十大必備工具1人力資源供給預(yù)測人資

HR十大工具之一

人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源供給的影響因素內(nèi)部勞動力市場分析外部勞動力市場分析內(nèi)部人力資源供給預(yù)測3124外部人力資源供給預(yù)測典型方法5人力資源供需不平衡時的解決方案6人力資源供給預(yù)測

1.人力資源供給的影響因素影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源供給影響因素第一節(jié)人力資源供給的影響因素一、企業(yè)戰(zhàn)略對未來人力資源供給的影響人力資源未來供給，是指一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。從內(nèi)部勞動力市場來看，企業(yè)對未來人力資源可供量的預(yù)測是以當(dāng)前的在職員工為基礎(chǔ)的。根據(jù)人力資源管理的經(jīng)驗，推斷計劃期內(nèi)可能流失的員工數(shù)量及其相應(yīng)類型，推斷組織內(nèi)部勞動力市場上的變動情況(例如晉升、降職、轉(zhuǎn)職等)，推斷新增員工的數(shù)量。這樣就能確定在未來某個時點或者時期組織內(nèi)部可以提供的人力資源數(shù)量。人力資源供給預(yù)測

1.人力資源供給的影響因素企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響宏觀經(jīng)濟狀況勞動力市場工會組織法令法規(guī)二、企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響1.宏觀經(jīng)濟狀況宏觀經(jīng)濟狀況包括一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟狀況、行業(yè)的經(jīng)濟狀況，甚至跨國的經(jīng)濟狀況。2.勞動力市場從質(zhì)的方面說，勞動力需求一方對求職者的素質(zhì)(知識、技術(shù)、能力及其他的特征)會提出具體要求，對求職者的物質(zhì)和精神需求也會設(shè)定一個范圍。勞動力供給一方的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、激勵因素在一定時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。能否滿足組織特定的配備員工的需求，取決于勞動力市場上的資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)。3.工會組織在西方有工會組織的行業(yè)和企業(yè)中，工會會員的聘用條件和待遇是由工會同資方通過集體談判確定的，并以勞動合同的形式固定下來。勞動合同中規(guī)定的條款一般都會涉及用工和崗位的要求及勞動報酬。就工作崗位的要求而言，要明確列出工作職責(zé)和任務(wù)范圍，列出工作的級別(以便日后升降之用)。這些都要經(jīng)過雙方的談判方能確定。同樣，內(nèi)部勞動力市場的運作方式，比如工作崗位通報方式和工齡制度，也都要協(xié)商解決。至于勞動報酬的內(nèi)容和水準(zhǔn)，更是如此。4.法令法規(guī)在西方發(fā)達(dá)國家，有關(guān)聘用關(guān)系的法令法規(guī)和行政命令十分繁雜。它們規(guī)范和界定了聘用關(guān)系的性質(zhì)以及人力資源管理活動的合法范圍。無論是工會傳統(tǒng)組織與資方之間通過集體談判達(dá)成的勞資協(xié)議，還是資方與員工個人之間簽訂的勞動合同，都要依法進(jìn)行，其結(jié)果具有法定約束力，受到法律保護(hù)。從表面上看，聘用關(guān)系是在一系列人力資源管理政策和實踐的基礎(chǔ)上建立的，但這些政策和實踐必須遵守有關(guān)的法令法規(guī)和行政命令。人力資源供給預(yù)測

1.人力資源供給的影響因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對人力資源供給的影響

企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣件。否則，就無法制定切合實際的人力資源政策和活動項目，從而無法實現(xiàn)理想的員工構(gòu)成和多樣性。另一方面，企業(yè)還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉(zhuǎn)變，特別是在工作報酬方面。

人力資源供給預(yù)測

2.內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)部勞動力市場是由正在被企業(yè)所聘用的員工所構(gòu)成的。內(nèi)部勞動力市場有三方面特征正式和非正式的工作方法候選人的挑選方法人員發(fā)現(xiàn)和挖掘第二節(jié)內(nèi)部勞動力市場分析

人力資源管理人員發(fā)現(xiàn)和挖掘潛在候選人的程序和權(quán)力是制度化的。一、內(nèi)部勞動力市場的概念內(nèi)部勞動力市場分析內(nèi)容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給人力資源供給預(yù)測

2.內(nèi)部勞動力市場分析二、內(nèi)部勞動力市場分析的內(nèi)容1.組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。對候選人的考察內(nèi)容，主要考察他的提升潛力。一般考察的內(nèi)容有：(1)工作經(jīng)歷；(7)專業(yè)領(lǐng)域；(2)教育背景；(8)工作特長；(3)優(yōu)勢和劣勢評價；(9)地理位置偏好；(4)個人生涯發(fā)展的需要；(10)職業(yè)目標(biāo)和追求；(5)目前及未來提升的潛力；(11)預(yù)計退休時間；(6)目前工作業(yè)績；(12)個人生理、心理評價記錄。錢德勒的研究：基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能結(jié)構(gòu)主副業(yè)多元化財務(wù)控制性的職能結(jié)構(gòu)限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置2.組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給幾種常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點：之一：職能式及其特點關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)職能目標(biāo)計劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算。統(tǒng)計報告正式權(quán)力：職能經(jīng)理優(yōu)勢1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2、促進(jìn)深層次（專業(yè)）技能提高3、促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢1、對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點之三：區(qū)域式及其特點關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢1、存在過多管理費用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突之四：矩陣式及其特點關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線技術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)營性變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機會5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：AA1A2A3

組織設(shè)計是對組織專業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面”的設(shè)置；工作（職位）是功能“面”上更（最）小的專業(yè)功能單位：“點”；流程是“面與面”（主業(yè)務(wù)流程）、“點與點”（具體工作流程）之間發(fā)生功能互動的聯(lián)系機制：“線”?？傊郝毼惑w系基礎(chǔ)化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁聚酯行政總監(jiān)采購法律公共關(guān)系基建工程環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù)*新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn)人事計劃和管理董事會監(jiān)事會副總裁財務(wù)總監(jiān)會計績效管理資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算內(nèi)部審計生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部技術(shù)服務(wù)計劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)務(wù)部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務(wù)部勘探/生產(chǎn)事業(yè)部石化事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工*

符合政府有關(guān)法律法規(guī)sample

職位體系是細(xì)化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基于確立的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定崗進(jìn)而定編的過程。上圖中的每一個框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。2.組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給

隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)減少，員工跨層升遷的機會也就有所減少。同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷(如在某個同級工作部門中調(diào)換不同的崗位)將受到歡迎。因此，通過學(xué)習(xí)新的技能，熟悉部門內(nèi)其他新的角色，培養(yǎng)員工技能的多面性將增大內(nèi)部勞動力供給的強度。當(dāng)現(xiàn)有員工的工作需求有所減少時，組織可以計劃減少內(nèi)部勞動力供給。此時，組織內(nèi)部一個或多個部門出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。3.企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給在收集和分析行關(guān)內(nèi)部勞動力供應(yīng)數(shù)據(jù)時，企業(yè)內(nèi)部人員流動率將對勞動力供給產(chǎn)生重大影響。查明人員流動率很高（或很低）的原因?qū)?nèi)部供給分析非常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時進(jìn)入組織的員工進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。人力資源供給預(yù)測

3.外部勞動力市場分析外部勞動力市場分析

如果組織在需要增加員工時不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招聘。3外部勞動力市場分析人力資源供給預(yù)測

3.外部勞動力市場分析外部勞動力市場的影響因素人口因素社會和地理因素員工類型及其具備的資質(zhì)人力資源開發(fā)政策第三節(jié)外部勞動力市場分析一、外部勞動力市場的影響因素1.人口因素人口結(jié)構(gòu)勞動力結(jié)構(gòu)勞動法律法規(guī)的變化）2.社會和地理因素勞動力的外部供給還會受到社會和地理因素的影響。人們不可能給勞動力市場劃一個明確的地理界限。3.員工類型及其具備的資質(zhì)員工的類型也是外部勞動力供給中需要考慮的一項因素。新畢業(yè)生和專業(yè)人員較之藍(lán)領(lǐng)熟練工人和半熟練工人更易為選擇工作而搬遷。外部勞動力市場分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的員工，而且可以幫助預(yù)計那種類型的人可能在組織中獲得成功。員工所必需的文化素養(yǎng)、技術(shù)能力和資質(zhì)也影響外部勞動力市場。企業(yè)可根據(jù)其中一個或幾個因素來分析勞動力市場。4.企業(yè)的人力資源開發(fā)政策當(dāng)外部勞動力市場難以滿足組織所需的各類條件的人數(shù)時，勞動力供應(yīng)將出現(xiàn)緊缺。相反，寬松的供應(yīng)意味著大批符合條件的人可供挑選。在失業(yè)率相對較高的情況并不意味著勞動力外部供應(yīng)比較寬松。從定量的角度來看，的確如此，但從定性的角度分析，就會發(fā)現(xiàn)情況相當(dāng)復(fù)雜。在失業(yè)隊伍中，企業(yè)很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。但組織無法吸引所需的人員時，通常會采取外包的方式解決問題。這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過培訓(xùn)使其達(dá)到所需標(biāo)準(zhǔn)。二、內(nèi)部與外部勞動力市場供給的比較內(nèi)部勞動力市場的優(yōu)勢1．準(zhǔn)確性高2．適應(yīng)較快3．激勵性強4．費用較低內(nèi)部勞動力市場的局限1．可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。2．容易造成“近親繁殖”。3．此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。

外部勞動力市場的優(yōu)點1．帶來新思想、新方法。2．有利于招到一流人才。3．樹立形象的作用。

外部勞動力市場的不足1．篩選難度大，時間長。2．進(jìn)入角色慢。3．招募成本大。4．決策風(fēng)險大。5．影響內(nèi)部員工的積極性。

內(nèi)部人力資源供給預(yù)測技能清單員工職位年齡工作經(jīng)歷技能學(xué)歷職責(zé)評估中心結(jié)果所掌握的語言、興趣和嗜好（若有需要）持有的牌照和證書潛能強項和弱項訓(xùn)練課程、研討會和進(jìn)修記錄職業(yè)設(shè)計和工作意愿工作地域意愿下屬工作項目和特派職務(wù)人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法接續(xù)計劃法馬爾可夫鏈法相關(guān)矩陣法供給推動模型人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法1.確定人力資源計劃范圍2.確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選3.評價接替人選4.確定職業(yè)發(fā)展需要一、接續(xù)計劃法主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評價結(jié)果將接替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問題較多三個級別。將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評價結(jié)果對接替人選進(jìn)行必要培訓(xùn)，使之能更快勝任將來可能從事的工作。所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍政府人力資源的供給預(yù)測人力資源接替模型二、馬爾可夫鏈預(yù)測分析這種方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢步驟第一步是做一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示一個時期到另一個時期(如從某一年到下一年)在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比(以小數(shù)表示)。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長．根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。用這些歷年數(shù)據(jù)束代表每一種工作中人員變動的概率。就可以推測出未來的人員變動(供給量)情況。將計劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。馬爾科夫分析法職位層次初期人員數(shù)量GJSY離職高層領(lǐng)導(dǎo)（G）40基層領(lǐng)導(dǎo)（J）80高級會計師（S）120會計員（Y）160預(yù)計的人員供給量人員調(diào)動概率期末人員供給量0.800.100.700.050.800.050.150.650.200.200.100.20328566962461048123216406212011068三、相關(guān)矩陣法相關(guān)矩陣法是運用一種結(jié)構(gòu)化表格進(jìn)行人力資源供給預(yù)測并將預(yù)測結(jié)果標(biāo)在表上的常用方法。在預(yù)測工作中，管理人員無論是采用直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結(jié)構(gòu)。該表格簡明地總結(jié)了：

(1)人員配置需求；

(2)關(guān)鍵比率和指標(biāo)；

(3)預(yù)計的人員配置來源。人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法三、相關(guān)矩陣法主要工作種類當(dāng)前人力狀況預(yù)計人力狀況凈變化調(diào)動晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人……員工總數(shù)人員配置需求與來源總表從

到

期間制表人：制表日期：(A)人力需求人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法當(dāng)前計劃收入/員工純收入/員工直接勞動/間接勞動管理人員/員工總體工資成本平均薪資其他關(guān)鍵指標(biāo)（B）關(guān)鍵比率和指標(biāo)三、相關(guān)矩陣法主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升其他組織現(xiàn)有員工的晉升被錄用和參加晉升前培訓(xùn)的員工為緊急任務(wù)而聘用的員工1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人……員工總數(shù)人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法（C）預(yù)計的人員配置來源人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對未來人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。前者用單位及層次間的人員流動率預(yù)測未來的人員流動，后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用。四、供給推動模型人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法供給推動法管理人員專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)工人合計123456……員工總數(shù)項目、職能或組織單位

層次（薪資等級或組織層次）人員分配矩陣

人力資源供給預(yù)測

4.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測典型方法供給推動法管理人員專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)工人合計123456……員工總數(shù)項目、職能或組織單位

層次（薪資等級或組織層次）人員轉(zhuǎn)移矩陣

外部人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法外部人力資源供給預(yù)測方法市場調(diào)查預(yù)測方法相關(guān)因素預(yù)測方法二、外部人力資源供給預(yù)測方法第五節(jié)外部人力資源供給預(yù)測一、市場調(diào)查預(yù)測法市場調(diào)查預(yù)測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和推算，預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的一類方法。由于市場預(yù)測方法強調(diào)調(diào)查得來的客觀實際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。所以，有人稱市場調(diào)查預(yù)測方法是客觀性市場預(yù)測法。人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法1、明確調(diào)查地目的和任務(wù)2、情況分析3、非正式調(diào)查4、正式調(diào)查市場調(diào)查程序5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法1、資料分類2、資料編校3、列表處理4、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法調(diào)查方案普查抽樣調(diào)查典型調(diào)查調(diào)查方法咨詢法文獻(xiàn)查閱法實驗法零基預(yù)測法自身積累資料進(jìn)行調(diào)查會議調(diào)查法直接觀察法人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法類型抽樣方法隨機抽樣單純隨機抽樣分層隨機抽樣分群隨機抽樣非隨機抽樣便利抽樣判斷抽樣配額抽樣抽樣調(diào)查方法分類表人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法影響因素組織因素勞動力生產(chǎn)率二、相關(guān)因素預(yù)測法相關(guān)因素預(yù)測方法是通過調(diào)查和分祈，找出影響勞動力市場供給的各種因素，分析各種因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預(yù)測未來勞動力商場的發(fā)展規(guī)律和趨勢.人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法組織因素相關(guān)因素預(yù)測方法關(guān)鍵的第一步就是分析勞動力數(shù)量對供給的影響。如：對大學(xué)而言，適當(dāng)?shù)慕M織因素可能是學(xué)生的錄取數(shù)；對醫(yī)院而言可能是病人（日）數(shù)；對零售鞋店可能是銷售額；對鋼鐵公司，可能是鋼產(chǎn)量。組織因素要有意義，至少必須滿足兩個條件：與組織基本特性直接相關(guān)，便于根據(jù)這一因素制定組織計劃。所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量的變化成正比。某些行業(yè)，特別是勞動力數(shù)量與產(chǎn)量不成比例的行業(yè)，選擇合適的組織因素可能有困難。第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系第三步：計算勞動生產(chǎn)率第四步：確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整第五步：預(yù)測未來某一年的人員需求量例4某醫(yī)院護(hù)士數(shù)量的預(yù)測。選取組織因素（病人數(shù)/年）為自變量，護(hù)士數(shù)量為因變量歷史上自變量與因變量之間的關(guān)系如下表計算勞動生產(chǎn)率（護(hù)士數(shù)/病人數(shù)）確立勞動生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整預(yù)測未來護(hù)士的需求量鏈接鏈接人力資源供給預(yù)測

5.外部人力資源供給預(yù)測典型方法某醫(yī)院1974-1986年病人與護(hù)士數(shù)量比例數(shù)年份組織因素勞動生產(chǎn)率人員需求病人數(shù)/年護(hù)士數(shù)/病人數(shù)護(hù)士數(shù)197430003/15600197828803/12720198228003/10840198619203/6960返回年份組織因素勞動生產(chǎn)率人員需求病人數(shù)/年護(hù)士數(shù)/病人數(shù)護(hù)士數(shù)197430003/15600197828803/12720198228003/10840198619203/6960199014003/41050199415203/41140199816603/41245對該醫(yī)院1990-1998年護(hù)士需求量的預(yù)測實際預(yù)測人力資源供給預(yù)測

6.人力資源供需不平衡時的解決方案組織人力資源供求平衡的類型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率下降設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低富余人員調(diào)整、內(nèi)訓(xùn)與晉升或外招、延長工時增加報酬、提高勞動生產(chǎn)率、聘用非或全日制臨時用工永久性辭退、機構(gòu)調(diào)整、提前退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時并降低工資、多人計件平衡是相對的不平衡是絕對的人力資源供給預(yù)測

6.人力資源供需不平衡時的解決方案人力資源供給不足時地解決方案額外雇用工人替代額