高級(jí)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)梳理

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1.財(cái)務(wù)管理環(huán)境包括宏觀的理財(cái)環(huán)境和微觀的理財(cái)環(huán)境。理財(cái)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理假設(shè)，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理方法，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容具有決定作用，是財(cái)務(wù)管理理論研究的起點(diǎn)

2.財(cái)務(wù)管理的五次發(fā)展浪潮

（1）第一次浪潮——籌資管理理財(cái)階段（2）其次次浪潮——資產(chǎn)管理理財(cái)階段（3）第三次浪潮——投資管理理財(cái)階段（4）第四次浪潮——通貨膨脹理財(cái)階段（5）地五次浪潮——國(guó)際經(jīng)營(yíng)理財(cái)階段

3.財(cái)務(wù)管理假設(shè)的構(gòu)成：理財(cái)主體假設(shè)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)，有效市場(chǎng)假設(shè)(有效市場(chǎng)分為A弱勢(shì)有效市場(chǎng)B次強(qiáng)勢(shì)有效市場(chǎng)C強(qiáng)勢(shì)有效市場(chǎng)有效市場(chǎng)的三個(gè)特點(diǎn)A當(dāng)企業(yè)需要資金時(shí)，能以合理的價(jià)格在資金市場(chǎng)上籌到資金B(yǎng)當(dāng)企業(yè)有閑置的資金時(shí)，能在市場(chǎng)上找到有效的投資方式C企業(yè)理財(cái)上的任何成功和失誤，都能在資金市場(chǎng)上得到反映），資金增值假設(shè)（載運(yùn)籌資金的過程中會(huì)出現(xiàn)三種狀況A取得了資金的增值（有了盈余）B出現(xiàn)了資金的減值（有了虧損）C自己價(jià)值不變（不盈不虧），理性理財(cái)假設(shè)

4.財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)：利潤(rùn)最大化，股東資產(chǎn)最大化，企業(yè)價(jià)值最大化5.西方企業(yè)并購(gòu)簡(jiǎn)史（特點(diǎn)）：第一次并購(gòu)——橫向并購(gòu)為主其次次并購(gòu)——縱向并購(gòu)為主第三次并購(gòu)——混合并購(gòu)第四次并購(gòu)——特大型并購(gòu)

第五次并購(gòu)——強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和跨國(guó)并購(gòu)

6.科普蘭用數(shù)據(jù)證明，明確的預(yù)計(jì)期的時(shí)間長(zhǎng)度不會(huì)影響公司的價(jià)值，而只會(huì)影響公司價(jià)值在明確的預(yù)計(jì)期間和明確預(yù)計(jì)期之后的分布

7.“企業(yè)集團(tuán)〞指的是以資本為主要紐帶，通過持股，控股等方式緊湊聯(lián)系，協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體

8.企業(yè)集團(tuán)的基本特征：1.企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)法人組成。2.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性。3.企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大。4.企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖型和多元性

9.采用的評(píng)價(jià)主體不一樣，得出的結(jié)論也可能不一樣。

10.國(guó)際財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)新領(lǐng)域，它是基于國(guó)際環(huán)境，依照國(guó)際慣例和國(guó)際經(jīng)濟(jì)法的有關(guān)條款，根據(jù)國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)收支的特點(diǎn)，組織國(guó)際企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。11.外匯風(fēng)險(xiǎn)的種類：1.交易風(fēng)險(xiǎn)2.折算風(fēng)險(xiǎn)3.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)12.風(fēng)險(xiǎn)投資概念？

13.非營(yíng)利組織的預(yù)算的編制：1.收入預(yù)算的編制2.支出預(yù)算的編制3.單位預(yù)算執(zhí)行控制

14.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)

15.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范方法：1.分散法2.降低法3.回避法16.破產(chǎn)危機(jī)的征兆

17.A股權(quán)自由現(xiàn)金流量：是企業(yè)向債權(quán)人支付利息，賠償本金，向國(guó)家納稅，向優(yōu)先股股東支付股利，以及滿足其自身發(fā)展需要后剩余現(xiàn)金流量。

B公司自由現(xiàn)金流量：是公司所有者權(quán)益要求者，包括普通股股東，優(yōu)先股股東和債權(quán)人的現(xiàn)金流量總和。

A和B的最主要區(qū)別在于公司自由現(xiàn)金流量包括了與債務(wù)有關(guān)的現(xiàn)金流量，如利息支出，本金歸還，新債發(fā)行和其他非普通股權(quán)益的現(xiàn)金流量，如優(yōu)先股股利18.并購(gòu)整合的概念和作用：并購(gòu)整合是指將兩個(gè)或者多個(gè)公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。作用：并購(gòu)整合是并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的源泉所在，并購(gòu)整合使得并購(gòu)最終實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

19.并購(gòu)整合的類型：A完全整合B共存型整合C保護(hù)型整合D控制型整合。并購(gòu)整合的內(nèi)容：A戰(zhàn)略整合B產(chǎn)業(yè)整合C存量資產(chǎn)整合D管理整合

20.財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司的區(qū)別：財(cái)務(wù)中心的概念：是對(duì)集團(tuán)所有成員單位的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)業(yè)

務(wù)進(jìn)行管理的母公司內(nèi)部職能部門,是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化管理的一種形式.財(cái)務(wù)中心是一種高度集權(quán)化的資金管理方式,??????

財(cái)務(wù)公司又稱金融公司，是為企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，以中長(zhǎng)期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機(jī)構(gòu)。各國(guó)的名稱不同，業(yè)務(wù)內(nèi)容也有差異。但多數(shù)是商業(yè)銀行的附屬機(jī)構(gòu)，主要吸收存款。中國(guó)的財(cái)務(wù)公司不是商業(yè)銀行的附屬機(jī)構(gòu)，是隸屬于大型集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

21.企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)：A關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系B實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理C利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金

22.分拆上市是公司所有權(quán)重組的一種形式，既不同于資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。分拆上市對(duì)企業(yè)集團(tuán)融資的影響：

Ⅰ、從母公司角度，通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的IPO現(xiàn)金。改善母公司的資產(chǎn)滾動(dòng)性是分拆上市的一個(gè)重要?jiǎng)右颉?duì)于已經(jīng)上市的公司，業(yè)績(jī)欠佳將失去配股資格，從而喪失或降低二級(jí)市場(chǎng)再融資的能力，這類公司可以采取將子公司分拆上市的方式，達(dá)到開拓新的融資渠道的目的。將子公司分拆上市還會(huì)顯著地提升母公司短期業(yè)績(jī)。

Ⅱ、從分拆子公司的角度，分拆上市為子公司開啟了從資本市場(chǎng)直接融資的渠道，從而更好地滿足其項(xiàng)目投資需求。分拆出去的子公司可以從外部籌集資本，資本來源將不再僅僅限于母公司這一渠道，即不再萬元以來母公司其他業(yè)務(wù)的收益所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的唯一支持。

24.為減輕稅負(fù)而設(shè)計(jì)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，從而達(dá)到降低企業(yè)集團(tuán)整體稅負(fù)的目的。

Ⅰ、業(yè)務(wù)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、影響各成員企業(yè)的成本和利潤(rùn)的有：（1）通過零部件、產(chǎn)成品的銷售價(jià)格影響產(chǎn)品成本、利潤(rùn)；

（2）在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間收取較高或較低的運(yùn)輸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)、傭金等以轉(zhuǎn)移利潤(rùn)；（3）通過關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的固定資產(chǎn)購(gòu)置價(jià)格和使用期限來影響產(chǎn)品成本和利潤(rùn)水平；（4）通過提供咨詢、特許權(quán)使用費(fèi)、貸款的利息費(fèi)用以及租金等來影響關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品

和利潤(rùn)。

Ⅱ、企業(yè)集團(tuán)利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行稅收籌劃的優(yōu)勢(shì)：（1）集團(tuán)內(nèi)部各納稅企業(yè)稅率可能存在差異（2）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各納稅企業(yè)盈虧存在差異25.資本經(jīng)營(yíng)的核心是資本控制權(quán)的問題

典型的形式就是通過參股、控股等運(yùn)用較少的資本實(shí)現(xiàn)對(duì)更大規(guī)模、更優(yōu)資產(chǎn)的控制。資本經(jīng)營(yíng)的過程實(shí)際上就是一個(gè)不斷獲得或放棄控制權(quán)的過程，也就是控制的資產(chǎn)不斷優(yōu)化

的過程，通過這一過程，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本收益的最大化。26.企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的作用

Ⅰ、突破規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)Ⅱ、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展的新要求

27.從現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制來看，預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的地位正在變得日益重要。

預(yù)算控制采用事先預(yù)算、事中監(jiān)視、事后分析的方法，既是一種控制機(jī)制和制度化的程序，又是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證。

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系中，預(yù)算控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相互對(duì)應(yīng)，構(gòu)成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。28.預(yù)計(jì)的概念與內(nèi)容

預(yù)算是在預(yù)計(jì)的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式，對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所做的數(shù)量說明。預(yù)算的特點(diǎn)：（1）預(yù)算是包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算；

（2）預(yù)算可以用價(jià)值形式反映，也可以用其他數(shù)量形式反映；（3）預(yù)算應(yīng)當(dāng)有明確的目標(biāo)；（4）預(yù)算以預(yù)計(jì)為前提29.全面預(yù)算的管理模式

Ⅰ、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式（1）預(yù)算管理體系構(gòu)成。（特點(diǎn)：企業(yè)以利潤(rùn)最大化作為預(yù)算編制的核心，預(yù)算編制的

起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤(rùn)）

編制利潤(rùn)預(yù)算一個(gè)關(guān)鍵的重點(diǎn)也是難點(diǎn)，就是合理確定預(yù)算利潤(rùn)數(shù)。編制利潤(rùn)預(yù)算、確定預(yù)算利潤(rùn)遵循的原則：

①預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略性②預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有可行性③預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有科學(xué)性④預(yù)算利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一性（2）編制預(yù)算的程序

第一步，母公司確定各子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司其次步，子公司與母公司就母公司初擬的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行協(xié)調(diào)

第三步，子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算第四步，母公司匯總各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司的預(yù)算（3）簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)

以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式有助于企業(yè)集團(tuán)管理方式由直接納理轉(zhuǎn)向間接納理；有利于明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性；有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。

這種預(yù)算管理模式的缺陷：可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤(rùn)，忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤(rùn)，增加企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤(rùn)。Ⅱ、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式30.利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)

對(duì)于利潤(rùn)中心進(jìn)行考核的指標(biāo)主要是利潤(rùn)。盡管利潤(rùn)指標(biāo)具有綜合性，利潤(rùn)計(jì)算具有強(qiáng)制性和較好的規(guī)范化程度，依舊需要一些非貨幣的衡量方法作為補(bǔ)充，包括生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會(huì)責(zé)任、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。在估量利潤(rùn)中心的利潤(rùn)時(shí)，解決的問題：（1）選擇一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)，包括如何分派成本到

該中心；（2）為在利潤(rùn)中心之間轉(zhuǎn)移的商品確定價(jià)格。

31.國(guó)際財(cái)務(wù)管理的定義：國(guó)際財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)新領(lǐng)域，它是基于國(guó)際環(huán)境，按

照國(guó)際慣例和國(guó)際經(jīng)濟(jì)法的有關(guān)條款，根據(jù)國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)收支的特點(diǎn)，組織國(guó)際企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。

32.交易風(fēng)險(xiǎn)的避險(xiǎn)方式

（1）遠(yuǎn)期外匯交易保值（2）貨幣市場(chǎng)套期（3）外匯期權(quán)交易保值

折算風(fēng)險(xiǎn)的避險(xiǎn)方式：

（1）調(diào)整外匯凈受險(xiǎn)資產(chǎn)（2）平衡資產(chǎn)與負(fù)債數(shù)額經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的避險(xiǎn)方式

（1）多元化的生產(chǎn)（2）多元化的銷售（3）多元化的購(gòu)買（4）多元化的融資（5）多元化的投資

33.中小企業(yè)融資管理：A中小企業(yè)內(nèi)部融資B中小企業(yè)的間接融資C中小企業(yè)的直接融資風(fēng)險(xiǎn)投資：是一種主要向科技型，高成長(zhǎng)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資或者為其提供管理和咨詢服務(wù)，以期在被投資企業(yè)發(fā)展成熟后，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓獲取收益的投資行為。34.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)：宏觀上可以采用預(yù)計(jì)分析法，系統(tǒng)研究法，決策分析法，，環(huán)境分析法，動(dòng)態(tài)分析法；微觀上可以采用財(cái)務(wù)狀況分析法，資產(chǎn)負(fù)債分析法，因素分析法，平衡分析法，專家看法法。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)可以通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)問卷進(jìn)行

35.破產(chǎn)危機(jī)征兆：財(cái)務(wù)指標(biāo)A現(xiàn)金流量B銷售額非正常下降C現(xiàn)金大幅度下降而應(yīng)收賬款大幅度上升D財(cái)務(wù)比率

報(bào)表A損益表B引產(chǎn)負(fù)債表多變量判定模型——Z計(jì)分模型

簡(jiǎn)答題：

1.并購(gòu)的概念、并購(gòu)的動(dòng)因有哪些？

概念：并購(gòu)，一般是指兼并和收購(gòu)。主要指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)

的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組活動(dòng)。動(dòng)因：①獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)②降低交易費(fèi)用③多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2.并購(gòu)過程中主要財(cái)務(wù)問題有哪些？

在整個(gè)并購(gòu)過程中涉及到的財(cái)務(wù)問題主要有

第一階段，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，對(duì)候選目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)可行性分析。財(cái)務(wù)是其次階段的核心，主要內(nèi)容包括A確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值和并購(gòu)溢價(jià)的允許范圍，從而確定并購(gòu)區(qū)間B確定支付方式，支付方式主要有現(xiàn)金，股票和承受債務(wù)三種，不同的支付方式會(huì)產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)效果C確定籌資方案

第三階段，評(píng)價(jià)并購(gòu)成功與否。上訴幾大問題歸結(jié)于：企業(yè)估值、支付方式和籌資方案的選擇以及并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)三部分

3.什么是管理層收購(gòu)（MBO）。管理層收購(gòu)（MBO）有什么優(yōu)點(diǎn)。

定義：是指目標(biāo)公司的管理層利用外部融資購(gòu)買本公司的股份，從而改變本公司的所有

者結(jié)構(gòu)，控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。管理層收購(gòu)是杠桿并購(gòu)的一種特別形式，檔杠杠并購(gòu)中的主并方是目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理人員時(shí)，杠杠并購(gòu)也就是管理層收購(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：1.從理論上來說，管理層收購(gòu)有助于降低代理成本，有效鼓舞和約束管理層，提

高資源配置效率

2.從鼓舞的角度來講，管理層收購(gòu)有利于激發(fā)企業(yè)家充分發(fā)揮管理才能。3.管理層收購(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

4.什么是杠桿收購(gòu)。杠桿收購(gòu)有什么特點(diǎn)。

杠桿并購(gòu)定義：并購(gòu)方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對(duì)目標(biāo)

公司進(jìn)行收購(gòu)，收購(gòu)成功后再以目標(biāo)公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。

實(shí)質(zhì)是以現(xiàn)金支付并購(gòu)對(duì)價(jià)的一種特別融資方式。

特點(diǎn)：①杠桿并購(gòu)的負(fù)債規(guī)模較一般負(fù)債籌資額要大，其用于并購(gòu)的自有資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)少

于完成并購(gòu)所需要的全部資金，前者的比例一般為后者的10%~20%；

②杠桿并購(gòu)不是以并購(gòu)方的資產(chǎn)作為負(fù)債融資的擔(dān)保，而是以目標(biāo)公司的資產(chǎn)

或未來或有收益為融資基礎(chǔ)，并購(gòu)企業(yè)用來歸還貸款的款項(xiàng)來自目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或現(xiàn)金流量，也就是說，目標(biāo)企業(yè)將支付它自己的售價(jià)；

③杠桿并購(gòu)的過程中尋常存在一個(gè)由交易雙方之外第三方擔(dān)任的經(jīng)紀(jì)人，這個(gè)

經(jīng)紀(jì)人在并購(gòu)交易的雙方之間起促進(jìn)和推動(dòng)作用。

5.中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。

特點(diǎn)：①中小企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)普遍較弱

②中小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱、信用等級(jí)較低

③中小企業(yè)的融資渠道相對(duì)有限④中小企業(yè)對(duì)管理者的約束較多

6.國(guó)際財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

特點(diǎn)：①國(guó)際企業(yè)的理財(cái)環(huán)境更加繁雜

②國(guó)際企業(yè)的資金籌集具有更多的可選擇性③國(guó)際企業(yè)的資金投入具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性

7.企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)有哪些特點(diǎn)。如何進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的決定。

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主題繁雜化2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制

3.企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶4.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性

集權(quán)管理優(yōu)點(diǎn)：A有利于在重大事項(xiàng)上迅速果斷地作出決策；B企業(yè)的信息在縱向能夠得到比較充分的溝通；C管理者具有權(quán)威性，易于指揮

缺點(diǎn)：A壓抑了下級(jí)的積極主動(dòng)性B企業(yè)信息在橫向不利于溝通C管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的最前沿較遠(yuǎn)，不熟悉狀況，簡(jiǎn)單做出武斷的決策

分權(quán)管理優(yōu)點(diǎn)：A分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，儉約縱向信息傳遞的時(shí)間B分權(quán)單位直接面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，決策針對(duì)性強(qiáng)C有利于信息的橫向溝通，并鼓舞了下級(jí)的積極性

缺點(diǎn)：雖然一般的事項(xiàng)決策較快，但是重大的事項(xiàng)的決策速度被減緩了B上下級(jí)溝通慢，信息分散化和不對(duì)稱的現(xiàn)象較常見C分權(quán)單位簡(jiǎn)單各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。集權(quán)分權(quán)的選擇：集權(quán)與分權(quán)是對(duì)企業(yè)權(quán)力分派的兩種對(duì)立的措施，這兩者對(duì)權(quán)力分派的方向恰恰相反，集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費(fèi)；分權(quán)是為了靠近市場(chǎng)，降低溝通成本，提高反應(yīng)速度，提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要一個(gè)協(xié)調(diào)，互動(dòng)，高效的組織，又要一個(gè)遵循法律上相對(duì)獨(dú)立性，直接面對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，具有寬松氣氛，有利于創(chuàng)新的組織。所以。企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)不是絕對(duì)的，典型的集權(quán)和分全都是不存在的，不同的類型，不同的時(shí)期，不同的領(lǐng)域和不同的人力資源條件（分權(quán)越大，要求管理者素質(zhì)越高控制能能力越強(qiáng)），要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)集權(quán)和分權(quán)各有側(cè)重。

8.什么是EVA。EVA指標(biāo)有什么特點(diǎn)。

經(jīng)濟(jì)附加值(簡(jiǎn)稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)增加值。等于企業(yè)稅后息前利潤(rùn)減去全部占用資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。

特點(diǎn)：①?gòu)墓蓶|角度重新定義了企業(yè)的利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本。

②該評(píng)價(jià)體系提供了一個(gè)單一的、協(xié)調(diào)的目標(biāo)，使得所有決策都模式化、可以監(jiān)測(cè)，

并可以用同樣的尺度來評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目是使股東的資產(chǎn)增加了還是減少了。

③應(yīng)用EVA能夠建立有效的鼓舞報(bào)酬系統(tǒng)，這種系統(tǒng)通過將管理者的報(bào)酬與從增

加股東資產(chǎn)的角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的EVA指標(biāo)相掛鉤，正確引導(dǎo)管理者的努力方向，促使管理者充分關(guān)注企業(yè)的資本增值和長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。

案例分析：

1.并購(gòu)雙方介紹

2.并購(gòu)的動(dòng)因及目標(biāo)目標(biāo)。對(duì)目標(biāo)公司出手動(dòng)機(jī)的審查

一般來講動(dòng)機(jī)主要是：目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)不善，股東欲出售股權(quán)；目標(biāo)公司股東為實(shí)現(xiàn)新的投資機(jī)遇，需要轉(zhuǎn)換到新的行業(yè)；并非經(jīng)營(yíng)不善，而是目標(biāo)公司大股東急需大量資金投入，股出售部分股權(quán)；股東不滿意目標(biāo)公司管理，故常以并購(gòu)的方式撤換整個(gè)管理集團(tuán)；目標(biāo)公司管理人員出于自身地位與前途考慮，而愿意被大股東收購(gòu)；目標(biāo)公司調(diào)整多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，常出售不符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者獲利不佳的子公司對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的審查：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，投資風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)共享評(píng)價(jià)目標(biāo)公司：估價(jià)在企業(yè)并購(gòu)中具有核心地位主并方動(dòng)因?獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

?降低交易費(fèi)用?多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

?實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)1.擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用

2.提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位

3.取得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力4.實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤(rùn)

5.為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購(gòu)取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源

6.通過收購(gòu)跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)

3.并購(gòu)的方式。

①控股合并②吸收合并③新設(shè)合并④

4.支付的方式現(xiàn)金：（優(yōu)點(diǎn)）對(duì)目標(biāo)企業(yè)股東而言，現(xiàn)金支付可以使他們及時(shí)得到確定的收益?，F(xiàn)金支付的最大好處是現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會(huì)受到影響，現(xiàn)有股東控制權(quán)不會(huì)被稀釋。同時(shí)現(xiàn)金支付可以迅速完成并購(gòu)（缺點(diǎn)）即時(shí)形成納稅義務(wù)，沒有其他遞延或者滯后納稅的可能，現(xiàn)金支付會(huì)給主并公司造成沉重的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)股票：（優(yōu)點(diǎn)）主并公司不需要支付大量的現(xiàn)金，不會(huì)影響主并企業(yè)的現(xiàn)金狀況，并購(gòu)?fù)瓿珊螅繕?biāo)企業(yè)股東不會(huì)失去他們的所有權(quán)而是成為并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)的新股東（缺點(diǎn)）：對(duì)于主并企業(yè)來說會(huì)使其股本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，主并企業(yè)股權(quán)稀釋的極端結(jié)果是目標(biāo)企業(yè)的股東通過主并企業(yè)增加發(fā)行的股票取得了對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)的主導(dǎo)控制權(quán)，再者，股票方式所需手續(xù)較多，耗時(shí)耗力，不想現(xiàn)金支付那樣靈敏迅速承受債務(wù)：（優(yōu)點(diǎn)）對(duì)主并企業(yè)來說，可以延期支付股利。從而為公司提高額外的股本基礎(chǔ)對(duì)主并企業(yè)來說，采用可轉(zhuǎn)換債券這種方式好處是A企業(yè)能以比普通債券更低的利率和寬松的契約條件出售債券B提供了一種能比現(xiàn)行價(jià)格更高的價(jià)格出售股票的方式C開發(fā)新產(chǎn)品或者新業(yè)務(wù)時(shí)，這種方式所獲得的額外利潤(rùn)正好于轉(zhuǎn)換期一致

對(duì)目標(biāo)企業(yè)來說好處是A具有債券的安全性和作為股票可是本金增值的有利性相結(jié)合的雙重性質(zhì)B在股票價(jià)格較低時(shí)，可以將它轉(zhuǎn)換期延遲到預(yù)期股票上升的時(shí)期。

5.并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

（1）協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；（2）提高運(yùn)作速度，特別是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時(shí)更是如此；（3）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇；

（4）加強(qiáng)合之間的技術(shù)交流，使他們?cè)诟髯元?dú)立的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

（5）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)；

（6）通過聯(lián)盟可獲得重要的市場(chǎng)情報(bào)，順利地進(jìn)入新市場(chǎng)，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于銷售的增長(zhǎng)；

（7）大公司以股票或R＆D合約方式的投資將會(huì)給小公司注入一筆資本

（8）由于大量聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益；（9）組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場(chǎng)營(yíng)銷信息，使他們對(duì)于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng)；

（10）營(yíng)銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，進(jìn)入單方難以滲透的市場(chǎng)。

6.并購(gòu)的整合。（整合的內(nèi)容，整合的原則，整合的要點(diǎn)，整合的方式，如何進(jìn)行整合。）

并購(gòu)整合的類型：A完全整合B共存型整合C保護(hù)型整合D控制型整合。并購(gòu)整合的內(nèi)容：A戰(zhàn)略整合B產(chǎn)業(yè)整合C存量資產(chǎn)整合D管理整合E文化整合

整合的原則：1.統(tǒng)一性原則2.有效性、及時(shí)性原則3.結(jié)構(gòu)匹配性原則4.成本效益原則5.靈活性、強(qiáng)制性原則整合的要點(diǎn)整合的方式

如何進(jìn)行整合

一、企業(yè)文化整合的重要性????企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，影響企業(yè)員工的價(jià)值觀和思維方式。企業(yè)并購(gòu)是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會(huì)對(duì)人們固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)。這是企業(yè)文化的碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙碇T多問題，假使不能合理處理這些問題就可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

三、企業(yè)文化整合的具體操作????1．找出并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)在企業(yè)文化上的一致點(diǎn)和不同點(diǎn)??2．找出文化整合的主要障礙????3．整合雙方的企業(yè)文化??整合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化要注意以下問題：（1）文化的移植要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際狀況。2）并購(gòu)方還要滿足目標(biāo)企業(yè)職工的物質(zhì)需求。（3）文化整合不能操之過急。（4）根據(jù)不同的員工采取不同的方法。（5）作好宣傳工作。6）最終，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的方針。

7.并購(gòu)后的效益8.并構(gòu)建議

計(jì)算題：（A卷）

1、某百貨公司2023年的息稅前凈收益為5032億元，資本性支出為3.10億元，折舊為2.07

億元，銷售收入為72.30億元，營(yíng)運(yùn)資本占銷售收入的比重為20%，所得稅稅率為40%，

債券利率為7.5%。預(yù)期今后5年內(nèi)將以8%的速度高速增長(zhǎng)，

值為1.25，稅前債務(wù)成

本為9.5%，負(fù)債比率為50%。5年后公司進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)期，穩(wěn)定增長(zhǎng)階段的增長(zhǎng)率為5%，

值為1，稅前債務(wù)成本為8.5%，負(fù)債比率為25%，資本性支出和折舊相互抵銷。

市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率為5%。

答：Ⅰ、計(jì)算公司高速成長(zhǎng)期的現(xiàn)金流

FCF=EBIT(1-稅率)+折舊-資本性支出-追加營(yíng)運(yùn)資本

FCF2023=5.32*（1+8%）*（1-40%）+2.07*（1+8%）-3.10*（1+8%）-72.30*8%*20%=1.18（萬元）

FCF2023=3.72+2.41-3.62-1.25=1.26FCF2023=4.02+2.60-3.91-1.35=1.36FCF2023=4.34+2.81-4.22-1.46=1.47FCF2023=4.69+3.03-4.56-1.58=1.58

Ⅱ、估計(jì)公司高速成長(zhǎng)期的資本加權(quán)平均成本（WACC）高速成長(zhǎng)階段的股權(quán)資本成本=7.50%+1.25*5%=13.75%

高速成長(zhǎng)階段WACC=13.75%*50%+9.5%*(1-40%)*50%=9.725%Ⅲ、計(jì)算高速成長(zhǎng)階段公司自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值

高速成長(zhǎng)階段FCF的現(xiàn)值=1.181.261.361.471.58++++=5.15（億元）23451+9.725%（1+9.725%）（1+9.725%）（1+9.725%）（1+9.725%）

Ⅳ.估計(jì)第6年的公司自由現(xiàn)金流量

FCF2023=4.69?（1+5%）-72.30?（1+8%)5?5%?20%?3.86(億元）

Ⅴ.計(jì)算公司穩(wěn)定增長(zhǎng)期的WACC

穩(wěn)定增長(zhǎng)期的股權(quán)資本成本=7.5%+1?5%=12.5%