員工，鼓勵可使他們戰(zhàn)勝困難，改良績效，對成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的鼓勵可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。..可修編...可修編.物質鼓勵——讓知識轉換為資本華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪表達了華為的高效率用人之道。采用定崗，定薪和獎金，股權鼓勵等式，盡量留住人才，防止了人才流失帶來的損失。華為奉行“知本主義〞，讓知識可以轉化為資本，在它的分配鼓勵機制中充分表達了這一點。在任正非眼中，華為是三高企業(yè)“高效率，高壓力，高工資〞，他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。薪資鼓勵：同等行業(yè)最高水平的工資。股權鼓勵：華為員工持股98.6%，任正非持股1.4%。至2021年底，華為全球有84187名員工持有公司股份，總數達95.6%。精神鼓勵當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現邊際效用遞減的現象，員工對精神鼓勵的需求就會極其迫切。因此，企業(yè)可通過各種途徑來滿足員工精神上的需求，如經常給予表揚，為員工提供培訓和晉升的時機，授予稱號，關心員工日常生活等，來增加員工凝聚力和對企業(yè)的忠誠度。獎勵鼓勵華為專門設立了一些榮譽獎來頒發(fā)給表現優(yōu)秀的員工，只要員工取得了進步，到達了目標就會獲得榮譽，極大的調動了員工的積極性。華為還聯系了多餐廳，酒店，影院等休閑娛樂場所，員工去消費就可以享受優(yōu)惠，使員工增加了自豪感和歸屬感，能夠更努力的工作。晉升鼓勵職業(yè)開展通道

管理人員專業(yè)技術人員華為對于員工的晉升制度是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大展身手。同時晉升的員工也為其他員工提供了奮斗的目標，看到了自己晉升的時機。通過華為的精神鼓勵，使員工的部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，也為華為留住人才起到了非常大的作用。文化鼓勵華為公司一直倡導的企業(yè)文化是“狼〞性文化，這是華為企業(yè)文化之魂，正是由于華為像狼一樣的擴精神，才會吸引一批又一批年輕的大學畢業(yè)生向往到華為去工作。因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的開展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。這也正是華為“狼〞性文化的一種表現。只有當企業(yè)的大目標與員工的小目標有了交匯時，員工的積極性才會被充分調動?？冃畔⒐膭钊藗兌枷Ｍ雷约旱男袨楫a生的結果，就像學生考完試都希望知道自己的成績一樣。在華為，管理者能即使地將員工的績效和組織的績效反響給員工，并告知他們的努力和最終的目標尚存的差距，這是對員工的尊重和信任，同樣也能取得鼓勵的效果。五、華為集團薪酬體系制定的特點以崗位價值為向導1998年華為建立了以崗位價值為向導的薪酬體系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開〞原那么，也就是三要素評估法，即按照知識能力〔投入〕、解決問題〔做事〕、應負責任〔產出〕三個要素進展評估。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約本錢，壓縮管理層級，這一些將有效- .- .可修編.- .- .可修編.地解決企業(yè)的部公平性問題。公平的考核制度是薪酬管理的根底績效考核優(yōu)劣清楚，持續(xù)改良高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢。但要保證部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團絕不因為考核的程序增加了某些部門或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團為什么績效管理能成功的秘密之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧〞?！叭A為〞對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報和彰顯。另一個信念那么是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進〞，跑得慢的一定會被吃掉。市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式華為集團在上個世紀的90年代初期就采用的是市場領先的薪酬策略，因為當時的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時華為集團也處于飛速開展期。采用領先薪酬策略主要基于以下幾點考慮：市場處于擴期，有很多的市場時機和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比擬強。調和型薪酬模式是一種既有鼓勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和根本薪酬各占一定的比例。華為集團在工資水平處于行業(yè)領先的根底上，通過股票、福利、獎金等式鼓勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。華為集團員工的獎金方案與員工業(yè)績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成工程的情況而定，并且還會根據薪酬政策，每年對薪酬方案進展審查和修改，以保證該項方案能在市場競爭和本錢面保持平衡。薪酬管理制度的外向性華為集團通過全面構建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之，可以攻玉〞的策略更讓華為加速了成長和開展的步伐。華為集團在不同階段，不同領域引進了先進的思想和管理方法，通過外部的專家促進了華為集團的變革。在薪酬面，華為集團通過與XX等地區(qū)的咨詢公司的合作，建立了以崗位價值評價為導向的薪酬體系、員工能力素質模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為集團人力資源部與咨詢公司長期合作，定期對工資數據調查，根據調查結果和公司業(yè)績對員工薪酬進展相應調整。六、華為薪酬制度評析華為的薪酬戰(zhàn)略是基于開展階段的薪酬模式選擇企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的開展階段呈現出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身開展的案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持〃狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權鼓勵的式，薪酬發(fā)放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主,以減少獎金鼓勵給企業(yè)