學(xué)習(xí)型組織的真諦與創(chuàng)建模型

學(xué)習(xí)型組織的真諦與創(chuàng)建模型大綱第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論概述一、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵二、學(xué)習(xí)型組織的基本特征三、學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的真諦一、學(xué)習(xí)力——學(xué)習(xí)型組織真諦之一二、活出生命意義——學(xué)習(xí)型組織真諦之二三、創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織真諦之三第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”二、約翰·瑞定的“第四種模型”三、鮑爾·沃爾納的“五階段”模式四、邁克爾·馬奎特的“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模式五、邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚(yú)”模型

課件知識(shí)點(diǎn)匯總T01：學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵T02：學(xué)習(xí)型組織的基本特征T03：學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用T04：學(xué)習(xí)力——學(xué)習(xí)型組織真諦之一T05：活出生命意義——學(xué)習(xí)型組織真諦之二T06：創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織真諦之三T07：彼得·圣吉的“圣吉模型”T08：約翰·瑞定的“第四種模型”T09：鮑爾·沃爾納的“五階段”模式T10：邁克爾·馬奎特的“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模式T11：邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚(yú)”模型

正文“學(xué)習(xí)型組織”(learningorganization)最初的構(gòu)想源自于佛睿斯特在1965年寫(xiě)的一篇文章——“一種新型的公司設(shè)計(jì)”，他運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出未來(lái)企業(yè)的思想組織形態(tài)——層次扁平化、組織咨訊化、系統(tǒng)開(kāi)放化，企業(yè)人員逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，并不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得·圣吉作為佛睿斯特的學(xué)生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)為基礎(chǔ)來(lái)研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進(jìn)一步融入更多整體動(dòng)態(tài)搭配的細(xì)節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合起來(lái)，發(fā)展出一種新型的組織概念。在近10年中，他對(duì)數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究，對(duì)一批企業(yè)作了輔導(dǎo)，積累了不少成功的案例。隨后圣吉博士將他們的輔導(dǎo)與研究成果寫(xiě)成《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)，介紹創(chuàng)造“學(xué)習(xí)型組織”的五項(xiàng)修煉。它通過(guò)一套修煉辦法提供給企業(yè)整體運(yùn)作的“群體智力”，提高企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。該書(shū)一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得·圣吉也被譽(yù)為20世紀(jì)90年代新一代管理大師。未來(lái)最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”企業(yè)，它像是具有生命的有機(jī)體。美國(guó)《幸?！冯s志認(rèn)為此型組織將是未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)力的組織。20世紀(jì)90年代初，杜邦、英特爾、蘋(píng)果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險(xiǎn)公司等著名企業(yè)主動(dòng)要求并贊助麻省理工學(xué)院成立學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)中心，希望自己的企業(yè)能在麻省理工學(xué)習(xí)中心的輔導(dǎo)下，脫胎換骨成為“學(xué)習(xí)型組織”。著名的戴明博士及幾位管理學(xué)界的大師也主動(dòng)要求加入此項(xiàng)計(jì)劃。第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論概述一、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。人們對(duì)于“學(xué)習(xí)型組織”的定義眾說(shuō)紛紜。比較經(jīng)典的如彼得·圣吉關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的定義。彼得·圣吉指出，學(xué)習(xí)型組織是這樣一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)”。1990年麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得·圣吉(Peter

Senge)出版了《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)，掀起了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。2O世紀(jì)8O年代以來(lái)，隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來(lái)越不適應(yīng)環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名噪一時(shí)的大公司紛紛退出歷史舞臺(tái)。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，延長(zhǎng)組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。在這樣的大背景下，以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉（PeterM．Senge)為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話及模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》于1990年在美國(guó)出版，該書(shū)于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)（WorldBusinessAcademy）最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)（PathfinderAward），圣吉本人也于同年被美國(guó)《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來(lái)真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。二、學(xué)習(xí)型組織的基本特征1．組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織的共同愿景（SharedVision），來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。2．組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)體的努力來(lái)達(dá)到的。3．善于不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”；二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”；三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”；四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。4．“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國(guó)通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。5．自主管理通過(guò)自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革，進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)定總結(jié)。6．組織的邊界將被重新界定學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門(mén)劃分的“法定”邊界。7．員工家庭與事業(yè)的平衡學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對(duì)組織的發(fā)展盡心盡力作為回報(bào)。8．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺(jué)地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。三、學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用學(xué)習(xí)型組織管理理論適用的范圍大到一個(gè)國(guó)家，小到一個(gè)家庭，如表1所示。表1學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用范圍實(shí)例國(guó)家管理——學(xué)習(xí)型政府新加坡——學(xué)習(xí)型政府歐盟——學(xué)習(xí)型國(guó)際組織城市管理——學(xué)習(xí)型城市中國(guó)上海、大連、北京和南京等50多個(gè)大中城市企業(yè)管理——學(xué)習(xí)型企業(yè)美國(guó)微軟中國(guó)寶鋼集團(tuán)學(xué)校管理——學(xué)習(xí)型學(xué)院中國(guó)同濟(jì)大學(xué)美國(guó)麻省理工學(xué)院家庭管理——學(xué)習(xí)型家庭中國(guó)上海、常州、青島等一批城市的家庭1、國(guó)家管理學(xué)習(xí)型組織管理理論的應(yīng)用首先表現(xiàn)在國(guó)家管理中，美國(guó)、新加坡和歐盟都是這方面的典型。美國(guó)在20世紀(jì)80年代就決定采用由學(xué)歷社會(huì)向?qū)W習(xí)型社會(huì)過(guò)渡的策略。1991年4月，美國(guó)政府就提出了教育發(fā)展的“四大戰(zhàn)略”，其中第三項(xiàng)戰(zhàn)略就是把美國(guó)變成“人人學(xué)習(xí)之國(guó)”，第四項(xiàng)戰(zhàn)略就是“把社區(qū)變成大課堂”。新加坡被稱為亞洲四小龍之一，這與它的國(guó)家管理理論是分不開(kāi)的。新加坡一直致力于將自己的國(guó)家建設(shè)成學(xué)習(xí)型的國(guó)家，將自己的政府建設(shè)成學(xué)習(xí)型的政府；而歐盟在1998年就開(kāi)始提倡將歐盟各國(guó)都建設(shè)成為學(xué)習(xí)型的社會(huì)，并明文要求一個(gè)合格的歐盟公民至少要懂3國(guó)語(yǔ)言。在中國(guó)，江澤民同志在2001年5月召開(kāi)的亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議上也提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)的主張，強(qiáng)調(diào)“教育是人力資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)是提高人的能力的基本途徑”，并提出要“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會(huì)”。在黨的十六大報(bào)告中又明確提出：“形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會(huì)。”2、城市管理早在1999年，上海市就明確提出要把上海建設(shè)成一個(gè)學(xué)習(xí)型的城市。正是得力于這樣的指導(dǎo)方針，這幾年上海在很多方面都走在了全國(guó)的前列。近幾年，我國(guó)很多城市也積極向著學(xué)習(xí)型城市的方向努力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，已有近50個(gè)城市宣布創(chuàng)建學(xué)習(xí)型城市，包括北京市、大連市、常州市等。一個(gè)真正把學(xué)習(xí)融合于工作、生活之中的城市，一定能保持旺盛的生命力，一定能為城市的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、企業(yè)管理學(xué)習(xí)型組織管理理論同樣能為企業(yè)的成功提供動(dòng)力。美國(guó)微軟公司的股票市值大于美國(guó)底特律三大汽車(chē)公司股票市值的總和，這種成功在很大程度上得益于其創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的實(shí)施。新加坡的一批企業(yè)家組織了“總裁書(shū)香軒”，每月交流學(xué)習(xí)一次，持之以恒，通過(guò)閱讀和討論的方式學(xué)習(xí)新的知識(shí)；我國(guó)有很多企業(yè)也正在實(shí)現(xiàn)向?qū)W習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，例如寶鋼、聯(lián)想集團(tuán)、伊利集團(tuán)、山東萊蕪鋼廠、江蘇油田、春蘭集團(tuán)等等。4、學(xué)校管理學(xué)校管理也可以引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織管理理論。當(dāng)今國(guó)際上較有影響的專(zhuān)門(mén)研究學(xué)習(xí)型組織的機(jī)構(gòu)有3個(gè)，美國(guó)的麻省理工學(xué)院、上海同濟(jì)大學(xué)、臺(tái)灣中山大學(xué)。這些研究機(jī)構(gòu)正在積極致力于把自己的學(xué)院建設(shè)成學(xué)習(xí)型學(xué)院。這些學(xué)院的員工工作積極性很高，他們對(duì)學(xué)習(xí)型學(xué)院的建設(shè)充滿了熱情。5、家庭管理家庭是社會(huì)的細(xì)胞。學(xué)習(xí)型家庭提供了一種開(kāi)放、互動(dòng)的學(xué)習(xí)氣氛，容許個(gè)人自我學(xué)習(xí)和全家共同學(xué)習(xí)，擴(kuò)充生活知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)過(guò)程中增進(jìn)情感，使家庭成員活出生命意義。上海市現(xiàn)在每年都要評(píng)出一批學(xué)習(xí)型家庭。學(xué)習(xí)型家庭的出現(xiàn)不僅有利于改善社會(huì)風(fēng)氣，而且可以為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型社會(huì)奠定基礎(chǔ)。第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的真諦一、學(xué)習(xí)力——學(xué)習(xí)型組織真諦之一學(xué)習(xí)力貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的，比如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，引進(jìn)新技術(shù)、新方法；或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識(shí)，吸收或創(chuàng)造出新知識(shí)，這些都是學(xué)習(xí)的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)力是企業(yè)最本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力，真正有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。1、學(xué)習(xí)力三要素學(xué)習(xí)力三個(gè)要素分別是學(xué)習(xí)的動(dòng)力、學(xué)習(xí)的毅力和學(xué)習(xí)的能力。學(xué)習(xí)的動(dòng)力來(lái)源于學(xué)習(xí)的目標(biāo)；學(xué)習(xí)的毅力反映了學(xué)習(xí)者的意志；學(xué)習(xí)的能力則來(lái)源于學(xué)習(xí)者掌握的知識(shí)及其在實(shí)踐中的應(yīng)用，如下所示。一個(gè)人或組織是否具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，完全取決于這個(gè)人或組織是否有明確的奮斗目標(biāo)、堅(jiān)強(qiáng)的意志和豐富的理論知識(shí)以及大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。圖1學(xué)習(xí)力模型圖1是學(xué)習(xí)力的模型，這個(gè)模型揭示了學(xué)習(xí)力和其三要素的內(nèi)在聯(lián)系。這個(gè)模型告訴我們，學(xué)習(xí)力是其三個(gè)要素的交集，只有同時(shí)具備了三要素，才能成為真正的學(xué)習(xí)力，才能持續(xù)地學(xué)習(xí)。2、學(xué)習(xí)力——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終的決定力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的深層原因來(lái)源于學(xué)習(xí)力的提高，在《第五項(xiàng)修煉導(dǎo)讀》中提到：對(duì)企業(yè)而言，“惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！币虼?，提高學(xué)習(xí)力是企業(yè)參與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)首要條件。人才其實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它不是一成不變的，而是需要不斷地晉級(jí)，不斷地發(fā)展。復(fù)旦大學(xué)前校長(zhǎng)楊福家教授指出，今天的大學(xué)生從大學(xué)畢業(yè)走出校門(mén)的那一天起，他4年來(lái)所學(xué)的知識(shí)已經(jīng)有50％老化掉了。當(dāng)代社會(huì)科技發(fā)展日新月異，知識(shí)總量的翻番周期愈來(lái)愈短，從過(guò)去的100年、50年、20年縮短到5年、3年。有人預(yù)言：人類(lèi)現(xiàn)有知識(shí)到50年后只占當(dāng)時(shí)知識(shí)總量的1％，其余99％現(xiàn)在還未創(chuàng)造出來(lái)。這表明，“一次性學(xué)習(xí)時(shí)代”已告終結(jié)，學(xué)歷教育已被終身教育取代。3、學(xué)習(xí)力——企業(yè)的生命之根（1）什么是樹(shù)根理論“樹(shù)根理論”是在1999年世界管理大會(huì)中提出的，如圖2—3所示。其含義為：如果將一個(gè)企業(yè)比做一棵大樹(shù)，學(xué)習(xí)力就是大樹(shù)的根，也就是企業(yè)的生命之根。也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)就如同一棵大樹(shù)，有的樹(shù)看上去枝繁葉茂(指企業(yè)的產(chǎn)值、利潤(rùn))，果實(shí)累累(指企業(yè)的產(chǎn)品、成果)，但沒(méi)有重視樹(shù)根(指企業(yè)的學(xué)習(xí)力)。結(jié)果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間大樹(shù)枯萎了，一檢查發(fā)現(xiàn)樹(shù)根爛了，此時(shí)再想挽救為時(shí)已晚。（2）樹(shù)根理論的意義樹(shù)根理論告訴我們，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)在本質(zhì)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力，不是看這個(gè)企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個(gè)企業(yè)具有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。這就像我們觀察一棵大樹(shù)的生長(zhǎng)情況一樣，不能只看到大樹(shù)郁郁蔥蔥、果實(shí)累累的美好外表，因?yàn)闊o(wú)論有多么美的外表，如果大樹(shù)的根已經(jīng)爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會(huì)煙消云散。學(xué)習(xí)力才是企業(yè)的生命之根，企業(yè)一定要精心培植自己的根，只有這樣，才能在以后可能遭遇的風(fēng)雨中挺立不倒。二、活出生命意義——學(xué)習(xí)型組織真諦之二學(xué)習(xí)型組織的真諦之二在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。即通過(guò)學(xué)習(xí)和激勵(lì)，讓人在工作過(guò)程中通過(guò)自我超越的創(chuàng)造過(guò)程，能夠?qū)崿F(xiàn)快樂(lè)工作。這正是學(xué)習(xí)型組織的第二個(gè)真諦。1、強(qiáng)調(diào)生命意義一個(gè)企業(yè)只有讓全體員工充分體會(huì)到生命的意義，把所有潛力都發(fā)揮出來(lái)，這樣的組織才有活力。所以，學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)“生命意義”。彼得·圣吉在價(jià)值觀上提出了兩個(gè)向度的修煉，其中之一是要求個(gè)體在工作中去領(lǐng)悟生命的意義，不斷超越自我，把生命價(jià)值的取得由傳統(tǒng)的外在的物的滿足，轉(zhuǎn)為內(nèi)在的精神的滿足，從而激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。在傳統(tǒng)的管理理論中對(duì)人的精神要求也曾涉及，人性化管理的口號(hào)一度盛行，但它主張管理者對(duì)被管理者在情感上予以尊重和關(guān)懷，這種尊重和關(guān)懷更多的是工作之外的一種附加。而彼得·圣吉主張由組織成員通過(guò)工作中的自我超越以獲得精神上的滿足。溫飽溫飽安全歸屬感尊嚴(yán)自我價(jià)值圖2馬斯洛的五層次需求理論如圖2所示，著名心理學(xué)家馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次：最低的一層是溫飽，第二層是安全感，第三層是歸屬感，第四層是尊嚴(yán)，最高層次的需求就是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，也就是要活出生命的意義。美國(guó)著名民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家揚(yáng)克洛維奇(DanielYankelovich)認(rèn)為，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀(工作是達(dá)到目的的手段)轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀(實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值)。學(xué)習(xí)型組織理論強(qiáng)調(diào)，必須充分讓員工體現(xiàn)其生命價(jià)值，在考慮企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也要考慮員工的發(fā)展，以便有效地滿足人的最高層需求。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)組織中的成員能通過(guò)工作體驗(yàn)到自己的生命意義的時(shí)候，他們才愿意、才能夠把自己所有的潛能都發(fā)揮出來(lái)。而一個(gè)企業(yè)只有在充分獲得了自己?jiǎn)T工潛能的時(shí)候，才能具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正地取得成功。2、考慮問(wèn)題全球化，處理問(wèn)題本地化（1）考慮問(wèn)題全球化所謂的考慮問(wèn)題全球化是指企業(yè)的思維是開(kāi)放式的，是面向整個(gè)世界的，企業(yè)可以任意地將自己的理念延伸。而且，企業(yè)必須用全球化的眼光來(lái)觀察世界，因?yàn)槠髽I(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不再局限于一個(gè)國(guó)家或一個(gè)地區(qū)，而是整個(gè)世界。（2）處理問(wèn)題本地化處理問(wèn)題本地化則是指處理問(wèn)題的一種角度。即企業(yè)的眼光雖然是全球化的，但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜、不同文化的交叉，企業(yè)不能將原來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理方法簡(jiǎn)單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機(jī)構(gòu)等，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和各國(guó)實(shí)際情況調(diào)整組織，盡量利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才來(lái)解決當(dāng)?shù)氐膯?wèn)題，這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力。3、建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)如下兩個(gè)方面：(1)學(xué)習(xí)力文化學(xué)習(xí)力文化要求企業(yè)在選擇和使用人才時(shí)，要以人才的學(xué)習(xí)力作為參考的標(biāo)準(zhǔn)。(2)快樂(lè)工作文化學(xué)習(xí)型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。快樂(lè)工作文化就是要為員工創(chuàng)造—種快樂(lè)工作的氛圍，用企業(yè)的共同意愿激勵(lì)員工的積極性，激勵(lì)員工的創(chuàng)造性，使員工能夠充分發(fā)揮個(gè)人潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人生命意義。三、創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織真諦之三未來(lái)管理變革的十大趨勢(shì)提醒我們，只有使創(chuàng)新成為企業(yè)的主旋律才有可能獲得成功。這也是學(xué)習(xí)型組織的主要特征——?jiǎng)?chuàng)新?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉在描述學(xué)習(xí)型組織時(shí)說(shuō)：如果用兩個(gè)字回答那就是“創(chuàng)造”；如果用四個(gè)字回答那就是“持續(xù)創(chuàng)造”。學(xué)習(xí)型組織是通過(guò)學(xué)習(xí)能創(chuàng)造自我、擴(kuò)大創(chuàng)造未來(lái)能量的組織。這是學(xué)習(xí)型組織的第三個(gè)真諦。一個(gè)整天學(xué)習(xí)而不能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能量的組織，就不是學(xué)習(xí)型組織，而只是一種形而上學(xué)的組織。1、把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力當(dāng)今世界上的學(xué)習(xí)共有以下三大類(lèi)型：①轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力的學(xué)習(xí)。這正是學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)。②無(wú)效的學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)往往是一種形式主義。③轉(zhuǎn)化為破壞力的學(xué)習(xí)。轉(zhuǎn)化為破壞力的學(xué)習(xí)，情節(jié)嚴(yán)重的類(lèi)似于邪教法輪功的練習(xí)者；情節(jié)輕的類(lèi)似有些企業(yè)經(jīng)常召開(kāi)的牢騷會(huì)議，這樣的學(xué)習(xí)往往會(huì)起到消磨斗志的作用。2、使創(chuàng)新成為主旋律學(xué)習(xí)型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。企業(yè)如果想要成功，就要努力建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織，努力使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的主旋律。第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”彼得·圣吉在他的著作《第五項(xiàng)修煉》中提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)技術(shù)——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考?！拔屙?xiàng)修煉”，被管理學(xué)界稱為建立學(xué)習(xí)型組織的“圣吉模型”。根據(jù)彼得·圣吉的理論，學(xué)習(xí)不僅僅是人為達(dá)到追求最佳業(yè)績(jī)目標(biāo)服務(wù)的技術(shù)手段，更重要的是學(xué)習(xí)可以最終幫助人獲得生命的價(jià)值，享受生命的意義，甚至可以說(shuō)工作業(yè)績(jī)的取得不過(guò)是人在享受生命意義進(jìn)程中的副產(chǎn)品。學(xué)習(xí)型組織理論就是試圖以學(xué)習(xí)和激勵(lì)的方式，讓人們?cè)诠ぷ髦型ㄟ^(guò)自我超越的創(chuàng)造過(guò)程，來(lái)實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值。彼得·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，僅靠增加學(xué)習(xí)時(shí)間和學(xué)習(xí)內(nèi)容，或開(kāi)展幾項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)是不能實(shí)現(xiàn)的，只有通過(guò)組織成員內(nèi)心的信念和對(duì)生命的領(lǐng)悟來(lái)實(shí)現(xiàn)。彼得·圣吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對(duì)這一問(wèn)題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·圣吉認(rèn)為如果一個(gè)組織能努力進(jìn)行這五項(xiàng)修煉，就能引導(dǎo)人們?cè)诮M織的各個(gè)層次都致力于學(xué)習(xí)，從而使組織最終脫胎換骨成為學(xué)習(xí)型組織。除了上述“五項(xiàng)修煉”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項(xiàng)修煉·實(shí)踐篇》一書(shū)中提出了“學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架”的概念。圣吉認(rèn)為，建立學(xué)習(xí)型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當(dāng)?shù)墓ぞ撸菇ㄖ熆梢栽O(shè)計(jì)圖紙，工匠們可以開(kāi)展工作；然后，你必須有“主見(jiàn)”，要把房子建成什么樣？如何實(shí)現(xiàn)你的設(shè)想？等等。最后，是大家一起動(dòng)手，把房子建起來(lái)。沒(méi)有設(shè)計(jì)師的工作這一切都無(wú)法開(kāi)始。因此，“構(gòu)架”作為實(shí)際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際工作也必須先有明確、清晰的“構(gòu)架”——包括“指導(dǎo)觀念”、“基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新”與“理論、方法和工具”等三部分。同時(shí)，圣吉等指出，出色的團(tuán)隊(duì)中存在一個(gè)深層次的學(xué)習(xí)循環(huán)：在其中，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)了新的技巧與能力，隨著能力的增長(zhǎng)，意識(shí)與情感也發(fā)生了變化；慢慢地，人們會(huì)用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設(shè)開(kāi)始形成，使得人們能進(jìn)一步發(fā)展出新的技巧與能力。彼得·圣吉提出的這一構(gòu)架為人們實(shí)際操作提供了重要的指導(dǎo)作用。事實(shí)上，它可以與深層次團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)循環(huán)結(jié)合起來(lái)使用。構(gòu)架代表了大部分實(shí)際工作，而學(xué)習(xí)循環(huán)表示了看不見(jiàn)的學(xué)習(xí)修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在于看不見(jiàn)的學(xué)習(xí)修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動(dòng)組織向著學(xué)習(xí)型組織邁進(jìn)。二、約翰·瑞定的“第四種模型”約翰·瑞定主要從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學(xué)習(xí)的各種模式及學(xué)習(xí)型企業(yè)的基本特點(diǎn)，提出了被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。它有四個(gè)基本特點(diǎn)，即“持續(xù)準(zhǔn)備——不斷計(jì)劃——即興推行——行動(dòng)學(xué)習(xí)”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，約翰·瑞定模式認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)而后實(shí)施準(zhǔn)備、計(jì)劃和推行。學(xué)習(xí)與工作是不可分割的，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是在行動(dòng)中學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。約翰·瑞定認(rèn)為組織的未來(lái)生存能力取決于組織能否實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的快速變革。根據(jù)實(shí)施變革的不同運(yùn)行機(jī)制，他提出了三種變革模型：第一種是強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃”的模型，第二種是強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行計(jì)劃”的模型，第三種模型強(qiáng)調(diào)變革前的一系列“準(zhǔn)備”工作，運(yùn)行機(jī)制為“準(zhǔn)備——計(jì)劃——實(shí)施”。在三種變革模型的基礎(chǔ)上，約翰·瑞定提出了“第四種模型”，即“學(xué)習(xí)型組織”。它有四個(gè)基本要點(diǎn)：①持續(xù)準(zhǔn)備：組織始終處于持續(xù)的準(zhǔn)備階段，廣泛地關(guān)注組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)，時(shí)時(shí)為變革做準(zhǔn)備。②不斷計(jì)劃：在學(xué)習(xí)型組織中，計(jì)劃是開(kāi)放的、靈活的。這就是說(shuō)計(jì)劃是不斷修訂的，戰(zhàn)略方向是靈活開(kāi)放的。③即興推行：學(xué)習(xí)型組織在推行變革計(jì)劃的過(guò)程中，并不要求員工按部就班，而是鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮潛力，采用“即興創(chuàng)作”的原則，創(chuàng)造性地實(shí)施變革計(jì)劃。④行動(dòng)學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)型組織通過(guò)各種途徑隨時(shí)檢驗(yàn)變革行動(dòng)，并及時(shí)做出反應(yīng)，從而調(diào)整組織的行動(dòng)策略，提高變革效益，加快變革速度。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)持續(xù)準(zhǔn)備、不斷計(jì)劃和即興實(shí)施，完成一次又一次的變革，同時(shí)又在為下一次變革做準(zhǔn)備。學(xué)習(xí)型組織就是這樣循環(huán)不斷地獲得創(chuàng)新發(fā)展，這也是約翰·瑞定眼中學(xué)習(xí)型組織的生命力之所在。三、鮑爾·沃爾納的“五階段”模式鮑爾·沃爾納以實(shí)證研究法，對(duì)許多企業(yè)的教育和培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行深入的觀察與分析，提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的“五階段”模式。他認(rèn)為，企業(yè)學(xué)習(xí)活動(dòng)的發(fā)展一般經(jīng)歷五個(gè)階段。第一階段，是無(wú)意識(shí)學(xué)習(xí)階段。在這一階段，組織本身尚處于初級(jí)發(fā)展階段，組織中的學(xué)習(xí)活動(dòng)一般是自發(fā)的、非正規(guī)的，組織也還沒(méi)有安排學(xué)習(xí)項(xiàng)目的意識(shí)。第二階段，是消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一方面，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學(xué)習(xí)活動(dòng)，另一方面，組織出資選送部分員工到企業(yè)外的教育部門(mén)進(jìn)修學(xué)習(xí)。第三階段，組織開(kāi)始有意識(shí)地在內(nèi)部開(kāi)發(fā)適合自己特定需要的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，并建立相應(yīng)的學(xué)習(xí)基地來(lái)推動(dòng)成員的教育培訓(xùn)工作，但這一階段的學(xué)習(xí)活動(dòng)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間尚缺乏明確的聯(lián)系。第四階段，組織已把學(xué)習(xí)納入日常工作中，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)趨于成熟，無(wú)論是組織內(nèi)部開(kāi)發(fā)的課程還是請(qǐng)外部專(zhuān)家設(shè)計(jì)的課程，都更富創(chuàng)造性，并立足滿足組織的特定需要。同時(shí)組織還建立了一系列的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量成員各類(lèi)技能水平的指標(biāo)。第五階段，學(xué)習(xí)與工作完全融合。首先，學(xué)習(xí)已經(jīng)完全滲透于組織管理系統(tǒng)中；第二，工作與學(xué)習(xí)已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在一起；第三，組織建立了績(jī)效反饋機(jī)制，組織內(nèi)各層，包括個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)和組織整體可以根據(jù)各種信息及時(shí)糾正或改進(jìn)組織行為；第四，工作團(tuán)隊(duì)的管理方式以自治為主。團(tuán)隊(duì)成員之間互相學(xué)習(xí)，協(xié)同并進(jìn)，不斷地改進(jìn)工作。四、邁克爾·馬奎特的“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模式美國(guó)喬治華盛頓大學(xué)的人力資源教授邁克爾·馬奎特博士在研究全球100多家頂級(jí)學(xué)習(xí)型組織，分析無(wú)數(shù)學(xué)習(xí)型組織相關(guān)文章與書(shū)籍之后，1997年提出了“學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)”模型。這一模型包括五個(gè)子系統(tǒng)，即學(xué)習(xí)、組織、人員、知識(shí)和技術(shù)子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)彼此相關(guān)，相互支撐，共同聚力，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的發(fā)生和發(fā)展。其中：●學(xué)習(xí)子系統(tǒng)包含學(xué)習(xí)的層次、類(lèi)型和技能。●組織子系統(tǒng)包括公司愿景、文化、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)?！袢藛T子系統(tǒng)則把整個(gè)業(yè)務(wù)鏈上的利益相關(guān)者包括領(lǐng)導(dǎo)、員工、顧客、合作伙伴、供應(yīng)商以及社區(qū)等，都視為學(xué)習(xí)型組織不可忽視的重要角色，促進(jìn)所有群體的學(xué)習(xí)。●知識(shí)子系統(tǒng)對(duì)組織獲取和產(chǎn)生的知識(shí)進(jìn)行管理，它包括知識(shí)的獲取、創(chuàng)造、存儲(chǔ)、分析、轉(zhuǎn)移、應(yīng)用和確認(rèn)六個(gè)要素，這些要素是持續(xù)的、相互關(guān)聯(lián)的。●技術(shù)子系統(tǒng)則顯示技術(shù)如何提高學(xué)習(xí)和知識(shí)管理的速度與效果，由支持學(xué)習(xí)和信息訪問(wèn)與交換的支持性技術(shù)網(wǎng)絡(luò)及信息工具所組成，包括知識(shí)技能、電子工具和先進(jìn)的手段如仿真技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等。這一模式中，學(xué)習(xí)子系統(tǒng)是核心子系統(tǒng)，它涵蓋個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織三個(gè)層面，包括系統(tǒng)思考、心智模式、自我超越以及自主學(xué)習(xí)對(duì)話技巧。其他四個(gè)子系統(tǒng)也是強(qiáng)化與增加組織學(xué)習(xí)的質(zhì)量和效率所必需的。這些子系統(tǒng)共同構(gòu)建起了一個(gè)保證組織學(xué)習(xí)與成功的堅(jiān)實(shí)的架構(gòu)。五、邱昭良的“組織學(xué)習(xí)魚(yú)”模型我國(guó)學(xué)者邱昭良在考察國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織各種模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國(guó)國(guó)情提出了“組織學(xué)習(xí)魚(yú)”模型。邱昭良認(rèn)為創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學(xué)習(xí)機(jī)制、組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制以及行動(dòng)。這四部分共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，其形狀恰似一條魚(yú)，因此稱為“組織學(xué)習(xí)魚(yú)”?！敖M織學(xué)習(xí)魚(yú)”模式，具體包括以下五個(gè)方面：一是魚(yú)頭，指的是觀念。成為學(xué)習(xí)型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達(dá)成學(xué)習(xí)的共識(shí)，樹(shù)立成為學(xué)習(xí)型組織的堅(jiān)定信念。二是魚(yú)身，指的是組織學(xué)習(xí)機(jī)制。組織學(xué)習(xí)機(jī)制也是學(xué)習(xí)型組織的核心組成部件，是組織學(xué)習(xí)魚(yú)的軀干。組織學(xué)習(xí)機(jī)制不僅包括個(gè)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與整個(gè)組織學(xué)習(xí)三個(gè)層次，而且包括通用于組織學(xué)習(xí)的各個(gè)層次的理論、方法和技術(shù)。三是“魚(yú)鰭魚(yú)鱗”，指的是組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度、知識(shí)管理、人員和技術(shù)是組織學(xué)習(xí)的輔助系統(tǒng)，它們的恰當(dāng)配置可以極大地促進(jìn)與保障組織學(xué)習(xí)的順利運(yùn)行。四是“魚(yú)尾”，指的是行動(dòng)起來(lái)。建立學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，必須有堅(jiān)定的意愿、得力的措施、恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和強(qiáng)有力的組織實(shí)施。五是“水”，指的是企業(yè)外部環(huán)境。正像魚(yú)兒離不開(kāi)水一樣，組織學(xué)習(xí)也離不開(kāi)組織面臨的大環(huán)境。

鏈接信息［案例]聯(lián)想：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)貫穿始終聯(lián)想創(chuàng)辦于1984年，從十幾個(gè)人、十多萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)發(fā)展到今天已有2萬(wàn)多名員工，年收入400多億元，收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想已成為世界第三大PC機(jī)生產(chǎn)商。這種快速的發(fā)展與聯(lián)想人的始終重視學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)有關(guān)?；仡櫬?lián)想20多年的成長(zhǎng)與成功經(jīng)歷，在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建方面具有以下幾個(gè)方面的特征：（1）從合作中學(xué)習(xí)——自1996年至2001年，聯(lián)想曾經(jīng)與宏碁、東芝、惠普、微軟、英特爾、IBM、西門(mén)子等十多家國(guó)際知名公司有過(guò)合作關(guān)系，聯(lián)想利用這些機(jī)會(huì)向這些名牌公司學(xué)技術(shù)、學(xué)管理、學(xué)經(jīng)驗(yàn)，從而改進(jìn)自己的生產(chǎn)與管理流程，樹(shù)立了“把世界最先進(jìn)的技術(shù)，最快捷地以最便宜的價(jià)格提供給中國(guó)用戶”的企業(yè)理念。例如，從1998年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)聘請(qǐng)德勤顧問(wèn)公司和SAP公司開(kāi)始在內(nèi)部實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。提倡“先當(dāng)學(xué)生，后做先生”的學(xué)習(xí)理念，促進(jìn)了快速發(fā)展。（2）向同行們學(xué)習(xí)——聯(lián)想要成為IT巨頭，必須首先是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，包括從同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗(yàn)，汲取同行的失敗教訓(xùn)，倡導(dǎo)“跳出畫(huà)面看畫(huà)”，學(xué)會(huì)“照鏡子”讓員工養(yǎng)成自我修煉的習(xí)慣，力求達(dá)到“別人摔跟頭，我們長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)”的目的。（3）向其它行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)——學(xué)中外知名企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)管理方法，海納百川，邊學(xué)邊練邊實(shí)踐，在學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)組織與員工的成長(zhǎng)。比如學(xué)習(xí)家電業(yè)巨頭海爾，提出了所謂“讓用戶買(mǎi)得放心，用得開(kāi)心，咨詢后舒心，服務(wù)到家省心，公司和用戶‘心連心’”的“五心服務(wù)”的模式，大大改進(jìn)了服務(wù)質(zhì)量，在計(jì)算機(jī)界掀起了