2021年江蘇省蘇州市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2021年江蘇省蘇州市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（）。

A.在一定時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本隨總銷(xiāo)量的增加而降低

B.在一定時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低

C.在一定時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品總成本降低

D.在一定時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本降低

2.確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素不必考慮的內(nèi)容是（）。

A.顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)

B.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣(mài)方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力

C.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣(mài)方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施

D.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣(mài)方廠商現(xiàn)有的核心能力

3.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)面臨的微觀政治風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

B.政府強(qiáng)占資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

C.計(jì)劃對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)征物業(yè)稅

D.全球金融危機(jī)

4.萬(wàn)事達(dá)公司欲針對(duì)斷水事故進(jìn)行定量和定性分析，現(xiàn)決定采用事件樹(shù)分析法進(jìn)行分析，下列屬于該分析方法優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.它能說(shuō)明時(shí)機(jī)、依賴(lài)性，以及故障樹(shù)模型中很煩瑣的多米諾效應(yīng)

B.為決策者提供有價(jià)值的參考信息

C.可以清晰地為風(fēng)險(xiǎn)分析指明方向

D.可以幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案

5.以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)存在的矛盾是（）。A.A.企業(yè)沒(méi)有上市，沒(méi)有相應(yīng)的市場(chǎng)來(lái)估計(jì)其資本回報(bào)率

B.家族企業(yè)的經(jīng)理人與股東之間的矛盾

C.企業(yè)成長(zhǎng)與短期利益的矛盾

D.企業(yè)成長(zhǎng)與財(cái)務(wù)獨(dú)立性的矛盾

6.以下關(guān)于崗位分工與授權(quán)審批的說(shuō)法不正確的是（）

A.系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和變更過(guò)程中不相容職責(zé)一般應(yīng)包括：開(kāi)發(fā)(或變更)立項(xiàng)、審批、編程、測(cè)試。

B.系統(tǒng)訪問(wèn)過(guò)程中相容崗位一般包括：申請(qǐng)、審批、操作、監(jiān)控。

C.企業(yè)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃、重要信息系統(tǒng)政策等重大事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)由董事會(huì)(或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長(zhǎng)辦公會(huì)等類(lèi)似的決策、治理機(jī)構(gòu)、以下簡(jiǎn)稱(chēng)董事會(huì))審批通過(guò)后，方可實(shí)施。

D.財(cái)會(huì)部門(mén)負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)賬務(wù)處理的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、會(huì)計(jì)電算化制度的制定、財(cái)務(wù)系統(tǒng)操作規(guī)定等。

7.當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用（）戰(zhàn)略。

A.非相關(guān)多元化B.相關(guān)多元化C.橫向一體化D.市場(chǎng)滲透

8.甲公司是－家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒(méi)有意識(shí)到數(shù)碼產(chǎn)品會(huì)迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。在此背景上被迫進(jìn)行業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，開(kāi)始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變革屬于（）。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.隨機(jī)應(yīng)變式的變革

9.下列關(guān)于戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理的說(shuō)法，不正確的是()。A.戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理，運(yùn)營(yíng)管理主要是職能性管理

B.戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系，運(yùn)營(yíng)管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系

C.戰(zhàn)略管理比較容易遇見(jiàn)和量化，運(yùn)營(yíng)管理具有很大的不確定性和模糊性

D.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，運(yùn)營(yíng)管理是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好

10.M公司是A省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，M公司具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，包括：(1)風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；(2)風(fēng)機(jī)和風(fēng)車(chē)等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國(guó)外進(jìn)口；(3)擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；(4)享受?chē)?guó)家對(duì)風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，決定M公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源是()。

A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師

11.公司總體戰(zhàn)略類(lèi)型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

12.2000年，法國(guó)電信斥資432億歐元收購(gòu)了英國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商orange公司的全部股票，成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司，法國(guó)電信所采用的公司戰(zhàn)略是()。

A.縱向一體化B.內(nèi)部發(fā)展C.橫向一體化D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

13.下列選項(xiàng)中，提出區(qū)位理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C.弗農(nóng)D.巴克利

14.

第

20

題

“得士者昌，失士者亡?！边@句話表現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的（）重要性。

15.靚雅公司是一家生產(chǎn)羽絨服的企業(yè)，產(chǎn)品銷(xiāo)售季節(jié)性明顯。為了彌補(bǔ)淡季生產(chǎn)線閑置的缺陷，決定并購(gòu)一家襯衫生產(chǎn)企業(yè)。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司進(jìn)行并購(gòu)取得的協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在（）。

A.營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)

B.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)

C.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

D.管理協(xié)同效應(yīng)

16.下列關(guān)于資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制措施的描述中，正確的是（）

A.倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)應(yīng)當(dāng)根據(jù)銷(xiāo)售通知單發(fā)出貨物

B.大批存貨、貴重商品或者危險(xiǎn)品的發(fā)出應(yīng)當(dāng)實(shí)施特別授權(quán)

C.倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄存貨的出入記錄，并不定期與財(cái)會(huì)部門(mén)、存貨管理部門(mén)進(jìn)行核對(duì)

D.企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)每半年開(kāi)展全面清查盤(pán)查，并形成書(shū)面報(bào)告

17.甲公司是一家大型基礎(chǔ)設(shè)施承建企業(yè)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，甲公司需要在美國(guó)采購(gòu)一套大型機(jī)械設(shè)備。管理層經(jīng)過(guò)討論確定了與此次設(shè)備采購(gòu)相關(guān)的主要風(fēng)險(xiǎn)。下列各項(xiàng)與該設(shè)備采購(gòu)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)中，屬于操作風(fēng)險(xiǎn)的是()。

A.采購(gòu)部門(mén)可能由于不熟悉美國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商的情況，無(wú)法在有限時(shí)間內(nèi)尋找到最佳設(shè)備供應(yīng)商

B.該套設(shè)備由于采用了某項(xiàng)國(guó)防科技核心技術(shù)，可能受到美國(guó)政府的監(jiān)控，甚至可能限制外國(guó)廠商購(gòu)買(mǎi)

C.財(cái)務(wù)人員可能由于疏忽發(fā)生錯(cuò)誤的外匯套期操作指令

D.該套設(shè)備購(gòu)置單價(jià)較高，甲公司向一家外資申請(qǐng)專(zhuān)項(xiàng)貸款，但是由于無(wú)法提供同等金額的擔(dān)保物／質(zhì)押品，甲公司可能無(wú)法獲得必要的貸款

18.關(guān)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)于差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（）。

A.可以柢御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻

B.具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力

C.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以增加進(jìn)入壁壘

D.可以提高產(chǎn)品利潤(rùn)及顧客忠誠(chéng)度

19.下列關(guān)于集權(quán)型結(jié)構(gòu)的表述中，錯(cuò)誤的是（）。

A.集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層

B.較為典型的集權(quán)型企業(yè)包括多個(gè)專(zhuān)門(mén)小組，比如營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組

C.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)

D.不易于協(xié)調(diào)各職能間的決策

20.甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，擁有大量國(guó)外客戶，銷(xiāo)售收入中有50%以上均為外幣收入。近幾年外匯市場(chǎng)波動(dòng)加大，該集團(tuán)蒙受了不少損失。為此，該公司專(zhuān)門(mén)為財(cái)務(wù)部招聘了幾位富有經(jīng)驗(yàn)的外匯專(zhuān)業(yè)人員，希望通過(guò)套期幫助企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)理論，套期這種策略屬于()。

A.風(fēng)險(xiǎn)降低

B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險(xiǎn)保留

二、多選題(20題)21.企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型包括（）。

A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.人員推銷(xiāo)

22.甲公司是一家國(guó)際知名的快餐連鎖企業(yè)。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司戰(zhàn)略分析時(shí)必須關(guān)注的企業(yè)資源有()。

A.自動(dòng)化生產(chǎn)線B.獨(dú)特的企業(yè)文化C.高管層的推理和決策能力D.作為商業(yè)秘密保管的食品配方

23.在采購(gòu)與付款循環(huán)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。

A.請(qǐng)購(gòu)與審批B.詢價(jià)與確定供應(yīng)商C.采購(gòu)與驗(yàn)收D.訂立合同與審核

24.下列各項(xiàng)屬于構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)該考慮的有()。

A.風(fēng)險(xiǎn)B.多樣性C.鏈接性D.變化

25.以下說(shuō)法符合戰(zhàn)略的定位觀的有（）。

A.戰(zhàn)略是一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置

B.把戰(zhàn)略看成一種定位涉及企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問(wèn)題

C.制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分考慮到外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)行為和效益的影響，確定自己在行業(yè)中的地位和達(dá)到該地位所應(yīng)采取的各種措施

D.把戰(zhàn)略看成一種定位就是要通過(guò)正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

26.一家公司預(yù)期損失為13億元，非預(yù)期損失為3億元，發(fā)生概率為3％；非預(yù)期損失為8億元，發(fā)生概率為1％。若該企業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)資本金6億元，則下列說(shuō)法正確的有（）。

A.企業(yè)生存概率小于99％

B.企業(yè)預(yù)期損失可用計(jì)提撥備金進(jìn)行抵補(bǔ)

C.風(fēng)險(xiǎn)資本金是防止企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最后一道防線

D.企業(yè)只要補(bǔ)充風(fēng)險(xiǎn)資本，就可提升生存概率

27.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平也日益提高，出現(xiàn)了掃地機(jī)器人等一系列智能家具，但由于技術(shù)難度高、成本高，因而導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格高，僅有“科沃斯”等幾家企業(yè)和少數(shù)年輕高收入消費(fèi)者。那些傳統(tǒng)的打掃工具雖然存在，但因差異小，消費(fèi)者對(duì)該類(lèi)產(chǎn)品性價(jià)比要求很高。按照產(chǎn)品生命周期理論，目前智能家具產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)打掃工具的所處的階段是（）

A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.衰退期D.成熟期

28.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施的有（）。

A.賣(mài)斷B.管理層收購(gòu)C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

29.某市自來(lái)水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市場(chǎng)所有企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類(lèi)型中，該自來(lái)水公司可以選擇的有（）。

A.剝離戰(zhàn)略B.無(wú)變戰(zhàn)略C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略

30.下列屬于權(quán)力與職權(quán)區(qū)別的有（）。

A.權(quán)力的影響力在各個(gè)方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受

C.權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)

D.權(quán)力很容易確定，而職權(quán)很難識(shí)別和標(biāo)榜

31.分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)至少收集與該企業(yè)、本行業(yè)相關(guān)的信息，其中包括（）

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和能力

B.潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況

C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)

D.新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略

32.下列各項(xiàng)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的表述，正確的有（）

A.對(duì)輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，不得更改

B.風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息在各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享

C.企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和安全

D.企業(yè)的管理信息系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用

33.下列屬于供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)容的有()。

A.計(jì)劃B.采購(gòu)C.配送D.退貨

34.下列關(guān)于公司目標(biāo)的說(shuō)法中正確的有（）

A.公司目標(biāo)是一個(gè)體系，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)

B.財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)角度來(lái)體現(xiàn)

C.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

D.財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

35.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟的有（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)B.風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量

36.在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，有些企業(yè)采取過(guò)多借款的高杠桿運(yùn)作模式，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，以下哪些選項(xiàng)更可能符合上述模式（）。

A.增長(zhǎng)雄心過(guò)大的企業(yè)B.極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)C.不成功的創(chuàng)業(yè)公司D.對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)

37.乙集團(tuán)公司積累了大量的資金，近期擬進(jìn)軍航空業(yè)務(wù)，以使企業(yè)多元化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時(shí)，乙公司需要對(duì)國(guó)內(nèi)航空業(yè)進(jìn)行評(píng)估，其可使用的分析工具有（）。

A.波士頓矩陣分析B.產(chǎn)品生命周期分析C.PEST分析D.五力模型分析

38.某公司原本擁有三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部只有一條產(chǎn)品線，但是通過(guò)收購(gòu)另兩家公司，企業(yè)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線。該公司的結(jié)構(gòu)變成了擁有三個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有多條產(chǎn)品線。目前該公司的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）

A.便于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)

B.首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕

C.能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較

D.產(chǎn)品主管與區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策

39.處于成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)有（）。

A.擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例B.借債并回購(gòu)股票C.提高股利支付率D.首次公開(kāi)發(fā)行股票(IP0)

40.甲公司是國(guó)內(nèi)火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)。2012年，甲公司在國(guó)家政策支持下，投資開(kāi)展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù)，由于相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。下列各項(xiàng)對(duì)甲公司所作的SWOT分析并提出的相應(yīng)戰(zhàn)略中，正確的有()。

A.甲公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，應(yīng)將新業(yè)務(wù)出售。此為WT戰(zhàn)略

B.甲公司雖然新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，但面對(duì)國(guó)家政策的支持，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略

C.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，但自身研發(fā)能力不足，應(yīng)尋求有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略

D.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，應(yīng)借國(guó)家政策支持的東風(fēng)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。

要求：

(1)判斷乙公司董事的見(jiàn)解是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明一個(gè)理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑。

(2)簡(jiǎn)述兩種編制預(yù)算的方法。

42.如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本，請(qǐng)您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

43.2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類(lèi)、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類(lèi)核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。

H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車(chē)的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：

(1)簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

44.根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處。

45.簡(jiǎn)要分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)

46.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略形成的其他方法，并指出不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別

47.簡(jiǎn)要分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)存的傳統(tǒng)基礎(chǔ)護(hù)膚品企業(yè)應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略措施

48.華光眼鏡有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)華光眼鏡)成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開(kāi)始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國(guó)內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專(zhuān)賣(mài)店的企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國(guó)第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國(guó)擁有超過(guò)100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來(lái)越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買(mǎi)新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門(mén)開(kāi)會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。趙剛要求財(cái)務(wù)部利用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷(xiāo)售情況。華光眼鏡管理層通過(guò)研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門(mén)店，通過(guò)“華光”和新“明天”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)的變革，總經(jīng)理趙剛意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門(mén)管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)變革管理小組。要求：

針對(duì)華光眼鏡實(shí)施的“明天”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。

49.哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司原名哈藥集團(tuán)制藥三廠，是哈藥集團(tuán)下屬大型國(guó)有二類(lèi)制藥企業(yè)，三精制藥以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼顧發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，三精制藥建立了廠部、車(chē)間、班組三級(jí)質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)、上下工序五檢制度，不合格產(chǎn)品堅(jiān)決不出廠，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，企業(yè)連年被評(píng)為質(zhì)量信得過(guò)單位。

三精制藥非常重視企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)持不懈的努力，“產(chǎn)品求精、技術(shù)求精、服務(wù)求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個(gè)角落。

三精制藥堅(jiān)持以科技創(chuàng)新增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在品種結(jié)構(gòu)上，實(shí)行“生產(chǎn)一代、研制一代、儲(chǔ)備一代”，以確保企業(yè)有充足的發(fā)展后勁。幾年來(lái),公司不斷開(kāi)發(fā)、研制新產(chǎn)品，適應(yīng)市場(chǎng)需求，走名牌之路，通過(guò)確保質(zhì)量和擴(kuò)大產(chǎn)品科技含量，鞏固本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)和品種優(yōu)勢(shì)。

三精制藥現(xiàn)在擁有一批高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)策劃人員和醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)人才，負(fù)責(zé)重點(diǎn)品種、新品種的市場(chǎng)調(diào)研和營(yíng)銷(xiāo)策劃。制藥企業(yè)形象的樹(shù)立，制藥事業(yè)的發(fā)展，要靠人來(lái)完成。制藥企業(yè)員工的一舉一動(dòng)、一言一行都代表著制藥企業(yè)的形象。三精企業(yè)非常關(guān)注人力資源的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時(shí)選擇最具有資格的人選，核實(shí)雇員的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)新雇員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并在試用期仔細(xì)觀察員工表現(xiàn)；對(duì)于在職員工也進(jìn)行定期培訓(xùn)，績(jī)效激勵(lì)員工，為企業(yè)培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的人才。

2001年3月1日，哈藥集團(tuán)制藥由法人機(jī)制轉(zhuǎn)換為有限責(zé)任制，實(shí)行股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三方互相約束的企業(yè)制度，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

三精制藥投資3個(gè)億，興建占地15萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化新廠區(qū)，預(yù)計(jì)三年內(nèi)全部投付使用。按照GMP標(biāo)準(zhǔn)修建的現(xiàn)代化廠房，將更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求，為企業(yè)和產(chǎn)品拓展更大的發(fā)展空間。

三精制藥奉行“質(zhì)量第一”的宗旨，遵循“以顧客為本，顧客至上”的原則，竭誠(chéng)為廣大消費(fèi)者和客戶服務(wù)。連續(xù)13年被評(píng)為省、市"重合同、守信用"的先進(jìn)企業(yè)。公司愿以優(yōu)良的品種、良好的信譽(yù)與國(guó)內(nèi)外朋友精誠(chéng)合作，為人類(lèi)健康服務(wù)。

要求：

（1）請(qǐng)說(shuō)明哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司采用的是哪種公司戰(zhàn)略？

（2）請(qǐng)說(shuō)明上述資料中體現(xiàn)了內(nèi)部環(huán)境中的哪些項(xiàng)目？

50.

要求：運(yùn)用有關(guān)人力資源管理的知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

四、綜合題(3題)51.B集團(tuán)是全國(guó)性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團(tuán)。B集團(tuán)是我國(guó)某供銷(xiāo)集團(tuán)有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷(xiāo)售收入超過(guò)720億元，化肥等農(nóng)資銷(xiāo)售量達(dá)2500萬(wàn)噸以上。B集團(tuán)擁有遍布全國(guó)的農(nóng)資經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國(guó)農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)丁程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個(gè)省市自治區(qū)建有2個(gè)萬(wàn)噸級(jí)碼頭、11條鐵路專(zhuān)用線、37個(gè)國(guó)家級(jí)化肥儲(chǔ)備庫(kù)、800個(gè)農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)店和4000個(gè)農(nóng)民專(zhuān)業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個(gè)農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣。“十一五”期間，B集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)供銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。通過(guò)向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。B集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司，1家控股二級(jí)子公司，主要通過(guò)各子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并保留其原本的企業(yè)名稱(chēng)，集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。B集團(tuán)對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，B集團(tuán)在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了魯南化肥廠，并在收購(gòu)后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略?！笆?期間，B集團(tuán)將繼續(xù)秉承“誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)合作、與時(shí)俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)”的經(jīng)營(yíng)理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新’’的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，探索和開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷(xiāo)售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)機(jī)械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。B集團(tuán)將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國(guó)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)“中國(guó)農(nóng)資"品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：

簡(jiǎn)述B集團(tuán)所采用的公司總體戰(zhàn)略類(lèi)型。

52.法國(guó)A公司是國(guó)際知名的電氣跨國(guó)公司，十年前通過(guò)設(shè)立中國(guó)分公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。針對(duì)中國(guó)成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，A公司開(kāi)始著手研究在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開(kāi)始在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)。

在中國(guó)并購(gòu)是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段，過(guò)去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國(guó)、探索在中國(guó)的兼并方式、培育中國(guó)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了35％的增長(zhǎng)速度，并取得了中國(guó)市場(chǎng)上一定的主動(dòng)權(quán)。

作為一個(gè)國(guó)際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專(zhuān)利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。A公司在中國(guó)的并購(gòu)思路為由西到東，創(chuàng)造中國(guó)最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國(guó)政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺(tái)了一系列的西部大開(kāi)發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場(chǎng)優(yōu)惠政策和非市場(chǎng)優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí)，贏得了良好的聲譽(yù)，為以后的并購(gòu)創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購(gòu)活動(dòng)中，除了品牌和專(zhuān)利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購(gòu)對(duì)象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購(gòu)。并購(gòu)山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購(gòu)東部?jī)墒〉腃公司和D公司。以中國(guó)西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購(gòu)的目標(biāo)是成為中國(guó)第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購(gòu)過(guò)程中，它并沒(méi)有確定的投資額，也沒(méi)有確定的并購(gòu)企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購(gòu)的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來(lái)目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)活動(dòng)就不會(huì)停。

此外，為了保障并購(gòu)成功，A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購(gòu)或者合作不順利的，都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國(guó)通用電氣交往漸近時(shí)，A公司就對(duì)E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購(gòu)不是一時(shí)的經(jīng)營(yíng)性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競(jìng)爭(zhēng)力，而是從自身生命發(fā)展周期來(lái)考慮。同時(shí)。要想獲得成功的并購(gòu)，在實(shí)施并購(gòu)之前，需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場(chǎng)信息分析，還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)，而不是供求預(yù)測(cè)。在并購(gòu)之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚?。要求?/p>

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式及其含義，并簡(jiǎn)要分析A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇時(shí)應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡(jiǎn)述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型；

(4)簡(jiǎn)述區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論的主要觀點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因；

(5)針對(duì)跨國(guó)投資可能面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，指出可選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類(lèi)型及具體應(yīng)對(duì)措施的建議：

(6)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡(jiǎn)述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購(gòu)戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識(shí)和案例，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡(jiǎn)要分析A公司能夠成功實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

53.在2000年，安然是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億美元，雇傭員工2萬(wàn)人，是美國(guó)《財(cái)富500強(qiáng)》中的第七大企業(yè)。

但就在2001年末，安然宣布第三季度發(fā)生6．4億美元的虧損，美國(guó)證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5．8億美元。

在此同時(shí)，安然的股價(jià)暴跌，由2001年初時(shí)的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10-I"Y1內(nèi)，公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過(guò)預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放了3．2億美元的紅利。

安然事件發(fā)生后，在對(duì)其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)控模式，沒(méi)有對(duì)安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督，包括沒(méi)有查問(wèn)他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。

由于安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法和做假，以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn)，但是營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。

要求：

結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答：

(1)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制的要素。

(2)簡(jiǎn)述常見(jiàn)的內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容。

(3)簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容。

(4)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序。

(5)簡(jiǎn)述企業(yè)審計(jì)委員會(huì)與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系。

(6)簡(jiǎn)述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。

參考答案

1.B【答案】B

【解析】規(guī)模經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)為在一定時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。

2.D【答案】D

【解析】關(guān)鍵成功因素所涉及的是那些每一個(gè)產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長(zhǎng)的東西，關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征。下面三個(gè)問(wèn)題是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮的：

(1)顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么?

(2)產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣(mài)方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力?

(3)產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣(mài)方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施?

3.C

4.AA【解析】本題考核事件樹(shù)分析法。選項(xiàng)B、C、D屬于敏感性分析法的優(yōu)點(diǎn)。

5.A股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的矛盾在于沒(méi)有相應(yīng)市場(chǎng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行衡量，選項(xiàng)B、C、D是利益相關(guān)者觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)存在的矛盾。

6.B系統(tǒng)訪問(wèn)過(guò)程中不相容崗位(或職責(zé))一般包括：申請(qǐng)、審批、操作、監(jiān)控。

7.B【答案】B

【解析】當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

8.C【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇。危機(jī)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，將面臨倒閉和破產(chǎn)。該公司是在面臨破產(chǎn)的基礎(chǔ)上被迫進(jìn)行轉(zhuǎn)型，因此屬于危機(jī)性變革。

9.C戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，而運(yùn)營(yíng)管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見(jiàn)和量化。

10.CC【解析】選項(xiàng)A、B、D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不屬于核心能力。C屬于不可被模仿的資源，是能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。

11.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類(lèi)型。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

12.C橫向一體化是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。法國(guó)電信通過(guò)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司，屬于橫向一體化。

13.B【答案】B

【解析】索思阿德提出區(qū)位理論。

14.C

15.B【正確答案】：B

【答案解析】：經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)包括：在購(gòu)買(mǎi)原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；共同使用分銷(xiāo)渠道和倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)；將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合；清除季節(jié)性波動(dòng)的影響，如一家企業(yè)處于旺季時(shí)另一家企業(yè)正處于淡季。（參見(jiàn)教材69頁(yè)）

【該題針對(duì)“并購(gòu)戰(zhàn)略”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

16.B選項(xiàng)A不正確，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)審批的銷(xiāo)售通知單發(fā)出貨物；

選項(xiàng)B正確，大批存貨、貴重商品或者危險(xiǎn)品的發(fā)出應(yīng)當(dāng)實(shí)施特別授權(quán)，因?yàn)樯婕暗娘L(fēng)險(xiǎn)較大；

選項(xiàng)C不正確，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄存貨的出入記錄，定期與財(cái)會(huì)部門(mén)、存貨管理部門(mén)進(jìn)行核對(duì)；

選項(xiàng)D不正確，企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)每年年度終了開(kāi)展全面清查盤(pán)查，并形成書(shū)面報(bào)告。

綜上，本題應(yīng)選B。

17.C選項(xiàng)A屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)B屬于政治風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)C是由于財(cái)務(wù)人員操作失誤導(dǎo)致發(fā)出錯(cuò)誤的指令，屬于操作風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)D屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)面臨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)及其內(nèi)涵。把握關(guān)鍵信息“無(wú)法在有限時(shí)間內(nèi)尋找到最佳設(shè)備供應(yīng)商……可能受到美國(guó)政府的監(jiān)控……財(cái)務(wù)人員可能由于疏忽發(fā)生錯(cuò)誤的外匯套期操作指令……該套設(shè)備購(gòu)置單價(jià)較高”。

18.D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要包括：①可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。選項(xiàng)D反映的是差異化戰(zhàn)略的好處。

19.DD【解析】本題考核集權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)之一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策，因此，選項(xiàng)D的說(shuō)法錯(cuò)誤。

20.A[答案]A

[解析]“風(fēng)險(xiǎn)降低”的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，亦稱(chēng)作風(fēng)險(xiǎn)緩解。緩解風(fēng)險(xiǎn)可以采取多種形式，包括采用套期。

21.ABC產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型領(lǐng)先策根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛在劣勢(shì)在于其會(huì)產(chǎn)生過(guò)量的產(chǎn)能產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型滯后策僅當(dāng)企業(yè)因需求增長(zhǎng)而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。是一種相對(duì)保守的策，它能降低生產(chǎn)能力過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)但也可能導(dǎo)致潛在客戶流失匹配策少量地增加產(chǎn)能來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。是一種比較穩(wěn)健的策

22.ABCD企業(yè)的資源包括有形資源、無(wú)形資源和人力資源。選項(xiàng)A屬于有形資源；選項(xiàng)B、D屬于無(wú)形資源；選項(xiàng)C屬于人力資源。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉企業(yè)資源包含的類(lèi)型。

23.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購(gòu)業(yè)務(wù)》要求企業(yè)加強(qiáng)請(qǐng)購(gòu)、審批、購(gòu)買(mǎi)、驗(yàn)收、付款、采購(gòu)后評(píng)估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，確保物資采購(gòu)滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。選項(xiàng)A、B、C、D均屬于采購(gòu)與付款循環(huán)中的不相容職務(wù)。

24.ABCD構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)該考慮鏈接性、多樣性、風(fēng)險(xiǎn)、變化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

25.ABCD戰(zhàn)略的定位觀涉及的是企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問(wèn)題，認(rèn)為戰(zhàn)略就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。

26.ABCD風(fēng)險(xiǎn)資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好。企業(yè)預(yù)期損失通常用撥備金來(lái)覆蓋，超過(guò)預(yù)期損失的非預(yù)期損失用風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)抵補(bǔ)。企業(yè)有6億元風(fēng)險(xiǎn)資本，當(dāng)非預(yù)期損失為3億元時(shí)，企業(yè)能夠覆蓋，不會(huì)破產(chǎn)倒閉；但是若非預(yù)期損失為8億元時(shí)，企業(yè)目前的風(fēng)險(xiǎn)資本不足以覆蓋，故會(huì)破產(chǎn)倒閉。因?yàn)榉穷A(yù)期損失為8億元的發(fā)生概率為1％，所以生存概率小于99％。只要企業(yè)增加風(fēng)險(xiǎn)資本就可以提高企業(yè)的生存概率。選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

27.AC選項(xiàng)A符合題意，由于題干所說(shuō)僅有“科沃斯”等幾家企業(yè)和少數(shù)年輕高收入消費(fèi)者，因此屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少、高收入人群嘗試的新產(chǎn)品，所以屬于導(dǎo)入期的特征；

選項(xiàng)B不符合題意，成長(zhǎng)期的特征是各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異，產(chǎn)品銷(xiāo)量上升，產(chǎn)品的銷(xiāo)售群已經(jīng)擴(kuò)大。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高；

選項(xiàng)C符合題意，衰退期的特征是各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，客戶對(duì)性價(jià)比要求很高，傳統(tǒng)的打掃工具因差異小，消費(fèi)者對(duì)該類(lèi)產(chǎn)品性價(jià)比要求很高屬于衰退期的特征；

選項(xiàng)D不符合題意，成熟期產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢，新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)支撐。市場(chǎng)巨大，但已經(jīng)基本飽和。

綜上，本題應(yīng)選AC。

28.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

29.BC穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略包含暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。

30.ABCABC【解析】本題考核權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程。權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：第一，權(quán)力的影響力在各個(gè)方面；而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；而職權(quán)一般能夠被下屬接受。第三，權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面；而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。第四，權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜；而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。

31.ACD選項(xiàng)A、C、D符合題意，分析運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)至少收集與本企業(yè)、本行業(yè)相關(guān)的以下信息：

①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)；

②新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷(xiāo)售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境狀況等；

③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)；

④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)；

選項(xiàng)B不符合題意，潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其主要產(chǎn)品、替代品情況屬于分析市場(chǎng)環(huán)境的相關(guān)信息。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

32.BCD選項(xiàng)A不符合題意，對(duì)輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得更改

選項(xiàng)B符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息在各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享，既能滿足單項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，也能滿足企業(yè)整體和跨職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理綜合要求；

選項(xiàng)C符合題意，企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和安全，并根據(jù)實(shí)際需要不斷進(jìn)行改進(jìn)、完善或更新；

選項(xiàng)D符合題意，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

33.ABCD供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

34.ABC選項(xiàng)A正確，公司目標(biāo)是一個(gè)體系，建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)；

選項(xiàng)B正確，財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)角度來(lái)體現(xiàn)；

選項(xiàng)C正確，公司目標(biāo)是公司使命的具體化。。

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力量，改善公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

35.ABC本題考核進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的步驟。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。

36.AB增長(zhǎng)雄心過(guò)大和極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)傾向于增加借款融資來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而放大財(cái)務(wù)杠桿。

37.BDBD【解析】用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的工具有產(chǎn)品生命周期分析和五力模型分析。選項(xiàng)A屬于投資組合分析，選項(xiàng)C屬于宏觀環(huán)境分析。

38.ABC本題考察的是M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。M型結(jié)構(gòu)是指隨著產(chǎn)品線的增加，企業(yè)的規(guī)模會(huì)不斷擴(kuò)大，從而將且劃分為若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線；

選項(xiàng)A符合題意，便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)：隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開(kāi)發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；

選項(xiàng)B符合題意，由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕；

選項(xiàng)C符合題意，M型組織結(jié)構(gòu)能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較；

選項(xiàng)D不符合題意，由于M型組織結(jié)構(gòu)的組織層次更多，所以主管之間聯(lián)系沒(méi)有更加直接，而產(chǎn)品主管與區(qū)域主管是矩陣制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

39.ABC【答案】ABC

【解析】處于成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)：(1)資本結(jié)構(gòu)：由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例；(2)資本留存收益兼顧負(fù)債籌資；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余現(xiàn)金回購(gòu)股票。

40.AD內(nèi)部環(huán)境中：S代表優(yōu)勢(shì)，W代表劣勢(shì)。外部環(huán)境中：0代表機(jī)會(huì)，T代表威脅。甲公司新業(yè)務(wù)的“相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈”屬于外部環(huán)境中的威脅：此為WT戰(zhàn)略：所以，選項(xiàng)A正確：甲公司新業(yè)務(wù)的“相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，但面對(duì)“國(guó)家政策的支持”屬于外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。甲公司擁有“雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)”屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)，但“自身研發(fā)能力不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的結(jié)合。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。甲公司“擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)”屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)，借“國(guó)家政策支持的東風(fēng)”屬于外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉SWOT分析的應(yīng)用。SWOT分析綜合考慮了企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，屬于內(nèi)外部相結(jié)合的一種戰(zhàn)略分析工具。因此，進(jìn)行SWOT分析時(shí)，一個(gè)因素反映的是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)，另一個(gè)因素必須是反映來(lái)自企業(yè)外部的機(jī)會(huì)或威脅。

41.(1)乙公司董事的見(jiàn)解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃而預(yù)算則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)就二者的關(guān)系而言應(yīng)該是先有戰(zhàn)略后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一進(jìn)行企業(yè)評(píng)估評(píng)估企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)內(nèi)部資源和能力；第二確定使命和目標(biāo)；第三進(jìn)行差距分析即將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)比。如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒(méi)有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果而不是定量的業(yè)績(jī)計(jì)量并且和員工的業(yè)績(jī)并無(wú)聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開(kāi)始于“零基礎(chǔ)”需要分析企業(yè)中每個(gè)部門(mén)的需求和成本。無(wú)論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來(lái)的需求編制預(yù)算。(1)乙公司董事的見(jiàn)解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，而預(yù)算則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一，進(jìn)行企業(yè)評(píng)估，評(píng)估企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況，以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，內(nèi)部資源和能力；第二，確定使命和目標(biāo)；第三，進(jìn)行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)比。如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒(méi)有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績(jī)計(jì)量，并且和員工的業(yè)績(jī)并無(wú)聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開(kāi)始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門(mén)的需求和成本。無(wú)論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來(lái)的需求編制預(yù)算。

42.風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)生的成本是公司經(jīng)營(yíng)成本的一部分主要有以下兩種分類(lèi)：一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類(lèi)包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生且對(duì)組織內(nèi)部和外部(包括對(duì)社會(huì))造成了現(xiàn)實(shí)危害因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接的、間接的、有形的、無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類(lèi)包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新?tīng)顟B(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫(xiě)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中但被認(rèn)為是必要的以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)生的成本,是公司經(jīng)營(yíng)成本的一部分,主要有以下兩種分類(lèi)：一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類(lèi),包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用,以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,且對(duì)組織內(nèi)部和外部(包括對(duì)社會(huì))造成了現(xiàn)實(shí)危害,因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接的、間接的、有形的、無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量,有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類(lèi),包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具,以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力,保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新?tīng)顟B(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本,包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫(xiě)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本,這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中,但被認(rèn)為是必要的,以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。

43.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

(2)H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團(tuán)的產(chǎn)品種類(lèi)多；②集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化快；③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問(wèn)題；④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團(tuán)能夠組織高度的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。

44.資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。本公司董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理不能成為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)喂居尚姓吕钅硴?dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)并不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)因此情況3不恰當(dāng)。資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的,召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍１竟径麻L(zhǎng)兼任總經(jīng)理,不能成為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人,應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?公司由行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級(jí)管理人員,負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作,負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某,是不恰當(dāng)?shù)摹ｏL(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé),并不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé),因此,情況3不恰當(dāng)。

45.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)：

①確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；

②確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；

③確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；

④確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；

⑤確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。

46.戰(zhàn)略形成的其他2種方法：①自上而下的方法：即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門(mén)根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。②自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門(mén)不做具體規(guī)定，而要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門(mén)提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。

不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門(mén)戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。

47.該小問(wèn)考核了五力模型在案例分析中的具體應(yīng)用，最后一步也彌補(bǔ)了五力模型中的不足，應(yīng)用亞非的互補(bǔ)互動(dòng)作用力。

48.華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位,及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。

49.【正確答案】：（1）三精制藥以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼顧發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠，說(shuō)明企業(yè)采用的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）①企業(yè)文化與溝通：三精制藥非常重視企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)持不懈的努力，“產(chǎn)品求精、技術(shù)求精、服務(wù)求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個(gè)角落。

②社會(huì)責(zé)任：質(zhì)量是企業(yè)的生命，三精制藥建立了廠部、車(chē)間、班組三級(jí)質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)、上下工序五檢制度，不合格產(chǎn)品堅(jiān)決不出廠，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，企業(yè)連年被評(píng)為質(zhì)量信得過(guò)單位。說(shuō)明企業(yè)注重藥品安全生產(chǎn)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。

③人力資源政策與實(shí)務(wù)。三精企業(yè)非常關(guān)注人力資源的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時(shí)選擇最具有資格的人選，核實(shí)雇員的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)新雇員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并在試用期仔細(xì)觀察員工表現(xiàn)；對(duì)于在職員工也進(jìn)行定期培訓(xùn)，績(jī)效激勵(lì)員工，為企業(yè)培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的人才。

④權(quán)利責(zé)任劃分。哈藥集團(tuán)制藥由法人機(jī)制轉(zhuǎn)換為有限責(zé)任制，實(shí)行股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三方互相約束的企業(yè)制度，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

【該題針對(duì)“戰(zhàn)略選擇”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

50.

51.采用了發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略因?yàn)樵摷瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中后向一體化戰(zhàn)略。集團(tuán)公司通過(guò)向上游延伸加強(qiáng)資源掌控能力在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸是獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)屬于后向一體化戰(zhàn)略。采用了橫向一體化戰(zhàn)略。“十一五”期間B集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)供銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略,因?yàn)樵摷瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)略中后向一體化戰(zhàn)略。集團(tuán)公司通過(guò)向上游延伸,加強(qiáng)資源掌控能力,在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸,是獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán),屬于后向一體化戰(zhàn)略。采用了橫向一體化戰(zhàn)略?！笆晃濉逼陂g,B集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)供銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組,控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司,進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。

52.【答案】

(1)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國(guó)生產(chǎn)，但輸入到目標(biāo)國(guó)進(jìn)行銷(xiāo)售，或者說(shuō)是通過(guò)產(chǎn)品輸出進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專(zhuān)利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。契約方式是一種通過(guò)知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式；③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過(guò)在目標(biāo)國(guó)獲得該國(guó)企業(yè)的部分或全部所有權(quán)，達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的目的。也就是通過(guò)資本的輸出來(lái)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。股權(quán)投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式屬于股權(quán)投資模式。

(2)跨國(guó)公司選擇進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素，除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個(gè)問(wèn)題：控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外，還有兩類(lèi)因素：第一類(lèi)是跨國(guó)公司內(nèi)在因素；第二類(lèi)是外部因素。

①公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：技術(shù)水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開(kāi)支；對(duì)外直接投資的固定成本；企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

②外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響：母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異；東道國(guó)的管制；公司和東道國(guó)談判地位的演變。

(3)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有四種類(lèi)型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)化戰(zhàn)略?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專(zhuān)利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。因此，A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型屬于跨國(guó)化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國(guó)內(nèi)資源的區(qū)域配置問(wèn)題。后來(lái)，艾薩德等用此理論來(lái)解釋對(duì)外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)并不能單獨(dú)地說(shuō)明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢(shì)，可以不對(duì)外直接投資，而只是在本國(guó)生產(chǎn)，然后通過(guò)出口到第三國(guó)市場(chǎng)。因此，又必須引進(jìn)有關(guān)東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)因素。以便充分說(shuō)明為什么一個(gè)企業(yè)會(huì)不辭辛勞，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)到國(guó)外去從事直接投資活動(dòng)。A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因是看重中國(guó)的以下區(qū)位優(yōu)勢(shì)：

①勞動(dòng)成本。中國(guó)勞動(dòng)力成本相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家較低。

②市場(chǎng)購(gòu)銷(xiāo)因素。中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模大、市場(chǎng)增長(zhǎng)快、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈等優(yōu)勢(shì)。

③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在，也會(huì)影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，

會(huì)影響企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)，并影響到他們選擇建立子公司的地點(diǎn)。同樣，有關(guān)購(gòu)買(mǎi)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤屠麧?rùn)匯回，也會(huì)影響外國(guó)企業(yè)選擇參與市場(chǎng)的方式。中國(guó)政府鼓勵(lì)外商直接投資。

(5)政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)也指企業(yè)因一國(guó)政府或人民的舉動(dòng)而遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生源頭包括：①政府推行有關(guān)外匯管制；②進(jìn)口配額和進(jìn)口關(guān)稅；③當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定；④對(duì)外國(guó)企業(yè)征收額外稅收；⑤在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制；⑥沒(méi)收資產(chǎn)等。法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因自身經(jīng)營(yíng)行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來(lái)的損失的可能性。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)涉及的法律十分繁雜，跨國(guó)并購(gòu)一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動(dòng)法、外匯管理法等，而且法律關(guān)系復(fù)雜。

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

在政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移三種策略。

①加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

②加強(qiáng)與東道國(guó)政府的溝通。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

③采取合資方式應(yīng)對(duì)“國(guó)有化”，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

④堅(jiān)持本土化的員工戰(zhàn)略。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

⑤在東道國(guó)關(guān)注社會(huì)問(wèn)題，保護(hù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，投身公益事業(yè)，創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

⑥保持品牌的本土化。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)⑦本地融資。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

⑧為政治風(fēng)險(xiǎn)“投?！?。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)⑨控制關(guān)鍵資源和技術(shù)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)⑩控制原材料及零部件的供應(yīng)，控制專(zhuān)利與技術(shù)訣竅。使東道國(guó)若采用沒(méi)收的手段，子公司無(wú)法繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

⑩全球融資。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

在法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等四種應(yīng)對(duì)策略。

①并購(gòu)企業(yè)在確定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查和評(píng)估，盡可能詳盡地搜集目標(biāo)企業(yè)