ERP背景下的員工培訓(xùn)方案設(shè)計

/河北工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文作者：學(xué)號：051543學(xué)院：管理學(xué)院系(專業(yè))：工商管理題目：天津萬博線纜有限公司ERP實施背景下的員工培訓(xùn)方案設(shè)計指導(dǎo)者：張培副探討?zhàn)^員(姓名)(專業(yè)技術(shù)職務(wù))評閱者：(姓名)(專業(yè)技術(shù)職務(wù))2009天津萬博線纜公司ERP實施背景下的員工培訓(xùn)方案設(shè)計摘要：當今民營企業(yè)發(fā)展快速，全國民營企業(yè)數(shù)量占到70%以上。但是，絕大部分的民營企業(yè)壽命不超過30年，探討發(fā)覺，導(dǎo)致民營企業(yè)“短壽”的重要緣由之一是人力資源管理中存在問題。本課題面對中小企業(yè)ERP實施過程中來分析設(shè)計員工培訓(xùn)，以天津萬博電纜公司為探討對象，通過企業(yè)實地調(diào)研收集企業(yè)在ERP實施過程中的員工培訓(xùn)相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，分析其培訓(xùn)中存在的問題和不足，從企業(yè)實施ERP的組織變革背景動身，分析ERP實施過程中員工培訓(xùn)的需求特點，設(shè)計提出適合天津萬博電纜公司ERP實施背景下的員工培訓(xùn)方案，并提出相關(guān)實施策略。關(guān)鍵詞：人力資源管理，ERP，員工培訓(xùn)畢業(yè)設(shè)計（論文）中文摘要畢業(yè)設(shè)計（論文）外文摘要TitleThestaff-trainingsystembasedontheimplementationofERPforTianjinWanbowireandcableCompanyAbstractNowadaysprivateenterprisesaccountfor70%oftheenterprisesinourcountrywiththerapiddevelopment,butmostofthemcannotlastmorethan30years.Manyresearchesindicatethatthemostimportantreasonoftheirshort-livingsisthatthereissomethingwrongwiththehumanresourcemanagement.Thisstudyaimsatanalyzinganddesigningthestaff-trainingsystemwhichisbasedontheERPforsmallandmid-sizedenterprises.Inordertoraiseasuitablestaff-trainingsystemforTianjinWanbowireandcablecompany,weneedtogathertheinformationoftheexistingsysteminthecompany,thenfindouttheshortcomingsinthetrainingprogress,analyzetherequirecharacteristicsofthestaff-traininginimplementingtheERPonthebackgroundoftheenterprisetransformationandpointoutastrategyofimplementation.Keywords：humanresourcesmanagement,ERP(EnterpriseResourcesPlanning),staff-training目次TOC\o"1-2"\h\z\u1緒論 31.1探討目的及意義 31.2探討內(nèi)容和框架 32文獻綜述 42.1企業(yè)員工培訓(xùn)概述 42.2員工培訓(xùn)方案設(shè)計的關(guān)鍵要素 52.3ERP實施背景下員工培訓(xùn)的重要性和必要性 73天津萬博線纜有限公司ERP實施背景和員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析 83.1天津萬博線纜有限公司概述 83.2天津萬博線纜有限公司人力資源管理存在問題分析 93.3天津萬博線纜有限公司ERP項目應(yīng)用及問題分析 124天津萬博線纜有限公司ERP項目員工培訓(xùn)分析和方案設(shè)計 174.1天津萬博人力資源培訓(xùn)關(guān)鍵勝利要素CSF分析 174.2天津萬博ERP培訓(xùn)方案設(shè)計 214.3天津萬博ERP培訓(xùn)流程設(shè)計 285天津萬博線纜有限公司實行ERP培訓(xùn)方案的建議 30結(jié)語 32參考文獻 33致謝 351緒論中小企業(yè)實施ERP背景下的員工培訓(xùn)是影響企業(yè)勝利實施ERP的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有效的員工培訓(xùn)能夠提高員工對ERP應(yīng)用的系統(tǒng)操作技能和業(yè)務(wù)流程的匹配實力，促進企業(yè)勝利實施ERP，進而創(chuàng)建好的企業(yè)業(yè)績。1.1探討目的及意義目前正直人才緊缺的時代，合理利用人才成為大中型企業(yè)應(yīng)對市場動蕩、保持企業(yè)價值穩(wěn)步增長的重要策略。我們知道，巨人集團能夠再次崛起，不僅是因為史玉柱在軟件開發(fā)上的天賦，更重要的是在企業(yè)困難時期員工們有極強大的凝合力。而如今的民營企業(yè)并非都具備類似這種特質(zhì)的人力資源。為滿足發(fā)展中所需的大量人才，民營企業(yè)亟須要有一套適合自己的培訓(xùn)機制，以此來為自身的發(fā)展供應(yīng)強有力的支持。本課題旨在分析民營企業(yè)的特性，從而洞悉其人力資源管理的軟肋，運用相關(guān)分析工具和方法闡述其特定條件下的培訓(xùn)問題，并依據(jù)探討設(shè)計一套具體方案，希望能借以為一些民營企業(yè)供應(yīng)點滴參考。1.2探討內(nèi)容和框架本課題的探討須要運用成形的人力資源管理理論，該部分理論基礎(chǔ)將在其次章文獻綜述中加以論述和整合，對整篇論文起支持作用；第三章將對天津萬博線纜有限公司的ERP實施背景及現(xiàn)狀進行闡述和分析；第四章依據(jù)分析設(shè)計ERP培訓(xùn)流程；對于ERP培訓(xùn)實施中的建議和應(yīng)留意的問題將在第五章予以說明。論文框架見圖1-1。2文獻綜述2.1企業(yè)員工培訓(xùn)概述自人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）理論誕生以來，中外管理學(xué)者都對其做出了系統(tǒng)剖析，使人力資源理論日趨成熟。目前為止，成型的HRM理論包括員工招募和甄選、員工培訓(xùn)、績效考核等三項內(nèi)容。由于管理的“軟科學(xué)性”，使得人們越來越關(guān)注人性化管理，體現(xiàn)在HRM上，則是激勵因素的作用日趨明顯。而隨著時代的不斷進步，人們所須要的不僅僅局限于物質(zhì)，還包括精神上的嘉獎。在現(xiàn)今的HRM理論中，員工培訓(xùn)恰恰是對員工的有效激勵手段。在企業(yè)發(fā)展的同時，為員工自身增值，已經(jīng)成為企業(yè)和員工“雙贏”的必經(jīng)之路。對于企業(yè)，很多時候存在著結(jié)構(gòu)性缺員的現(xiàn)象，技術(shù)要求高的崗位沒有相當水平的員工，而其他需求水平低的崗位卻人滿為患。假如招募新人，很可能會導(dǎo)致企業(yè)人員過剩，增加原有員工對失去自己工作的擔憂，同時會奢侈大量時間和資金成本。針對企業(yè)這種結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象，有效地開展員工培訓(xùn)，提高其職業(yè)技能，是解決上述問題的關(guān)鍵途徑。對于員工，通過培訓(xùn)使自己的技能水平能夠勝任更富有挑戰(zhàn)性的工作，同時由企業(yè)付出成本為自己進行價值增值，可以充共享受到企業(yè)對自己的信任和寄予的厚望，因而會自我提升工作主動性和學(xué)習(xí)的主動性。企業(yè)員工培訓(xùn)，是人力資源管理中的重要組成部分。通過培訓(xùn)可以使員工具備當前崗位或?qū)砺殬I(yè)生涯所須要的技能，相對于招募新員工，對現(xiàn)有員工培訓(xùn)既可以節(jié)約時間和資金成本，又能夠為員工本身增值，同時可以增加員工自信念和責(zé)任感。2.2員工培訓(xùn)方案設(shè)計的關(guān)鍵要素一套企業(yè)培訓(xùn)方案是培訓(xùn)必不行少的，整合近幾年培訓(xùn)方案設(shè)計的文獻著作，不難發(fā)覺，企業(yè)培訓(xùn)方案設(shè)計的關(guān)鍵要素有如下幾點：1）培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析包含三個層面，即組織層面、工作層面和個人層面[1]。組織層面的需求分析就是要找出組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，這種需求能夠符合組織戰(zhàn)略的發(fā)展，是站在組織整體的高度上分析得出的。工作層面的需求是指某項具體工作對特定技能的需求，通過分析確定的工作需求實質(zhì)上就是一個工作標準。個人層面的需求分析就是分析員工現(xiàn)有的技能水平能否勝任將來的工作須要，假如不能勝任，那么還需進行怎樣的培訓(xùn)才能夠勝任[2]。對于一個培訓(xùn)安排來說，培訓(xùn)需求分析是必要的。假如不進行有效的培訓(xùn)需求分析，企業(yè)培訓(xùn)沒有明確的目標，很可能導(dǎo)致培訓(xùn)活動偏離預(yù)定軌道，進而導(dǎo)致人力資本投資失敗，帶來資源的大量奢侈[3]。2）培訓(xùn)方案各組成要素分析。通常，培訓(xùn)方案的組成要素包括：培訓(xùn)目的、培訓(xùn)人、培訓(xùn)對象（受訓(xùn)人）、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間地點、培訓(xùn)方式等[4]。培訓(xùn)目的可以很簡潔地從培訓(xùn)需求分析中得到，明確目標才能不偏離方向。培訓(xùn)內(nèi)容要依據(jù)培訓(xùn)人和培訓(xùn)對象以及不同的工作性質(zhì)和要求分別選擇。比如一個一線操作工人，不須要進行企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)，而是要接受新設(shè)備操作、平安生產(chǎn)學(xué)問、提高勞動生產(chǎn)率等方面的培訓(xùn)[5]。培訓(xùn)時間和地點，不能和現(xiàn)階段的工作相沖突，要充分體諒員工的承受實力等因素。培訓(xùn)方式是培訓(xùn)方案中的一個重要因素，針對不同工作性質(zhì)的員工運用不同的方法，可以適當提高員工的學(xué)習(xí)效率。比如，對于高層管理者，拓展訓(xùn)練的方式更簡潔接受；對于中層管理者，可以運用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)或以探討會的形式進行培訓(xùn)；對于基層工人適用面授或者實地教練的方法?？傊畱?yīng)當對不同工作性質(zhì)的員工依其領(lǐng)悟?qū)嵙陀X悟的不同而運用不同的方法，以提高培訓(xùn)效果。上述各種培訓(xùn)方式可以交叉組合，相輔相成[6]。3）培訓(xùn)方案評估及完善。一個勝利的培訓(xùn)方案須要全面評價方案的各個環(huán)節(jié)[7]。這些環(huán)節(jié)大致可分為三個類別：培訓(xùn)本身、受訓(xùn)員工反應(yīng)以及實際培訓(xùn)效果。評估培訓(xùn)本身就是要看其培訓(xùn)內(nèi)容是否能夠為學(xué)員所接受，是否完整、系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的培訓(xùn)內(nèi)容排列有序，學(xué)問間的內(nèi)在聯(lián)系清晰明白，便于理解和記憶，可以幫助受訓(xùn)人通過自我思索深化領(lǐng)悟含義所在，而自己的總結(jié)往往要比灌入式教學(xué)更有效。因此，設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容是該項工作能否順當完成的關(guān)鍵所在。受訓(xùn)員工反映就是要了解接受培訓(xùn)的員工對培訓(xùn)是否滿足，對培訓(xùn)活動為其帶來的好處是否能夠予以確定，是否能滿足受訓(xùn)者的工作須要。良好的員工反映體現(xiàn)在：一方面，受訓(xùn)員工在心情上不抵觸，行動上主動協(xié)作，和培訓(xùn)人形成良好的互動，這就說明受訓(xùn)人是情愿接受培訓(xùn)的。引申而言，就是受訓(xùn)人對培訓(xùn)過程比較認同或者達到甚至超過他的期望值；另一方面，培訓(xùn)結(jié)束后，受訓(xùn)員工面對的最實際問題還是能否通過對新學(xué)問的運用來更好地完成當前工作或勝任新的工作，假如受訓(xùn)人員認為答案為確定，那么培訓(xùn)就是有效的，進而也能夠起到激勵作用。而通過定量的衡量，又可以知道培訓(xùn)的效果好到什么程度，為什么會產(chǎn)生這樣的效果，這不僅有利于為培訓(xùn)方案做出合理科學(xué)的評價，從而使受訓(xùn)員工本人受到激勵，也有利于改進現(xiàn)有的培訓(xùn)方案，為以后的培訓(xùn)活動積累閱歷。實際培訓(xùn)效果評估就是看經(jīng)過培訓(xùn)的員工是否能勝任當前的工作，也即視察培訓(xùn)活動是否實際達到預(yù)期效果。這個層次的工作主要由主管來完成。通過定量指標，如新學(xué)問運用頻率等，來衡量所學(xué)學(xué)問是否能夠真正幫助員工完成相應(yīng)工作，幫助幅度有多大，進而了解到培訓(xùn)是否有意義。2.3ERP實施背景下員工培訓(xùn)的重要性和必要性ERP實施背景下員工培訓(xùn)的重要性對于本課題中所提到的中小型企業(yè)，在實施新項目（ERP）的背景下，員工培訓(xùn)顯得尤為重要。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1）培訓(xùn)能夠連接新舊工作體制，成為新舊工作環(huán)境的過渡。同時，ERP項目培訓(xùn)可以有效地消退企業(yè)對ERP項目的錯誤相識，即：ERP對企業(yè)經(jīng)營管理有重大作用，但又并非萬能。此外，實施ERP不會對現(xiàn)有的人事制度有較大影響，強調(diào)實施中“人”的重要性。2）ERP是一種技術(shù)密集型的高智力項目[8]，且強調(diào)團隊合作，通過培訓(xùn)可以使員工們在行動上協(xié)調(diào)一樣，在思想上逐步達成共識，增加企業(yè)凝合力。這是一種由行動到相識的同一化，可以有效解決部門間的稍微沖突，從而為企業(yè)發(fā)展削減后顧之憂。2.3.ERP的學(xué)問體系不是簡潔的學(xué)問積累，而是ERP廠商對行業(yè)標準流程（bestpractice）、系統(tǒng)標準配置（configuration）等內(nèi)容的收集整理[9]。要充分理解ERP，培訓(xùn)在此處的必要性尤為突出，主要體現(xiàn)在以下兩方面：1）ERP項目培訓(xùn)可以有效地消退企業(yè)對ERP項目的錯誤相識[10]。一方面，ERP不僅是一項高技術(shù)含量的軟件操作系統(tǒng)，也是一種標準化管理思想的映射[11]。運用該項目就意味著管理模式的重大變革，而不是單純的輸入幾個數(shù)字那么簡潔。另一方面，ERP的管理并不是萬能的[12]。它所供應(yīng)的管理系統(tǒng)只是一種協(xié)助工具，不能代替人的決策，所以不能完全依靠ERP。通過培訓(xùn)，使員工清晰地相識到這兩方面，是至關(guān)重要的。只有消退了偏見，才能夠漸漸產(chǎn)生認同感，為進一步實施奠定思想基礎(chǔ)。2）ERP項目培訓(xùn)可以提高ERP項目實施效果。這是全部培訓(xùn)的共同點，體現(xiàn)在ERP培訓(xùn)上尤其重要。ERP是關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變，能否應(yīng)對信息化帶來的挑戰(zhàn)，能否得到長足發(fā)展，甚至能否利于市場化經(jīng)濟浪潮的重要舉措，其重要性可想而知。那么，能否順當實施ERP則成為關(guān)鍵。通過ERP培訓(xùn)，不僅能夠使培訓(xùn)對象駕馭相關(guān)技術(shù)，亦能夠使一種全新的理念[13]逐步呈現(xiàn)在受訓(xùn)人面前。使受訓(xùn)人員和ERP環(huán)境相適應(yīng)，使其工作和ERP的操作相融合?！坝?0%的ERP失敗案例，是由于缺少ERP的應(yīng)用人才造成的”[14]，假如后期培訓(xùn)搞不好，前期投入再多的成本也是無濟于事?？梢哉f，培訓(xùn)活動是翹起ERP實施的一個重要支點，假如支點不堅固，項目實施便無從談起，更難說更新經(jīng)營理念了?；谝陨蟽牲c，ERP實施背景下員工培訓(xùn)是必不行少，也是必須要做到位的。3天津萬博線纜有限公司ERP實施背景和員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析3.1天津萬博線纜有限公司概述本課題探討的是天津市萬博線纜有限公司的人力資源培訓(xùn)。天津市萬博線纜有限公司坐落在天津市北辰區(qū)北辰科技園，占地7.4萬平方米，是研發(fā)和制造用于鐵路、電力、冶金、礦山、醫(yī)療、石油、化工、船舶、水工、建筑、海洋勘探、核工業(yè)及國防工業(yè)等領(lǐng)域電線電纜的專業(yè)型生產(chǎn)企業(yè)。自1999年企業(yè)成立以來，萬博人堅持以市場為導(dǎo)向，以高科技為依托，以“了解客戶需求，拓展發(fā)展空間，滿足客戶要求，體現(xiàn)自身價值”為理念，不斷開發(fā)、研制新產(chǎn)品。先后研制勝利地鐵、城市輕軌信號電纜等四類產(chǎn)品，其中部分產(chǎn)品填補了國內(nèi)空白。該企業(yè)技術(shù)專家研制開發(fā)的軌道信號電纜曾獲得天津市政府頒發(fā)的科技進步獎。至今仍在北京地鐵、天津地鐵、伊朗等項目中運用，并得到了用戶單位的一樣好評。該企業(yè)1999年到2009年的產(chǎn)值記錄見表3-1。表3-1：天津萬博線纜有限公司1999年-2009年產(chǎn)值及預(yù)料值單位：百萬年份199920002001200220032004產(chǎn)值252835456278年份20052006200720082009產(chǎn)值100————160200（預(yù)料）伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，原始的靠眼看手記的信息傳達和管理方式已經(jīng)落伍，面對競爭環(huán)境的變更，企業(yè)必需建立快捷、高效、動態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)[17]，同時，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化，實施ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為一種不行擋的趨勢。大中型企業(yè)中，制造業(yè)應(yīng)用ERP的比重大已經(jīng)達到75%[18]。為了使萬博適應(yīng)這種趨勢，高管們確定尋求一套管理信息系統(tǒng)的幫助，而ERP天經(jīng)地義地走進他們的視線。ERP是一種以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消退生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞動和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有機集成的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法[19]。3.2天津萬博線纜有限公司人力資源管理存在問題分析眾所周知，很多民營企業(yè)中都存在“家族式管理”，不行否認，這種管理模式曾為企業(yè)發(fā)展帶來過推動作用。家族企業(yè)選擇建立在單一的產(chǎn)權(quán)制度上的家族式管理模式有其內(nèi)在的客觀必定性，主要體現(xiàn)在其創(chuàng)立之初，難以完全脫離家族血緣宗親等的支持，其初始資本、人力資源等生產(chǎn)要素絕大部分往往都是由家族予以供應(yīng)的，是一種權(quán)力相對統(tǒng)一集中的管理組織形式。該形式確保了利潤最大化成為企業(yè)的首要目標。傳統(tǒng)的家族觀念強化了員工彼此之間的聯(lián)系，便于形成企業(yè)堅固的凝合力和向心力[15]。簡言之，家族式管理模式使得企業(yè)在初創(chuàng)時期極大地增加了家族企業(yè)的管理效率,大幅度降低了企業(yè)的管理成本，最大程度地體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的敏捷性，得到了大量的來自血緣或親緣關(guān)系的交易費用的節(jié)約。但是，事物都是具有兩面性的，要看到家族式管理的利，也要看到其害。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，家族式的管理模式漸漸成為企業(yè)進一步發(fā)展的制約。這種制約在此表現(xiàn)為，家族企業(yè)忽視環(huán)境變更接著維持原有的家族式管理模式。其對人力資源管理方面的負面影響尤為突出。1）家族式管理模式以血緣、親緣作為人際關(guān)系的聯(lián)系和紐帶，依靠管理者有限的主觀推斷，依靠簡潔的建立在血緣、親緣基礎(chǔ)上的信任關(guān)系形成對員工的約束[16]。而這種約束往往會被忽視，導(dǎo)致約束失效。2）權(quán)力集中、缺乏授權(quán)以及“任人唯親”，導(dǎo)致重要管理職位均由家族成員把持，依據(jù)關(guān)系的親疏程度進行人力資源配置，這樣不能實現(xiàn)有效配置，導(dǎo)致人力資源的奢侈。3）這種管理模式下的人力資源獲得渠道的相對封閉性和排外性，使企業(yè)外的和企業(yè)內(nèi)部的“非自己人”的優(yōu)秀人才很難發(fā)揮作用，而依靠家族內(nèi)部成員又往往難以滿足企業(yè)須要，其結(jié)果就是企業(yè)難以充分吸納和利用人才，簡潔出現(xiàn)人力資源瓶頸。4）同時，企業(yè)制度的制定也并不能形成對親信員工的約束力，造成民營企業(yè)員工天生的隨意性。比如一旦因錯追究責(zé)任，即使明知道是誰，礙于親緣關(guān)系，也不確定就會實施懲罰，這就使得績效考核制度被“架空”。以上種種，干脆導(dǎo)致對于人力資源無法出臺一套規(guī)劃，致使人力管理的不利。對于萬博而言，形成對員工的約束力和對人力資源的整合是其亟待解決的問題。筆者在技術(shù)部工作的4天時間里，參和了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入。一起合作的就是主管的親戚。錄入過程中均運用主管的用戶名，或許這在主管的眼里是對員工的信任，但是從人力資源管理的角度看，這是對員工、工作、甚至是整個組織的不負責(zé)。因為大量的前期數(shù)據(jù)一旦錄入錯誤將無法追究行為人的責(zé)任，而這種錯誤造成的后果是嚴峻的。主管的做法能從側(cè)面反映出的問題就是，企業(yè)上下，從理念中就已經(jīng)對“自己人”進行包庇，而做到這一點，也就必需對“非自己人”的一些問題視而不見，筆者就是這種理念的“受益者”。這個問題將在以后要論述的“考核”中進行解決。此外，其該方面管理還有著民營企業(yè)人力資源管理的通病，即：缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃、有效的績效考核體系和科學(xué)的人才培訓(xùn)機制。高管蘇工提到：“人力資源須要規(guī)劃，但是這里，你沒方法規(guī)劃。”企業(yè)的人員素養(yǎng)良莠不齊，據(jù)調(diào)查，企業(yè)中本科生和?？粕謩e只占9.5%和14%，其他均是中學(xué)及以下學(xué)歷，這樣的員工素養(yǎng)較平均水平偏低。假如因人而異，必需出臺近百套規(guī)劃，不因人而異，那么規(guī)劃就是個擺設(shè)，沒有實質(zhì)性作用。萬博事實上沒有人力資源部，始終以來，都是這位蘇工在代管，沒有一個正式的機構(gòu)，何談管理？筆者在接受企業(yè)面試通過后的第一件事就是“學(xué)習(xí)”企業(yè)的績效考核制度。在績效考核制度那本兩斤多重的文件上，具體規(guī)定了各部門各崗位的責(zé)任、違規(guī)懲處、成果嘉獎等。制度定得很細致，但是執(zhí)行可能性較小。有很多工作不能定量衡量，因而也就無法定量管理；有些失誤無法找到責(zé)任人，因為等產(chǎn)品最終生產(chǎn)出來才會知道過程中有疏漏，而這時卻不知道錯誤是哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)的，很難定性。本課題不針對績效考核制度進行探討，該問題略。不論是新員工上崗培訓(xùn)，老員工在職培訓(xùn)還是新項目技術(shù)培訓(xùn)，“培訓(xùn)”一詞是中心?！肮び破涫?，必先利其器”，古人的思想不無道理。很多企業(yè)或是急于用人，或是吝惜資本，或是限制員工發(fā)展以求得穩(wěn)定的員工陣營，沒有專心為員工做培訓(xùn)或者根本沒有做，這都是短視現(xiàn)象。萬博屬于第一種。ERP是個新項目且技術(shù)含量高，不經(jīng)過嚴格培訓(xùn)，很難駕馭繁瑣的輸入程序。且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是整個ERP系統(tǒng)的“釜底之薪”，對企業(yè)負責(zé)就要對這些數(shù)據(jù)負責(zé)，對員工培訓(xùn)負責(zé)，絕不能馬虎。雖然存在種種弊端，但從民營企業(yè)的群體來說，萬博的經(jīng)營是比較正規(guī)的，“家族式管理”的負面影響較其它企業(yè)還是較小的。之所以本課題如此強調(diào)“民營員工的隨意性”，緣由在于大多數(shù)民營企業(yè)都存在這個問題，而且問題程度普遍偏高。萬博的經(jīng)營的確是從其理念動身，探討勝利了不少品種的產(chǎn)品，也獲得了市場的認可。同時筆者還留意到三個一般民營企業(yè)不能做到的方面：對內(nèi)誠信、節(jié)儉和同等。由于筆者在實習(xí)期并不是正式員工，沒有簽訂合同，所以沒有得到相應(yīng)的福利。在閑聊時筆者翻看了人力資源部的一些文件，其中就有企業(yè)和員工簽訂的用人合同書。合同書中規(guī)定，企業(yè)給和員工“五險一金”的待遇，依據(jù)不同的工作確定不同的工資水平。實地調(diào)查中筆者了解到，大多數(shù)人對企業(yè)的承諾賜予確定，沒有拖欠工資的現(xiàn)象，而這些項目并不是全部民營企業(yè)都能完成的。相比較而言，萬博在這方面是勝利的。在節(jié)儉方面，由企業(yè)餐廳墻上的幾個醒目的紅字——“厲行節(jié)儉”看得出來。企業(yè)規(guī)定：飯菜吃多少盛多少，不能奢侈，餐廳不設(shè)殘食桶，有偷倒飯菜的，依據(jù)程度不同，賜予不同額度的罰款。而且在實際執(zhí)行中，也確有幾名員工因為奢侈行為而被處以二十元的罰款，通告就張貼在餐廳門上。在筆者實習(xí)的這段時間中，午餐都在企業(yè)餐廳解決。每次吃飯都能望見企業(yè)的老總和員工一起吃飯，連筆者自己有時候也會和高管們同桌進餐。餐間聊聊供作進展什么的，覺得他們和一般員工很親合，并沒有當下眾多領(lǐng)導(dǎo)的那種高高在上、不行一世的感覺。筆者想，這也是萬博能夠走到今日的一種內(nèi)在資本吧。3.3天津萬博線纜有限公司ERP項目應(yīng)用及問題分析企業(yè)實施ERP的優(yōu)勢相對于原來的管理，ERP有其不行比擬的優(yōu)勢：1）更加面對市場，面對經(jīng)營，面對銷售，能夠?qū)κ袌隹焖夙憫?yīng)。它將供應(yīng)鏈的管理功能包含了進來，強調(diào)了供應(yīng)商、制造商和分銷商間新的伙伴關(guān)系，并且支持企業(yè)后勤管理。這使得企業(yè)真正地融入市場，將外部信息內(nèi)部化，從而利于在激烈的市場競爭中占有一席之地。2）更強調(diào)企業(yè)流程和工作流，通過工作流實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、制造和分銷間的集成。這種功能使得整個企業(yè)不再是一盤散沙，同時也便于企業(yè)過程重組。3）更多地強調(diào)財務(wù)，具有較完善的企業(yè)財務(wù)管理體系，這使得價值管理概念得以實施，資金流和物流、信息流更加有機地結(jié)合。4）在生產(chǎn)制造安排中，ERP支持MRP.Ⅱ和JIT的混合生產(chǎn)管理模式，也支持多種生產(chǎn)方式，（比如離散制造、連續(xù)流程制造等）的管理模式。5）ERP采納了最新的計算機技術(shù)，如客戶/服務(wù)器分布式結(jié)構(gòu)、面對對象技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、多數(shù)據(jù)庫集成技術(shù)、圖形用戶界面等。此外，還有的ERP系統(tǒng)包括了金融投資管理、質(zhì)量管理、運輸管理、項目管理、過程限制等補充功能。這使得企業(yè)的物流、信息流和資金流更加有機地集成，并將給企業(yè)帶來更廣泛、更長遠的經(jīng)濟效益和社會效益。面對如此優(yōu)良的品質(zhì)，萬博高管們確定上馬一套ERP系統(tǒng)。通過一段時間的走訪和調(diào)查他們發(fā)覺，周邊企業(yè)運用ERP軟件的效果并不志向。很多都因操作繁瑣而在ERP管理的路上半途而廢。一面是優(yōu)質(zhì)的資源，一面是反面看法，經(jīng)過對兩者的權(quán)衡，高管蘇工認為，只要養(yǎng)成習(xí)慣，將對ERP軟件的操作當成習(xí)以為常，那么繁瑣的操作并不是問題。于是，ERP便很快出現(xiàn)在了中層管理者們的電腦中。萬博所采納的ERP管理系統(tǒng)軟件——金蝶K/3（以下簡稱“K3軟件”），來自于金蝶軟件公司。訪問金蝶網(wǎng)站，可以看到相關(guān)信息。K/3軟件集供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、辦公自動化、商業(yè)分析、移動商務(wù)、集成接口及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體，以成本管理為目標，安排和流程限制為主線，通過對成本目標及責(zé)任進行考核激勵，推動管理者應(yīng)用ERP等先進的管理模式和工具，建立企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷科學(xué)完整的管理體系?；贓RP本身的優(yōu)勢及金蝶軟件的知名度，K3軟件當然地成為志向的選擇。對應(yīng)于ERP功能模塊,其能幫助企業(yè)完成基于辦公自動化、數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)流程管理等三個層面的工作。而上述幫助中，辦公自動化和數(shù)據(jù)分析層面，正是萬博所須要的。依據(jù)萬博的現(xiàn)狀，管理者們想通過這套軟件的上馬解決管理中的以下問題：1）規(guī)范上千種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售管理，使企業(yè)的發(fā)展逐步走向正規(guī)化。2）將現(xiàn)有的工作中人的工作量降至最低限度，以提高人力資源運用效率。3）通過ERP的幫助，更精確地統(tǒng)計相關(guān)的重要數(shù)據(jù)，剛好分析，幫助企業(yè)在營銷博弈中“知己知彼”。同時，支持管理層做出下一步?jīng)Q策。除了上述亟待解決的問題外，還需它幫助企業(yè)整合供應(yīng)鏈，并使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程達到最簡化，從而降低運營成本，借以提高市場競爭力；為客戶供應(yīng)更加精確和剛好的報價服務(wù)，在短時間內(nèi)完成便捷式服務(wù)，進而贏得客戶；提高工作效率，提高員工滿足度等。但是，初期試行的結(jié)果并不盡人意。3.3.2ERP系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)是保證輸入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)剛好、精確、牢靠[20]，那么，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在這套系統(tǒng)中是必需用到的。比如這里涉及到的BOM單就是一個典型的例子。BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單（BillOfMaterial）的縮寫，是一種描述裝配間的結(jié)構(gòu)化零件表，其中包括全部子裝配、零件、原材料的清單，以及制造一個裝配件所需物料的數(shù)量。BOM是運行ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一，企業(yè)的各部門都要依據(jù)統(tǒng)一的物料清單工作。而初始的軟件中是沒有這些數(shù)據(jù)的。那么，假如想要運用該軟件并使整個企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享，必需首先錄入這些數(shù)據(jù)。來看一下萬博的BOM單，萬博生產(chǎn)的線纜有上千種，而且有很多產(chǎn)品是要依據(jù)客戶需求換物料的，假設(shè)有50%的產(chǎn)品須要更改物料需求，那么，每個產(chǎn)品做一個BOM單的話，要做至少1500份。同時，BOM數(shù)據(jù)的錄入也并非干脆按資料錄入。必須要按工號和工藝流程，填寫“物料代碼”、“物料名稱”、“工藝定額”、“凈定額”、“備注”等項目。一份完整的BOM單須要按工號找到對應(yīng)的工藝通知，依據(jù)通知上的變動更改相應(yīng)數(shù)據(jù)，未作更改的須要查找該種產(chǎn)品的工藝，填寫對應(yīng)的科目，有時候“工藝定額”和“凈定額”兩項不在同一個工藝簿上，要查看特地的“定額”簿。完成這份清單至少要翻看兩份材料，最多要查看一公斤左右、每本四十多種產(chǎn)品的工藝文件三本。負責(zé)錄入的技術(shù)部僅有4個人會運用這項功能，每個人要承受的工作負擔可想而知。以上只是一個部所要錄入的一項數(shù)據(jù)，企業(yè)設(shè)五個部門，全部和起來，浩大的工作量不得不叫人頭疼，也難怪會有很多員工消極抵制。從另一個層面講，高管們也的確是為了減輕大家的工作量，在輕松地工作同時保持較高的效率。那么，為什么員工們非但不領(lǐng)情，還要消極對抗呢？緣由主要有兩個：員工的一貫隨意性和新項目前期培訓(xùn)的失利。3.3.31）領(lǐng)導(dǎo)支持不足。領(lǐng)導(dǎo)層懦弱很簡潔助長員工的懶散。事實上，并不是全部員工都能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來諦視問題，因而也不確定會理解領(lǐng)導(dǎo)層的用意和苦衷。另外，對于ERP來說，是一套綜合企業(yè)各部門的管理系統(tǒng)，涉及到財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力等企業(yè)主要部分，要建立一個整合機制借以協(xié)調(diào)各部，必需有領(lǐng)導(dǎo)層的介入，來消退或最大限度減弱部門間的沖突。這就須要有一支強勁的領(lǐng)導(dǎo)力氣加以壓制和支持，為ERP的實施造勢，在全企業(yè)上下形成相當?shù)姆諊瑫r用有效的制度加以約束，以保證項目的正常運轉(zhuǎn)。簡言之，ERP就是一項“一把手工程”[21][22]。須要留意的是，“壓制”不等于“專政”。在實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層可以并且應(yīng)當傾聽員工的反饋，剛好修改政策或進行業(yè)務(wù)流程再造等。而當ERP運用初見成效時，壓制力便可以合理撤去。2）民營企業(yè)本身的弊端。上面已有分析，對于萬博，其權(quán)力人的親信勢力存在于企業(yè)各個內(nèi)部組織機構(gòu)重要部門，對企業(yè)人力資源管理具有重要影響，以致企業(yè)管理的不規(guī)范，進而導(dǎo)致變革難[23]。在萬博的銷售內(nèi)勤部，僅筆者知道的就有兩個人是老板的親信。并非不能聘用親屬，而是這樣的機制并不能用一般的理論進行管理。高管蘇工說：“私營企業(yè)的人力資源管理并不簡潔，尤其是規(guī)模一般的，在這樣的企業(yè)做管理，必需處理好‘管理’和‘不講理’之間的關(guān)系?！碧K工此處所說的“不講理”不是“蠻橫、不講道理”的意思，而是無法找到適合其的管理方法。手下全是老板的親戚，哪個都動不得，假如處理不好出現(xiàn)沖突，自己還要有被老板指責(zé)的危急。所以造成執(zhí)行力低下，效率低下的現(xiàn)象也不足為奇。另一位負責(zé)人鄒總說：“有很多時候，上傳下達的任務(wù)完不成，不是硬件的緣由，而是員工自身的問題。要么舍質(zhì)量保速度，要么舍速度保質(zhì)量。他們不能站在管理者的高度上考慮企業(yè)的利益，只是想著自己能得到什么，閑暇還是工資?！痹诮枵{(diào)到技術(shù)部期間，主管房工常常會勃然大怒，指責(zé)生產(chǎn)部的產(chǎn)品不合要求，不是護套擠得難看，就是印字不清晰。其實，這些問題并非無法解決，很多管理學(xué)家也在探討民營企業(yè)的人力資源管理，有的也可以拿來借鑒。曹顯進在他和余開朝合著的一篇名為《民營企業(yè)的人力資源管理問題和對策探討》的文章中提到：“民營企業(yè)經(jīng)營比較敏捷，可以按‘什么賺錢就生產(chǎn)什么’的方式組織運營。但由于民營企業(yè)的行業(yè)跨度比較大，可以覆蓋從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和困難性。”[24]正如萬博，企業(yè)規(guī)模不大，平常不養(yǎng)“閑人”，由于企業(yè)沒有自己的人才培訓(xùn)基地，企業(yè)對員工的培訓(xùn)無論是在培訓(xùn)渠道方面還是在培訓(xùn)數(shù)量上都特別有限，因此，萬博的發(fā)展壯大和人才需求的沖突較為突出。激勵手段單一、缺乏有效的績效評價體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個重要問題[25]。很多民營企業(yè)忽視了建立和健全企業(yè)的激勵機制，尚未了解到激勵因素的多樣性，只采納單一的物質(zhì)激勵手段，加之缺乏較為科學(xué)的績效考評指標體系，難以依據(jù)考核的結(jié)果對員工進行全方位的激勵，大多依據(jù)主管的主觀評價，這勢必會影響激勵的效果，結(jié)果是企業(yè)花錢不少卻沒有達到預(yù)期的效果。親信是管理是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的勝利之處，也是做大作強的一個巨大障礙?！坝H朋好友最好不要進入管理層，忌用庸才，慎用驕才，實施末位淘汰制解決人員進退問題，通過競聘上崗解決上下問題。”[26]3）企業(yè)文化未在全體員工中形成共識。通過學(xué)習(xí)筆者也了解到，假如想使員工真正地成為“企業(yè)的員工”，就必需加強企業(yè)的文化建設(shè)和宣揚，使企業(yè)的文化限制員工的頭腦，而不是員工自有的利己動機理論。正如起先介紹的，萬博的企業(yè)經(jīng)營理念是“了解客戶需求，拓展發(fā)展空間，滿足客戶要求，體現(xiàn)自身價值”。這四句話有很多內(nèi)涵和外延，比如企業(yè)對外要有良好的客戶關(guān)系管理機制，暢通的分銷渠道，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)；對內(nèi)要敬重員工，為員工的實力增值，保證管理制度的嚴格執(zhí)行等等。而達到全部這些目的，統(tǒng)一的方法就是通過企業(yè)文化的宣揚。使員工們真正理解企業(yè)文化，用以指導(dǎo)自己的行為，同時樹立自己是企業(yè)另一種意義上管理者身份的意識，讓這種自覺管理企業(yè)的意識促使員工為企業(yè)負責(zé)。員工抵制信息系統(tǒng)實施的另一個緣由是系統(tǒng)的實施會引起組織中角色、責(zé)任、權(quán)力關(guān)系等方面的變更，進而使員工感覺到其個人(或部門)的利益受到了威逼[27]，而這正是企業(yè)文化所能解決的問題。4）欠完善的績效考核體系。在實施ERP時須要補錄數(shù)據(jù)，而各部門內(nèi)部只有主管們有權(quán)限輸入和審核。這樣，自實施以來，為了盡快完成任務(wù)都是部門內(nèi)幾個人共用一個用戶名進行錄入，最終審核的時候漏洞百出，但并不知道錯誤出自誰之手，很簡潔造成以降低精確度換取速度的現(xiàn)象。同時也使工作實力強的員工沒有動力，因為沒有任何證據(jù)證明他的工作是應(yīng)當獲得嘉獎的。由此，激勵手段單一、缺乏有效的績效評價體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個重要問題[28]。5）人力資源支持不足。這也是ERP失敗的主觀緣由。首先，引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來運用，“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。因此企業(yè)事實上也面臨著兩難的選擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)的確有困難。其次，管理人員和技術(shù)人員素養(yǎng)低，不能正的確施ERP的管理思想和技術(shù)上保證ERP系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)[29]。通過調(diào)查也不難發(fā)覺，萬博人中，本科生的比例低得可憐。當時招募新人的時候，因為企業(yè)規(guī)模小、實力弱等緣由，并不須要高學(xué)歷人才。而現(xiàn)在萬博的這項重大變革，卻又急需高素養(yǎng)員工，兩者形成的沖突難以解決。面對歷史遺留問題，如何做到以目前偏低水平的員工迎合高素養(yǎng)人員的須要同時降低招募新人的時間成本？要么外調(diào)，要么培訓(xùn)，而由于萬博的民營性質(zhì)，外調(diào)是根本行不通的，由此更加突出人力資源培訓(xùn)的重要性。由此可見，培訓(xùn)是唯一能夠統(tǒng)籌解決上述問題的便捷途徑。它不僅能夠解決溝通問題，實現(xiàn)上下級的聯(lián)動，也能夠有效提高執(zhí)行力，同時還能借培訓(xùn)之機宣揚企業(yè)文化，為將來的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。那么，出臺一套怎樣的員工培訓(xùn)安排來達到上述目的，便是目前亟待解決的問題。4天津萬博線纜有限公司ERP項目員工培訓(xùn)分析和方案設(shè)計4.1天津萬博人力資源培訓(xùn)關(guān)鍵勝利要素CSF分析C.P.Holland等從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層隊ERP實施進行了關(guān)鍵勝利要素CSF（CriticalSuccessFactors）探討，指出實施的戰(zhàn)略層因素是：遺留系統(tǒng)、業(yè)務(wù)愿景、ERP策略、高層管理支持、項目進度和安排；實施的戰(zhàn)術(shù)層因素是：托付詢問、業(yè)務(wù)流程認證和軟件配置、客戶的接受、監(jiān)控和反饋、溝通及排錯等[30]。借用這種分析工具，對于萬博ERP實施員工培訓(xùn)來說，其CSF包括以下各項：可行性分析（此處即培訓(xùn)需求分析）、員工認同、培訓(xùn)機制、人員選擇、考核和實施反饋等，以下對這些因素綻開闡述。4.11）收集培訓(xùn)需求信息組織層面：企業(yè)是否須要ERP？企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？企業(yè)須要什么樣的ERP軟件？是否有助于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？工作層面：員工須要駕馭哪些技能？須要有什么技術(shù)作基礎(chǔ)？個人層面：目前企業(yè)中的員工是否有實力接受這樣的培訓(xùn)？經(jīng)過培訓(xùn)是否能勝任該項工作？2）需求信息分析領(lǐng)導(dǎo)層通過以上信息的收集應(yīng)當能夠分析，選擇ERP是否須要經(jīng)過培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)以及培訓(xùn)效果預(yù)期等。假如全部結(jié)論都支持員工培訓(xùn)，那么，無疑要設(shè)計一套適應(yīng)的培訓(xùn)方案。當確定所運用的軟件并明確運用目標時，管理層應(yīng)完成“培訓(xùn)需求分析報告”，以檢驗是否符合需求。4.1必需讓全企業(yè)從思想上重視并理解ERP，以便為其培訓(xùn)供應(yīng)精神動力和智力支持。探討表明，ERP項目中，無論是企業(yè)還是企業(yè)中的個體，從中高層管理者到項目小組、關(guān)鍵用戶，基本上都要經(jīng)驗一個心理起伏的歷程。對于領(lǐng)導(dǎo)層來說，應(yīng)當意識到，實施ERP是一項深刻的管理革命,是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此須要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程限制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明的確施目的，分解項目目標。首先在頭腦里樹立一個思想那就是：要使ERP真正能為企業(yè)所用、為企業(yè)謀福利，是一件并不簡潔的事情，假如要引入該項目，必需有允許其出現(xiàn)種種問題并解決這些問題的實力。這期間應(yīng)時刻堅持以明確的目標指導(dǎo)實施進度，一旦通過可行性分析、立項，必需堅持究竟。同時，領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)當喚起管理層的認同和支持，將他們視作企業(yè)的管理者，而不是自己手下的卒。因為他們完全有實力召集ERP干脆操作者成為項目實施的敲門磚。對于管理層來說，要有足夠的志氣去接受新的工作挑戰(zhàn)，在這方面，激勵作用是很強的。要趁機灌輸企業(yè)文化，使管理層意識到自己對于企業(yè)的重要性以及這樣做可以得到的利益。比如，可以在運用后期得到近于完備的工作流程，并節(jié)約人力，同時可以提高工作效率，以使得他們有更多的閑暇等等。另外，也應(yīng)當使他們情愿接受挑戰(zhàn)，并因此而獲得更多的補償。4.1必需有一套嚴格而規(guī)范的培訓(xùn)機制，以保證能夠?qū)κ苡?xùn)人員產(chǎn)生有效的約束。為了克服民營企業(yè)員工的隨意性問題，就必需出臺一套完整的新項目培訓(xùn)機制，并且要使獎懲透亮化。同時，將經(jīng)營權(quán)和人力資源管理權(quán)相分別，使人力資源的管理不受家族管理的影響。萬博不是純家族式企業(yè)，雖然內(nèi)部的“自己人”較多，但和“非自己人”相比，還是占少數(shù)。這樣，出于公允以及對自己利益的維護，“非自己人”便會不自主地留意“自己人”的錯誤或者疏漏，這是一支很敏感的糾錯力氣，人力資源管理者可以借助這種力氣對“自己人”進行監(jiān)督和檢舉?；凇巴噶痢钡脑瓌t，懲處也就變成“無奈之舉”，使受罰人不便回避。借此來規(guī)避隨意性問題，是一個比較可行的方案。另外，可以借鑒股份有限企業(yè)的管理構(gòu)架來適當調(diào)和兩方人的關(guān)系。比如，設(shè)立特地的監(jiān)督機構(gòu)（對應(yīng)“監(jiān)事會”），由確定比例的兩方人員參和，領(lǐng)導(dǎo)和高管不在此列，將監(jiān)督結(jié)果上報給人力資源部門主管，定期在全企業(yè)通告。4.1.4必需動用除企業(yè)和員工以外的第三方進行培訓(xùn)及效果考核，在保證培訓(xùn)質(zhì)量的同時起到適當?shù)谋O(jiān)督作用。ERP是一個技術(shù)含量很高的項目，請第三方進行培訓(xùn)當然是必要的。在實施過程中，萬博的確請了金蝶軟件企業(yè)的一個顧問似的人物，但從筆者接受所謂培訓(xùn)的狀況來看，這根本算不上培訓(xùn)。來人只是很流暢地講解了一遍操作程序，對于一竅不通的受訓(xùn)者來說，這樣的“培訓(xùn)”速度實在太快，沒有給受訓(xùn)人隨堂消化和反饋的機會，使得培訓(xùn)只是個形式。當然，細致的操作人員會自己鉆研并駕馭相關(guān)技術(shù)，懶散的員工就可能會找出諸如培訓(xùn)不得力等種種緣由退出ERP實施過程，這一損害是嚴峻的。在萬博這樣的企業(yè)，找一個特地的顧問或顧問團隊是很簡潔的，金蝶也可以就此供應(yīng)相應(yīng)的培訓(xùn)服務(wù)。但是，差就差在金蝶不重視售后服務(wù)，企業(yè)不重視先期利用培訓(xùn)資源。這仍舊是領(lǐng)導(dǎo)層不重視該項目的一個錯誤延長。另外，考核人員可以由金蝶公司供應(yīng)。因為金蝶員工和企業(yè)人員相關(guān)聯(lián)的可能性很小，是一個完全的“局外人”，古人講“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，就是依據(jù)。他可以完全站在企業(yè)之外，不和任何企業(yè)內(nèi)部人員發(fā)生聯(lián)系，純粹的中立人會有近乎純粹的公允。當然，企業(yè)是金蝶的干脆消費者，金蝶要對其干脆消費者負責(zé)，就會更偏重于企業(yè)的利益，否則它的軟件產(chǎn)品可能會被認為“無法接受”，從而降低其市場份額。或許，這是唯一能聯(lián)系企業(yè)和軟件供應(yīng)商的紐帶。在新的該項目培訓(xùn)方案中應(yīng)當著力解決這一問題。技術(shù)指導(dǎo)只是一個先決條件，關(guān)鍵還是要靠接受培訓(xùn)的員工。在很多探討分析“ERP失敗的緣由”結(jié)果中都涉及到同樣的一個問題：實施人員從哪里來？幾乎全部企業(yè)的ERP實施人員是實際中擔當重任的“骨干”，由于這些人素養(yǎng)較高，易于駕馭培訓(xùn)所學(xué)的學(xué)問，所以被派遣接受ERP培訓(xùn)，充當改革的“領(lǐng)頭羊”。但是這其中就凸現(xiàn)了一個沖突：假如“骨干”們都去參與培訓(xùn)了，那他們的工作誰來做？顧名思義，“骨干”就是企業(yè)中最有實力的一幫人，是企業(yè)委以重任的一幫人。那么他們的日常工作就比一般的員工更加繁重。他們沒有更多的時間去學(xué)習(xí)ERP，除非占用其個人時間或以降低日常工作效率的代價換取時間。而這兩種結(jié)果，前者是他們本身不希望的，后者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不希望的。要解決問題，使受訓(xùn)人員踏實的學(xué)到學(xué)問，必需解決其后顧之憂，最干脆的方案就是重組人員，提高專業(yè)度。該完成日常工作的完成日常工作，該接受培訓(xùn)的接受培訓(xùn)，然后進行輪換，將人力資源有規(guī)劃地重新整合、配置。具體問題的解決方法在以下的“培訓(xùn)方案設(shè)計”中具體闡釋。4.1.5必需建立有效的考核制度，以保證接受培訓(xùn)后的員工能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫撠?zé)，同時也能夠督促受訓(xùn)員工更好地駕馭所學(xué)學(xué)問。考核問題屬于績效管理的一部分，由于新項目的培訓(xùn)不同于新員工的培訓(xùn)，且企業(yè)中已經(jīng)形成了一套比較完備的績效考核制度，所以，本課題只針對ERP項目的培訓(xùn)進行相關(guān)的考核制度設(shè)計。旨在使員工們更有動力去接受挑戰(zhàn)并完成好新舊工作轉(zhuǎn)變的過渡。另外，必需進行培訓(xùn)效果跟蹤調(diào)查，用于考核培訓(xùn)效果的長期性，也為下次培訓(xùn)供應(yīng)參考閱歷。ERP項目是一個長期性項目，它關(guān)系到企業(yè)的整個流程的重組問題，要給企業(yè)一個天翻地覆的變更。那么，長效機制就必定要起作用。培訓(xùn)不是目的，目的是通過培訓(xùn)獲得能提升企業(yè)戰(zhàn)斗力的技能。針對這種特殊性，必需對培訓(xùn)的結(jié)果加以跟蹤調(diào)查，通過員工所學(xué)學(xué)問運用程度，操作嫻熟程度，有效程度等考察ERP是否真的在幫助企業(yè)提升競爭力，是否能使內(nèi)部流程更加簡化。假如不是，就須要考慮是否要請顧問進行詢問、進行業(yè)務(wù)流程再造或者是替換軟件等。不行否認，這項工作的結(jié)果在短期會干脆影響員工的工作效率，而在長期將會影響企業(yè)的核心競爭力。當然，人們的行動是須要激勵的，而良好的效果是激勵的關(guān)鍵組成要素[31]。收益宣揚使員工們明確企業(yè)及他們自身為培訓(xùn)付出后得到的成果，相識到這種培訓(xùn)的重要性和必要性，從而促使他們學(xué)以致用，以更高水平進行工作。4.2天津萬博ERP培訓(xùn)方案設(shè)計4.2.通過ERP運用的培訓(xùn)，使員工相識并接受ERP帶來的新工作形式；支持企業(yè)運用ERP并將本企業(yè)融入到供應(yīng)鏈中；使員工們熟識操作流程并切實感受到ERP帶來的高效工作。確立了培訓(xùn)目標，意味著管理者已經(jīng)確定實施ERP項目，此時應(yīng)完成“培訓(xùn)分析報告”，只須要簡潔的一個表，見表4-1。表4-1：天津萬博線纜有限公司ERP培訓(xùn)需求分析企業(yè)現(xiàn)狀金蝶支持功能生產(chǎn)管理銷售管理財務(wù)管理人力資源辦公系統(tǒng)運輸管理管理決策經(jīng)營分析人員工作現(xiàn)狀已有技術(shù)應(yīng)有技術(shù)欠缺技術(shù)需培訓(xùn)金蝶供應(yīng)培訓(xùn)項目分析人填制人4.2.針對不同部門有不同的內(nèi)容。以銷售部為例，受訓(xùn)內(nèi)容包括：1）ERP的模式簡介，應(yīng)用ERP能夠解決哪些問題以及企業(yè)為什么必需運用該系統(tǒng)。2）理解供應(yīng)鏈中自己所處的階段以及灌輸整合供應(yīng)鏈思想。3）操作流程以及銷售部應(yīng)當完成的項目。包括：錄入銷售訂單；向企業(yè)內(nèi)部發(fā)布合同評審懇求；為外部銷售人員供應(yīng)報價；確定生成生產(chǎn)任務(wù)單等等。4）運用中應(yīng)留意的問題。包括：審核時確定要細致，一旦審核通過，數(shù)據(jù)在各部門運用產(chǎn)生關(guān)聯(lián)關(guān)系便不行以再次改動，除非放棄該任務(wù)單，重新錄入；每個工號對應(yīng)一個業(yè)務(wù)，對應(yīng)一個BOM單，以便于工資日總結(jié)各銷售人員的業(yè)績；相同材質(zhì)不同顏色的產(chǎn)品要分開下推生產(chǎn)任務(wù)單，否則生產(chǎn)部門無法生產(chǎn)等等。以上內(nèi)容應(yīng)當由軟件供應(yīng)商同各部門主管溝通確定，以實現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合。4.2.技術(shù)指導(dǎo)：金蝶企業(yè)派出人員須填寫下表：（見表4-2）表4-2：天津萬博線纜有限公司ERP培訓(xùn)人員信息表姓名派遣企業(yè)在委派企業(yè)內(nèi)的工作對相應(yīng)軟件熟識程度培訓(xùn)勞務(wù)費用費用來源單位時間內(nèi)勞務(wù)費用預(yù)期效果培訓(xùn)時長受訓(xùn)人技能駕馭程度培訓(xùn)單位承諾（如保證培訓(xùn)質(zhì)量，達到受訓(xùn)人員都能夠駕馭基本操作等）企業(yè)承諾（如按約支付薪酬，供應(yīng)各種優(yōu)待政策等）審核人培訓(xùn)人該表主要是起到一種類“合同”的作用，它本身沒有法律效力，但各方承諾的方面能否達到，會干脆影響雙方在ERP市場上的形象，從而起到相應(yīng)的促進作用。4.2.選擇標準：1）本企業(yè)各部門內(nèi)部人員，不包括部門主管。2）不包括干脆生產(chǎn)人員。3）無重大違反企業(yè)紀律的不良記錄。4）熟識業(yè)務(wù)流程，有確定計算機操作基礎(chǔ)。5）本著自愿原則參和報名。6）每部2-3名。受訓(xùn)人員及部門嘉獎標準：1）受訓(xùn)期間，工作時間以受訓(xùn)及練習(xí)操作時間為準。2）由培訓(xùn)人員反饋，技能駕馭快的給和20元/工時的嘉獎，工時期從上一期反饋起先至本期反饋時止，并通報表揚。3）得到表揚的個人所在部門，當期管理費用運用額度提高5%，未運用的管理費用可由部門內(nèi)部協(xié)商另作他用，但須報經(jīng)總經(jīng)理批準。這樣的自愿報名方式，可以使參與的員工對自己的選擇負責(zé)，做得好有嘉獎有榮譽，做得不好有可能還要受到部門內(nèi)其他人員的指責(zé)。當然，依據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況和這些人的實際薪酬，可以適當變更嘉獎費用，但必需具有足夠的誘惑力，否則不但不能起到激勵作用，反而會遭到員工的蔑視。另外，各部門主管也可以依據(jù)工作須要調(diào)整用人策略，將閑置的人員動用起來，以適應(yīng)本部門的業(yè)務(wù)需求。接受培訓(xùn)的人員須填寫表4-3。表4-3：天津萬博線纜有限公司ERP項目實施受訓(xùn)人員信息表姓名所屬部門原工作計算機實力水平嘉獎標準1）受訓(xùn)期間，工作時間以受訓(xùn)及練習(xí)操作時間為準。2）由培訓(xùn)人員反饋，技能駕馭快的給和20元/工時的嘉獎，工時期從上一期反饋起先至本期反饋時止，并通報表揚。3）得到表揚的個人所在部門，當期管理費用運用額度提高5%我承諾：細致學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)，不無故缺勤，有特殊緣由請假告知培訓(xùn)人，接受培訓(xùn)后期的專業(yè)技能考試，同意上述嘉獎制度部門主管受訓(xùn)人這樣，將保證落實在書面，可以為員工的培訓(xùn)狀況評判標準供應(yīng)證據(jù)，表中沒有提到相應(yīng)的懲處，這是考慮到受訓(xùn)人是介于主管和操作工人之間的員工，盡量不運用“大棒”，以免削減受訓(xùn)人的主動性。況且，即使不在培訓(xùn)中有突出表現(xiàn)，其事實上就同原先上班沒有多大區(qū)分，不會造成嚴峻損失。4.2.理念培訓(xùn)：沙盤演練該方式目前在國內(nèi)還并不算成熟，但的確是一個讓受訓(xùn)人理解ERP的很好的方式。筆者曾參與了我院組織的“ERP沙盤模擬實戰(zhàn)大賽”，在其中任選購 總監(jiān)。雖然不是CEO，但已對這種特殊的教學(xué)方式產(chǎn)生了深厚愛好，并對ERP有了更進一步的了解。要使萬博的員工從思想上理解并接受ERP，沙盤模擬不失為一個好的方法。方法：依據(jù)參與培訓(xùn)人員所屬職能部門進行小組劃分，形成3-5個虛擬的企業(yè)小組，以企業(yè)自身的產(chǎn)品經(jīng)營過程為藍本，進行企業(yè)經(jīng)營全過程模擬競爭。策略部分通過小組探討和溝通實現(xiàn)。在模擬過程中可進行角色轉(zhuǎn)換，以便使參和培訓(xùn)人員能夠熟識和本職能部門流程相關(guān)的其他職能部門業(yè)務(wù)。在整個過程中，參和者可以充分探討，發(fā)表自己的看法和建議，同時不斷更新自己對業(yè)務(wù)流程的理解，以使ERP觀念深化人心。技術(shù)培訓(xùn)：上機操作機練習(xí)該階段主要學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，操作方法等。可以采納主機限制，分機模擬的方法教學(xué)。這樣可以使學(xué)員清晰地看到各個操作方法，同時配以培訓(xùn)人的講解，可以給學(xué)員供應(yīng)消化和汲取的時間，大大提高效率。每天上午講授，下午自由練習(xí)，其次天一起先就對上一次課的內(nèi)容進行檢驗。以上的過程可以用表4-4記錄。表4-4：天津萬博線纜有限公司ERP項目培訓(xùn)記錄單培訓(xùn)人培訓(xùn)時間培訓(xùn)地點運用工具受訓(xùn)人培訓(xùn)方式授課內(nèi)容檢驗時間（上一期培訓(xùn)后的第一個培訓(xùn)日）檢驗人駕馭程度優(yōu)（）良（）差（）培訓(xùn)人簽名主管領(lǐng)導(dǎo)簽名4.2.6培訓(xùn)干脆成本：培訓(xùn)人員的勞務(wù)費用，經(jīng)軟件供應(yīng)商和企業(yè)協(xié)商確定。機會成本：參與培訓(xùn)的人員其本職工作須由他人代管，由此須要付出的如加班費等費用。額外嘉獎成本：受訓(xùn)人員的嘉獎費用。時間成本：培訓(xùn)時間和上崗操作所得的經(jīng)濟利益成反比，保證質(zhì)量的前提下盡量削減培訓(xùn)時間。說明：必需保證培訓(xùn)質(zhì)量，一套ERP系統(tǒng)軟件價格不菲，假如培訓(xùn)沒有做好，干脆導(dǎo)致軟件資源的奢侈，其損失不只是軟件成本那么高，還會增加企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型成本的奢侈和員工主動性受挫等負面損失。4.2.評估方法：ROI（ReturnOfInvest）評估模型[32]。簡介：ROI方法側(cè)重于衡量培訓(xùn)開發(fā)的投資。模型（圖4-1培訓(xùn)ROI評估模型資料來源：學(xué)問員工的ROI項目評估探討[J]，商場現(xiàn)代化，2009，(2)）分五個層次：第一層次，測量受訓(xùn)者的滿足度以及他們準備如何應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)。這一層次的評估通常是采納問卷調(diào)查的方式。其次層次，測量受訓(xùn)者在培訓(xùn)開發(fā)過程中的所學(xué)?？梢圆杉{的評估測試工具包括測試、技能練習(xí)、模擬、多人評估等。第三層次，運用跟蹤方法測量受訓(xùn)者新技能的運用頻率等來判定受訓(xùn)者是否將所學(xué)應(yīng)用于實際工作中。這個層次很重要，干脆關(guān)系到ERP的實施是否能夠真正執(zhí)行下去，只有運用了，才能看到ERP是否有效和應(yīng)當怎樣運用。在試運行期，應(yīng)由主管人員統(tǒng)計ERP的運用頻率和狀況，上報高級管理層。在運用初期，不行能全部數(shù)據(jù)都通過ERP取得，這樣一來使得該層次難于把握。第四層次，測量受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后對組織產(chǎn)生的主動影響，通常測量產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、時間和顧客滿足度。第五層次，產(chǎn)生成本和收益的比率。該評估方法適合于生產(chǎn)性企業(yè)的員工培訓(xùn)，尤其適合在引進ERP的新項目。其中，由于產(chǎn)品種類的繁多，判定運用頻率的基數(shù)增大，測評結(jié)果會更加精確。同時該模型權(quán)衡了“投入”和“產(chǎn)出”，即成本和回報，使得管理者能便利地定量得到培訓(xùn)的凈效果。4.2.8采納ROI評估第一層次問卷編制見表4-5。表4-5：萬博線纜有限企業(yè)培訓(xùn)評估表（一）——受訓(xùn)員工看法反饋表姓名職務(wù)部門培訓(xùn)課程名稱請從下列方面對你的培訓(xùn)課程進行評估，并將評估分數(shù)和看法寫在相應(yīng)的欄目中：A代表特別滿足；B代表比較滿足；C代表可以接受；D代表比較不滿足；E代表特別不滿足。培訓(xùn)地點評價看法每次授課內(nèi)容評價看法培訓(xùn)日期評價看法培訓(xùn)工具運用評價看法培訓(xùn)時間評價看法每次授課的關(guān)聯(lián)性評價看法培訓(xùn)者評價看法總體課程的關(guān)聯(lián)性評價看法填表人核準人日期其次層次：依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)會運用ERP的基本操作流程，明確ERP的運用方法及重要性。采納模擬操作測試。為簡明起見，以下均以銷售內(nèi)勤部為例，按測試結(jié)果填寫表4-6。說明：ERP系統(tǒng)是將各部門的數(shù)據(jù)共享作為一個基礎(chǔ)前提的，比如在銷售部，假如銷售訂單錄入錯誤，那么生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品必定不符合客戶要求。極強的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性會造成連環(huán)錯誤，后果不行計量。所以最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)是最重要的，應(yīng)保證錄入的訂單無誤，這樣才能降低生產(chǎn)風(fēng)險，因此，表4-6中的權(quán)數(shù)1應(yīng)當大于權(quán)數(shù)2。以后的評價權(quán)數(shù)也應(yīng)由基礎(chǔ)到最終數(shù)據(jù)逐級遞減。表4-6：萬博線纜有限企業(yè)培訓(xùn)評估表（二）——銷售內(nèi)勤部員工培訓(xùn)效果受測人：監(jiān)督人：測試人：審核人：測試起先時間：測試結(jié)束時間：錄入銷售訂單數(shù)（1）：錄入訂單精確數(shù)（1）：下推任務(wù)單數(shù)（2）：下推任務(wù)單精確數(shù)（2）：精確率1精確率2比照評分表：精確率=精確率1*權(quán)數(shù)1+精確率2*權(quán)數(shù)2（暫定：權(quán)數(shù)1=0.7，權(quán)數(shù)2=0.3）精確率A（精確率≥90%）B（精確率≥60%）C（精確率＜60%）比照工作馬上綻開相應(yīng)工作，可以自行完成審核允許綻開工作，但應(yīng)將輸入權(quán)和審核權(quán)分別重新接受培訓(xùn)，再次考核第三層次：對于萬博，目前運用ERP的程度還不高，可以不通過該階段。第四層次：通過測量工作效率來完成該層次。過程中完成表4-7。表4-7：萬博線纜有限企業(yè)培訓(xùn)評估表（三）——受訓(xùn)后的工作效率測試ERP運用培訓(xùn)前ERP運用培訓(xùn)后合同報價檢索時間購貨方合同評審時間生產(chǎn)部技術(shù)部綜合部產(chǎn)生銷售訂單時間下推生產(chǎn)任務(wù)單時間送達生產(chǎn)任務(wù)單時間接收完工通知時間提前發(fā)貨時間合同完成率填報人填報日期由實際操作可知，在未運用ERP時評審合同，須要銷售內(nèi)勤人員得到各部門主管對合同的認定，來回于辦公樓和車間，跑一遍至少要30分鐘，很多時候是將一上午的合同都攢齊了再跑去評審，這樣的做法有可能會降低企業(yè)的反應(yīng)程度。而假如運用ERP的話，全部操作都在局域網(wǎng)內(nèi)進行，數(shù)據(jù)共享，便利省時。第五層次：產(chǎn)生成本和收益的比率。成本已經(jīng)在4.2.6中予以計算，收益則必需取自于長效的跟蹤機制。此處的收益應(yīng)包括外部客戶滿足度（對供應(yīng)商的快速反應(yīng)，對購買者由高效低成本帶來的價格優(yōu)勢等）、員工4.3天津萬博ERP培訓(xùn)流程設(shè)計培訓(xùn)流程設(shè)計基于上述分析，設(shè)計培訓(xùn)流程如圖4-2：天津萬博線纜有限公司ERP培訓(xùn)流程設(shè)計圖。培訓(xùn)流程說明培訓(xùn)分“三部分”和“兩條線”，“三部分”是指準備部分、培訓(xùn)部分和考核反饋部分；“兩條線”屬于“培訓(xùn)部分”，分別是思想培訓(xùn)線和技能培訓(xùn)線。各部分如圖所示。準備部分相關(guān)表單見表4-1、4-2、4-3。該部分的信息能夠使管理者清晰地了解到企業(yè)的需求、受訓(xùn)人的培訓(xùn)需求、受訓(xùn)人協(xié)作程度、培訓(xùn)人的技術(shù)保證等，以便使培訓(xùn)有的放矢，提高培訓(xùn)活動的效率。培訓(xùn)部分分“兩條線”，圖中“企業(yè)文化培訓(xùn)”即屬于思想培訓(xùn)，圖中“專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)”即屬于技能培訓(xùn)（技能培訓(xùn)部分所包含的內(nèi)容由見表4-4）。思想培訓(xùn)應(yīng)包括以下內(nèi)容：1）企業(yè)的基本理念及其內(nèi)涵。前面介紹過，萬博建立之初便確立了企業(yè)理念，簡潔幾句話確定了企業(yè)的宗旨并隱含著對員工的要求。但是，萬博的員工并不能深化理解其內(nèi)在含義。假如這只是幾句空話，那么這明顯是對企業(yè)文化資源的奢侈。借技術(shù)培訓(xùn)之機，企業(yè)應(yīng)當強化理念，使其內(nèi)涵和外延深化員工思想，使員工真正成為“萬博人”。這部分培訓(xùn)應(yīng)當由管理層進行，同時可以適當灌輸一些管理思想，以喚醒員工成為自我管理者的覺悟。2）上述理念和ERP的相關(guān)性。企業(yè)文化都是為企業(yè)和員工服務(wù)并為其行為作指導(dǎo)的。ERP培訓(xùn)也是企業(yè)日?；顒拥囊徊糠?，亦是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。奠定了員工的思想基礎(chǔ)后，還要回到正體，那就是協(xié)作ERP實施。從思想上使員工產(chǎn)生對企業(yè)、對管理者、對ERP本身的認同感，是本環(huán)節(jié)的重中之重。3）ERP能為企業(yè)和員工帶來的明確收益。中外管理學(xué)理論中，無論是馬斯洛的須要層次理論還是赫茲伯格的雙因素理論，都涉及到人本身的利益須要。一件事是否要去做，都要看這件事是否對自己有益?，F(xiàn)今社會，人的覺悟并不能保證其為他人利益而犧牲自己的利益。對于企業(yè)里的員工也是一樣。必需使員工們意識到ERP的運用能夠給他們帶來收益，才能為ERP的立足做好鋪墊。須使員工們知道，無論是從經(jīng)營管理還是員工管理上，ERP都能夠起到相當?shù)淖饔?，ERP的實施對企業(yè)是一種整合，是對企業(yè)管理的幫助。企業(yè)效益提高，利潤率就會增大，員工才能享受到更多的利得。4）實施ERP的困難。每個企業(yè)實施ERP的起先階段都是苦痛的，這不僅是一種經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)折。對于企業(yè)層面來說，只要是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，都將或多或少地影響企業(yè)穩(wěn)定的收益；對于一般員工來說，這是對日常工作習(xí)慣的一種挑戰(zhàn)，也可能是替代自己工作的威逼；對于企業(yè)管理者來說，要權(quán)衡企業(yè)和員工對ERP的適應(yīng)程度做出相應(yīng)調(diào)整，同時還要處理繁重的日常事務(wù)，這些都是ERP實施困難的抽象緣由。對員工講明這些困難，說明清晰其中的利弊，使其對ERP的工作賜予充分的支持，這是必要的。同時，以此可以降低員工們對ERP預(yù)先估計的難度，從而增加其主動性。5）員工對ERP的重要性。進行該項目的講解，是為了讓員工們樹立自己是企業(yè)的支點這樣一種觀念。增加員工們的責(zé)任感，不僅利于提高員工的主動性，還能夠從本質(zhì)上提高ERP運用效率。截至此項目，以上要求在全部人員中進行培訓(xùn)。使得參與培訓(xùn)的人員細致對待，不參與培訓(xùn)的人員予以理解和支持。6）須要的思想保證。該部分主要由簽訂書面“準協(xié)議”來實施。（見表4-3）考核反饋部分表單見表4-5、4-6、4-7。這可以使管理者清晰地了解到培訓(xùn)的成效，通過分析推斷勝利的閱歷或者失敗的教訓(xùn)，并思索怎樣解決相關(guān)問題，不僅是培訓(xùn)活動的總結(jié)，也是受訓(xùn)員工的上崗“通行證”。事實上，“ERP宣揚”也屬于思想培訓(xùn)。在戰(zhàn)略管理中也曾有學(xué)者提到過，勝利的企業(yè)管理者應(yīng)當“知勢”、“順勢”、“借力”甚至“造勢”。對于企業(yè)內(nèi)部管理也一樣，領(lǐng)導(dǎo)層或者高管層能夠造成利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的“勢”，確定會用到用一種信念去武裝自己的全部員工，企業(yè)文化的宣揚如此，專業(yè)項目的宣揚也同樣。5天津萬博線纜有限公司實行ERP培訓(xùn)方案的建議1）緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，保證培訓(xùn)方向正確。戰(zhàn)略是管理者站在整個企業(yè)長遠發(fā)展的高度上制定的一種規(guī)劃，是管理中的最高級別的策劃。其它管理策略之于戰(zhàn)略，就猶如一般法之于憲法，所以任何活動的執(zhí)行必需服務(wù)于戰(zhàn)略。培訓(xùn)活動也是一種管理，其目的、內(nèi)容以及最終的效果，均需聽從于戰(zhàn)略。2）培訓(xùn)不行急功近利。培訓(xùn)活動實質(zhì)上就是一種發(fā)生在企業(yè)中的教學(xué)，